1、第八章 企业战略实施,战略思想只有转化为战略行动，才能够发挥作用和体现价值。 选择战略之后，还有更重要的工作战略实施。许多组织花费大量的时间、精力和金钱制定战略和选择战略，但对于实施战略的条件、手段、成本和收益却研究甚少、重视不足。这样做的结果，不止是事倍功半，前期的投入也将付诸东流。 实施战略，是由一系列活动组成的系统工程。要完成这项工程，需要企业组织结构、资源配置、管理制度这“三驾马车”的顺畅运行和协同功效。因此，在企业战略实施过程中，必须把组织结构与战略的匹配、资源与战略的匹配、管理制度与战略的匹配作为关注和研究的重点，把三者的有机运行作为执行的要务。,第一节 资源配置与战略实施,“巧妇
2、难为无米之炊”。没有资源，什么样的战略都无法实施。因此企业在战略实施过程中，必须对所属资源进行优化配置，才能充分保证战略的实现。加里哈默尔教授有一篇重要的文章战略延伸与资源杠杆运用，其中，对资源的配置进行了非常好的论述。在这篇文章中他提出了企业利用资源的五个原则：集中，积累，互补，节省，速用。有个台湾学者在此基础上发展出了利用资源的十原则，具体如下：,一、集中资源,集中资源涉及到两个概念：集用和专用。 1.集用 集用就是指资源和能力的集中使用。假定要开发一个新产品，从销售部、科研部、生产部、工程部各调一个人出来，组成攻关小组，在未来三个月内创造出新产品。这就是集中使用资源和能力。集中资源很重要
3、，在战场上集中部队的有生力量，就可以消灭敌人的薄弱一环。当年明朝廷派了几十万大军去围剿努尔哈赤，在现在的抚顺，两军交上了锋，这就是有名的“萨尔浒”战役。虽然明朝的几十万大军分成四路，但是努尔哈赤有一句名言：“恁尔几路来，我只一路去。”换句话讲他把他的几万大军全部集中起来，专门找敌人最弱的一环来进攻。经过三次大战，明朝廷的几十万大军全部撤回关内。这就是集用的效果。,2.专用 专用是指能力和资源的专门使用。假定某分公司总经理的工作重点是开发业务，那就不要给他其他任务，让他专心开发业务；财务经理，就让他专心做财务，不要让他分心。这就是能力和资源的专门使用。 集用和专用最大的不同点是，集用是集中各种资
4、源专门围绕某一个目标而服务，专用是使用一种资源为某个目标专门服务。 集用和专用在企业和生活中的例子很多。例如，如果有一个很好的业务员，业务总是第一，那么他是不是可以提升成业务经理呢?不一定，因为专用这个人做好业务，对企业反而更好。 人可以专用，那么机器可不可以专用呢?当然可以。上海的制药厂，每一家工厂都是专用这个工厂生产这种药，就集中生产这种药，其他的药由其他厂生产。这是因为如果转换生产另外一种药，中间要浪费很多的成本。,二、积累资源,积累资源也涉及到两个概念：善用与学用。 1.善用 善用，就是资源的妥善利用。例如，把人放在适当的岗位，给他适当的权力和适当的回馈。只有妥善利用，才能更好地发挥效
5、率。妥善的利用就是人尽其才、才尽其职、物尽其用、时尽其效、地尽其利。假如企业买了一台机器，一定要规划好每天使用多少小时，每天要维修多少小时，如果要滚动地利用，不给它休息的时间，机器很快就会瘫痪。,2.学用 学用就是学习别人利用资源的经验，通过参观考察，看别人怎么做。例如出国考察，到美国、欧洲的企业，看别人如何管理工厂，这就是学习别人善用资源的经验，而且善用资源不一定向同行业学习，也可以跨行业学习。新加坡经常向经色列学习。例如，向以色列学习海水淡化技术。以色列是一个缺水的地方，所以它需要把海水淡化，它的海水淡化技术在世界上都是很先进的。几年前新加坡下定决心建了两个海水淡化厂，全部从以色列取材。很
6、多农业国家也到以色列那边取材，学习水利灌溉技术。虽然以色列缺水，但是它同样搞农业，它的农业灌溉系统也是非常先进的。,三、互补资源,互补资源包括混用与均用两种概念。 1.混用 混用就是把不同形式的资源加以混合使用，使每个资源的价值增加。中国有一句话叫做“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，其实说的就是这个意思。 2.均用 均用是要求组织在每一方面的能力和资源都不会被平庸的资源给浪费掉。一个企业最容易浪费的资源是什么?是人。如果一个企业的老板、总裁、副总裁平庸，那么下面人的资源就都被浪费掉了，所以企业要确保最高位置的人是最优秀的，优秀的企业必须用优秀的人才。经济学上有劣币逐良币的现象，管理上也有坏员工驱走好
7、员工的现象。公司里懒惰的员工没有受到惩罚，反而大行其道，努力工作的员工会觉得不公而选择离开，这时，好的人才资源就被平庸的资源浪费掉了。所以，企业必须关注组织在每一方面的能力和资源不会被平庸的资源浪费掉，这就是均用的原则。,四、节省资源,节省资源包括复用、谋用与惜用。 1.复用 复用，即资源重复使用在不同的领域。如果整个企业进行制度化、电脑化、科技信息化的管理，那么这个企业每开一个新工厂或分公司，就可以把整个管理系统复制过去，从而减少学习成本，使效率大幅度提高。像肯德基、麦当劳，能够把各种各样的制度复用，在各个领域都能够开发商业。 2.谋用 谋用，即运用影响力来利用别人的资源，以实现组织的目标。
8、例如，中国与俄罗斯合作，中国可以从俄罗斯得到能源，俄罗斯可以从中国得到资金和物资。 3.惜用 惜用，即珍惜地使用资源。例如，珍惜使用水电资源，维修保养机器设备，让员工休息、休养等。惜用的另外一层含义是，不冒不必要的危险，不随便投资，不草率决策，甚至有时隐瞒自己真正的企图，当时机来到时才予以公布。,四、速用资源,速用资源，即缩短资源的耗用和收益回报的“时间”，是一种资源杆杠效用。所谓速用，通俗地讲，就是赶快用，今天学了，明天能够马上用。 综上所述，资源的使用共有10个原则：集用、专用、善用、学用、混用、均用、谋用、惜用、复用与速用。这10个原则就是10种资源杠杆方式。,二、企业组织结构 （一）企
9、业组织结构的基本概念所谓“组织”，是指为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。这一定义包含三层意思:1、组织必须具有目标，因为任何组织都是为目标而存在的，目标是组织存在的前提。2、没有分工与合作也不能称为组织，分工与合作的关系是由组织目标限定的。3、组织要有不同层次的权力与责任制度，这是由于分工之后，就要赋予每个部门乃至每个人相应的权力和责任，以便于实现组织的目标。,（二）建立企业快速反应的组织结构1、使组织变瘦:适当合并关系密切的部门企业的组织结构主要是按职能部门划分的，如设计、工艺、生产、销售、供应、财务等，在这几个部门中，设计与工艺、生产与销售、供应
10、与财务是关系较为密切的几对部门。因为设计师往往是从产品的创造性和性能要求出发来设计产品，而工艺人员则主要从工艺性、可制造性等方面来看待评价该设计，二者角度不同，部门分割后易于形成矛盾。生产部门与销售部门关系密切，生产多少产品，必须根据销售的多少来定，生产多了便是浪费。采购是企业用钱大户，它必须与财务部门保持良好的联系。,这些关系密切的部门在工作中越容易产生矛盾，因此就越需要沟通和合作。目前国内有的企业已经在进行这方面的改革尝试，将设计与工艺、生产与销售、采购与财务部门合并，由6个部门变为3个部门，部门合并后，关系得以理顺，沟通得到加强，合并后部门内有了共同利益，易于从对方角度出发全面考虑如何完
11、成战略任务，综合考虑面临的机遇及问题，因此企业的快速反应能力就大大加强。以上这种方式相当于在传统金字塔型组织结构形式上将横向长度变短，因此可形象地称为“使组织变瘦”。,2、组织扁平化:减少中间管理层次中间管理层次过多造成企业内部信息传递路径长、环节多、速度慢、信息失真，是影响快速反应和决策速度的重要原因。近年来，由于计算机信息技术的发展，中层管理人员传统上只作为传送信息的中转站的作用已逐渐被计算机所取代，扩大了管理人员的手和眼，扩大了他们的管理幅度。计算机管理信息系统和ERP(企业资源计划系统)以及网络系统(lnternet和Intranet)在企业中的建立为企业组织扁平化改革提供了条件，而且
12、随着计算机和信息技术的发展，对企业组织机构扁平化的作用越来越大。,3、建立各种跨部门团队，加强部门之间信息的横向沟通和相互合作在传统组织结构中处理事情往往是串行的过程，从设计到工艺部门到生产技术部门进行工艺装备和检验设备的准备、采购部门发订单准备采购等一切准备好再开始生产，这样各部门之间沟通少，在时间上造成极大浪费，企业对市场反应能力大大下降。目前并行工程日益成为工程和管理领域中人们关注的问题。并行工程的核心思想是：在新产品开发过程中，组织一个包括设计、I艺、制造、检测、财务、销售，甚至包括供应商和用户在内的一个跨部门的团队，进行产品开发，这样就大大缩短了产品上市时间，提高了企业对市场需求反应
13、的能力。美国英特尔公司奔腾芯片的开发、DEC公司阿尔法芯片的开发、波音公司777飞机的研制等都是实例。实际上，除了新产品开发任务之外，企业还有生产工作中的团队、服务工作中的团队，等等。,4、全员参与管理:加强企业上下之间的沟通与合作实行全员参与管理的措施之一是适当授权，即把传统上本来由上级决定的事情交由下一级去做决定。参与管理就是让下一级人员分享上级的部分决策权，在一定权限内下级遇到某一问题时，他不必上报，而是自己作决定去处理，这样企业对市场反应速度就加快了。例如:瑞典富豪汽车制造厂，有很多自治装配小组，一般由十儿个人组成，他们自己给自已定工作计划和时间安排，自己解决质量问题，在一定范围内有决
14、策传统上由上级决定事情的权力。,（三）组织结构适应战略发展的标准,1、产生共同愿景； 2、反映企业的发展趋势； 3、具备催人奋进的精神张力,三、企业重组、流程再造与战略实施,（一）企业重组与战略实施所谓重组是指通过人员精简、规模适度化或组织层次减少等手段改造组织结构，使组织中的员工人数、业务单位数量和组织层次减少，进而达到收缩组织规模的一种管理技术。缩小规模，有利于节约开支、提高效率。 重组的压力主要来自两个方面：一是商务活动的电子化。互联网的巨大力量，正在改变着传统的商务方式。建立基于互联网技术的电子化、网络化系统，采购原材料，分销或直销产品，服务客户，已经成为组织赢得竞争优势的主要手段。电
15、子化、网络化系统有一个重要特点，即以十分有限的物质资源或实体规模，就可以建造无限的虚拟世界至少在理论上可以实现。这是许多公司重组机构、收缩规模组织实体规模的重要原因。二是全球化的产业竞争日趋激烈。激烈的市场竞争，使得越来越多的公司不得不采取精兵简政、减员增效等措施。因为一个机构臃肿、人浮于事的组织，难以与结构精致、精兵强将的组织竞争。,（二）流程再造与战略实施,流程再造是指重新设计和构建工作岗位、生产过程或业务流程。简而言之，流程再造，就是对业务流程进行全新设计和根本改造。再造流程的主旨是：降低成本、提高产品质量、升级服务水平和加快生产速度。 一般来说，企业内部业务流程可以分为操作性流程与管理
16、性流程。操作性流程包括：产品开发、获得顾客、消费者需求认知、制造、综合后勤、订单管理、售后服务等；管理性流程包括：业绩监测、信息管理、资产管理、人力资源管理、计划与资源分配等；关键流程包括：产品开发、订单管理、资产管理。流程，特别是核心流程对形成企业的竞争非常重要。为此，企业就要通过对企业流程的有效统筹来支持企业的战略实践，即进行业务流程的再造。流程再造，一般不会改变组织的结构，也不意味着一定会减少工作岗位或裁减员工。再造的对象，主要是企业分部或分公司。 流程再造是实施扭转战略的有效方式。通过再造流程，能够突破组织长期形成旧规则或旧制度。流程再造不是“微调”，而是要“换频道”；假定面对的是一家
17、新公司，所要做的工作，是为这家新公司设计和建造工作秩序。由于迈克尔哈默的努力，使流程再造概念得以广泛流行。迈克尔哈默认为，流程再造应该遵循以下七项基本原则：,(1)围绕结果而不是任务来组织。设计一个人或一个部门的工作，要围绕目标和结果，而不是围绕单一或系列任务。(2)让需要这个流程产出的人执行该流程。运用计算机信息系统，流程再造已经可以做到让需要流程工作结果的人自己完成流程。(3)把信息处理工作纳入到产生该信息的实际工作中。产生信息的人员或部门也要处理这些信息并加以运用，而不是把原始数据交给企业中其他人来解释。(4)对于地域分散的资源，要像它们是集中的一样来处理。为了达到协调一致的目的，公司可
18、以运用现代信息系统，把实际资源集中在一个地点，而灵活地为各地提供服务。,(5)把平行活动联结起来，而不是整合其结果。对于那些由分立部门执行，而结果最终又要整合起来的不同活动，应该让它们在执行过程中就相互沟通，以利于整合。 (6)把决策点放在工作执行地点，把控制植入工作过程之中。执行工作的人员应该作决策并且自我控制。(7)一次就在信息源头把信息捕捉住。不要每个部门都建立自己的数据库与信息处理活动，信息应该放在网络上。所有人都能取得数据。,四、管理制度与战略实施,一个企业的管理制度必须要与企业的战略目标相配套，在执行战略的时候，战略不同，相应的制度也不同。例如，落实产品开发战略所需要的管理制度和激
19、励或评估科技人员表现的制度就是不同的。在考虑一个企业的运转时，战略目标是第一位的，其次是组织结构，第三是管理制度。一个企业里的制度有很多，例如计划、预算、会计、战略制定、战略执行、战略控制、战略评估、资讯、生产、品质、采购、销售管理、绩效评估、赏罚等，这些制度的制定都要遵循以下几条原则。 1.管理制度必须服务于战略目标 战略目标的制定要先于管理制度的制定，而且要根据不同的战略目标设定不同的管理制度。 2.制度要服务于组织结构 上面提到企业运转首先要考虑的是战略，其次是组织结构，第三是制度，这三者必须三位一体，相互配套。要完成一个战略目标，就是要有这一套相应的配套机制，机制就是机构和制度。,3.
20、制度应该简单有效 如果制度定得太复杂，重点不明确，员工执行起来就会有所偏差。 4.制度不应该官僚和僵化 不要每样东西都制度化，比如某个员工工作习惯不好，就为他专门设计一套行为规范制度。这种做法对吗?有时候对，有时候不对既然是工作习惯不好，应该制定更好的激励制度去管理，不要为一个人专门定一个制度。制度太多、太官僚，就浪费了资源。所以制度如果定得过细，也会浪费资源，使企业的机制僵化。,5.制度执行应该有先后次序 假设在一家公司里，科技制度是先于其他制度的，那么这家公司制定战略目标首先考虑的就是科技的研究方向。根据战略目标设定什么样的组织结构，需要什么样的制度配套，是公司发展的重点。如果科技研发制度
21、先行，其他的制度就可能要放缓。 6.制度要根据环境的变化不断地改善 没有放诸四海而皆准的制度，也没有三年五年不变的制度，制度要根据企业发展的内外环境不同来不断进行调整和完善。7.制度的建立要兼顾情、理、法制度建立之前的原则是情理法，制度建立之后的原则应该变为法、理、情。但是在中国，制定制度一般会先考虑情，其次是理，最后考虑法。合情合理容易被接受，合法不一定容易被接受，可能是被逼就范，并不代表员工对制度心服口服。,适用于美国总统的六条规则：,(1)不要顽固坚持要做的事“环境的变化需要对战略的重点及时调整”。 (2)集中精力，不要分散“资源的有限性要求要有突出的战略重点”。 (3)决不对一件肯定的
22、事情过于自信“经验是不能保证未来的成功的”。 (4)一个卓有成效的总统不搞微观管理“做自己应该做的事”。 (5)总统在政府中没有朋友“营造公正、公平的文化”。 (6)一旦当选了，立即停止竞选那一套“理性、务实的经营”。,第九章 企业战略控制,第一节 企业战略控制（一）,一、战略失效与战略控制 （一）战略失效战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。,(1)企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望; (2)战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻; (3)战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口; (4)用人
23、不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守; (5)公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误; (6)企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。,战略失效的主要原因,战略失效的“浴盆曲线”,（二）战略控制战略控制是指将预定的战略目标效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施藉以实现企业战略目标的动态调节过程。战略控制的目的主要是控制战略失效，确保战略目标的有效实现。具体体现在以下两个方面: 一是保证战略方案的正确实施;二是检验、修订、优化原定战略方案。,战略控制主要关心的问题,1)现行战略实施的有效性问题;2)制订战略方案的前提，如战略
24、环境及预 测等问题的可靠性问题;3）早期发现战略方案修正的必要性问题和优化的可能性问题;4)有无引起对战略方案与战略规划总体进行重新评价的问题。,二、战略控制层次与类型,战略控制层次分为战略控制、战术控制与作业控制三个层次。,经营单位或事业部级,（一）战略控制,战略控制是指掌上涉及企业同外部环境关系的基本战略方向的控制。它从企业总体考虑，着重于长期(1年以上)业绩。通常有四种类型：1.避免控制是指采用适当的手段消除不适当行为产生的条件和机会，从而达到不需要控制就能避免不适当行为发生的目的。2跟踪型控制跟踪型控制又称事前控制，是指在战略行动成果尚未实现之前，对战略行动的结果趋势进行预测，并将预测
25、结果与预期结果进行比较和评价，如果发现可能出现战略偏差，则提前采取预防性的纠偏措施，使战略实施始终沿着正确的轨道推进，从而保证战略目标的实现。,3开关型控制又称事中控制，是指在战略实施过程中，要对战略进行检查，对照既定的标准判断是否适宜，如果发现不符合标准的行动，就随时采取措施进行纠偏。这种方式类似于开关的通与止控制，因而称为开关型控制。这种方式一般适用于实施过程标准化、规范化的战略项目。4后馈型控制又称事后控制，是指在战略结果形成后，将战略行动的结果与预期结果进行比较与评价，然后根据战略偏差情况及其具体原因，对后续战略行动进行调整修证。后馈型控制方式主要有联系行为和目标导向等具体操作形式。联
26、系行为形式是指把对员工战略行动的评价控制同他们的工作行为和绩效评价联系挂钩起来;目标导向形式是指让员工参与战略行为目标的制定和工作业绩的评价。,（二）作业控制,作业控制是对企业内部各项业务进展情况的控制，通常有财务控制、生产控制、销售规模控制、质量控制和成本控制等方式。l.财务控制这种控制方式覆盖面广，是用途极广的非常重要的控制方式，包括预算控制及比率控制。2.生产控制生产控制即对产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面进行控制，可分为产前控制、过程控制及产后控制等。,3.销售规模控制销售规模太小影响经济效益，太大则占用资金太多，也影响经济效益，为此要对销售规模进行控制。4.质量控制质量
27、控制包括对企业工作质量和产品质量的控制。工作质量不仅包括生产工作的质量，还包括领导工作、设计工作、信息工作第一系列非生产工作的质量，因此质量控制范围包括生产过程和非生产过程的控制。控制是动态的，着眼于事前和未来的质量控制，其重点在于全员质量意识的形成。,5.成本控制通过成本控制便各项费用降低到最低水平，达到提高经济效益的目的，成本控制不仅包括对生产、销售、设计、储备等有形费用的控制，而且还包括对会议、领导、时间等无形费用的控制。在成本控制中要建立各种费用的开支范围、开支标准并严格执行，要事先进行成本预算等工作。成本控制的难点在于企业中大多数部门和单位是非独立核算的，因此缺乏成本意识。,（三）战
28、略控制与作业控制的区别,1.执行主体不同战略控制主要由高层管理者执行，业务控制主要由中层管理者执行。2.战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性战略控制既要考虑外部环境因素，又要考虑企业内部因素，而业务控制主要考虑企业内部因素。3.控制目标不同战略控制的目标比较定性，不确定、不具体;业务控制的目标比较定量，确定、具体。4.控制目的不同战略控制主要解决企业的效能问题，业务控制主要解决企业的效率问题。,第二节 企业战略控制方法,“一分钟管理”是目前提到的比较多的控制方法。 在一分钟经理人一书里提到，首先，要确定“一分钟目标”。所谓“一分钟目标”，就是用一分钟就能够理解的目标，换句话说，目标不要太多，
29、也不要太复杂，不需要很多的解释，一分钟就能理解。 第二，做一分钟经理人。也就是在确定了今年要创造的目标后，进行一分钟的管理。经理人每天在现场走动，就是专门去鼓励员工完成已经定下的目标。所以，看到不好的行为要马上指正，看到良好的行为要马上嘉奖。但是嘉奖的时间不要太长，一分钟为宜。 一分钟经理人中写道，如果经理人一天花五分钟去赞扬五个人，这五个人就会很努力地去重复他的工作，同时会影响其他员工以他们为榜样。这就是赞扬的力量。 当然，有一分钟赞扬，就有一分钟惩戒，一分钟惩戒即一分钟警告。例如，在工厂里抽烟是绝对不允许的，因为第一不卫生，第二可能引起火花。如果看到某个员工在工厂里面抽烟，经理人要花三四十
30、秒的时间解释为什么员工会受到警告；然后照样停十秒，让他反思，感到难受；之后，总结二十秒，如果每天花五分钟找五个不满意的行为进行惩戒的话，久而久之，工厂里面令人反感的行为就会越来越少，大家的行为会越来越规范。,第三节 平衡计分卡,平衡计分卡（The Balanced Score Card，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。也是企业在战略执行和战略控制中常用的管理工具。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特卡普兰（Robert Kaplan）和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维诺顿（David Norton）发展出的一种全新的组织绩效管理方法。
31、平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响，世界前100强的公司中有70都在采用平衡计分卡。 平衡计分卡被哈佛商业评论评为75年来最具影响力的管理学，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。,一、平衡计分卡的基本原理,平衡计分卡是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体
32、的管理系统，其基本原理和流程简述如下。,1.以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（Internal Processes）、创新与学习（Innovation & Learning）等四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡，,2.依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）两
33、种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。 3.由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。,二、平衡计分卡的四个维度,“衡量了什么就将得到什么”（What you measure is what you get）。平衡计分卡一文开篇就说出了管理活动
34、的一个真谛，经理用什么指标来衡量绩效，公司就会向着什么方向运转。用中国古话来说，“楚王好细腰，宫中多饿死”。当年道光皇帝以节俭出名，结果大臣们穿的朝服都补丁摞补丁，市面上“做旧”的朝服要比新的贵好几倍。节俭是好事，但用节俭这个指标来衡量官员的好坏，立竿见影的效果就是朝廷大臣变成了丐帮长老。现实中的公司经营，没有衡量指标不行，但有了衡量指标，即便这种指标用意良苦，合情合理，也会立马产生类似于道光时期补丁朝服那样的绩效异化。因此，卡普兰在进行会计学研究时，把注意力聚焦于企业绩效的衡量体系。,1.财务维度 财务维度是平衡计分卡所有其他维度的目标与指标的核心，它是股东最看重的层面。对于企业的经理们来说
35、，“股东如何看待我们”的指标，全包含在这一维度中。企业不同的生命周期中有不同的财务目标，还有为赢得目标而分解出来的具体指标。总体来说，财务目标可以分为收入增长、生产率提高、成本下降、资产利用、风险管理等主题，在这些主题之下，分别确定各自的衡量指标。,收入增长目标随企业的发展阶段不同而不同。卡普兰将企业分为成长期、保持期和成熟期。在成长期，企业处于开发和改进产品阶段，所以其财务指标的核心是业务和收入增长率，以及目标市场、客户群体和区域销售的增长率，但投资回报率可能很低，常常会出现负现金流。在保持期，财务指标往往和获利能力相关，主要用经营收入和毛利润来衡量，常用经济增加值（Economic Val
36、ue-added，EVA）作为指标。在成熟期，主要目标是现金回流最大化。在设计计分卡时，不仅要注意到企业整体所处的发展阶段，而且还要注意不同业务单元在发展阶段上的差别。例如，一个企业，很可能某个事业部处在成长期，而多数事业部在保持期，还有一些事业部则进入了成熟期，也就是波士顿矩阵中所说的“问题”、“明星”和“金牛”可以并存于同一个企业。财务指标要根据相关的具体情况来设计，不但要考虑到企业生命周期，还要考虑到根据发展战略为每个业务单元确定的财务战略。,企业除了制定收入增长指标（销售增长率和市场份额）外，还可以通过提高生产率、降低单位成本、改善交易渠道、降低经营费用来改善公司业绩。这方面的指标设计
37、，不是简单地压缩开支，而要同客户反应、产品质量（客户维度）、工作表现（内部流程维度）、后续效应（学习与发展维度）等因素结合起来，真正起到增进经营效益的作用，保证在降低成本的同时不会损害其他维度目标。 资产利用和投资战略可以用资本报酬率、投资回报率和经济增加值的整体成果指标来衡量，其中最重要的指标是现金周转期，经营周期长的企业则要重视营运资金的管理。投资管理方面通常侧重于改进投资程序和加速投资过程。 关于风险管理，竞争性企业都要关心利润的风险和可变性，如果风险管理具有战略上的重要性，那么企业就应该将具体的风险管理指标纳入到财务维度之中。,2.客户维度 客户是企业的生命根基，平衡计分卡的客户维度可
38、以帮助企业辨别并衡量自己的价值观念。尽管有不少企业都主张顾客导向，但是在实际操作中，往往会在客户价值上想当然，以自己的价值观念作为客户的价值追求，由此而导致细分市场的模糊或者定位不准。平衡计分卡的客户维度，需要确定公司能够给哪些细分市场上的目标客户带来什么样的价值。公司的目标是提供客户需要的产品和服务，然而产品和服务是否找准了对象，客户是否满意，不同的企业有着明显的差别。,3.内部业务流程维度 内部业务流程连接着股东和客户两个维度。传统的业绩衡量系统，主要关注现有经营流程的改进，而对于平衡计分卡来说，首先需要确立一个完整的内部流程价值链。在这个价值链中，经营流程只是其中的一部分，需要将经营流程
39、前展到创新流程，后延到售后服务流程。这样，可以避免过去的业务流程只注意内部管理之弊，实现流程管理中内外关系的链接和平衡。这个价值链的开端是创新流程，目的在于弄清当前和未来客户的需要，并开发出新产品和新服务来满足这些需要；它的中间是经营流程，提供既有的产品和服务给现有的客户；它的末端是售后服务，以增加目标客户使用公司产品和服务的价值。,4.学习与成长维度 卡普兰强调，将学习与成长维度放到最后一个层面是因为它的基础性作用。财务、客户、内部业务流程维度的指标，确定了企业的整体目标，以及为了实现整体目标应该改进并取得卓越成效的途径。然而，如果没有学习与成长维度垫底，那就什么事情也做不成。 学习与成长维
40、度主要由三个方面构成：员工能力，信息系统能力，激励、授权和协作。 员工能力的衡量有三组核心指标，即员工满意度、员工保持率、员工生产率。,员工满意度是衡量员工能力的核心，也是提高生产率、反应速度、质量和客户服务水平的必要前提。先有对公司最满意的员工，才有对产品和服务最满意的客户。造成顾客不满的，恰恰是那些对公司不满的员工。因此，在那些由工资最低、技能最少的员工直接同客户打交道的企业，这一问题最重要。衡量员工满意度的方法，主要是满意度调查。调查的内容包括决策的参与程度、公司对工作表现的肯定程度、工作所需信息的充分程度、主动性和创造性得到的鼓励程度、行政服务的支持程度、对公司整体的满意程度等。平衡计
41、分卡需要对员工满意度的综合指数进行衡量。,员工保持率用来衡量队伍的稳定性，以保证与企业长期利益息息相关的员工不离开，这是防止公司智力投资流失的主要手段。没有精通企业流程并忠于企业价值观的老员工，就没有对顾客需求的敏感，也就谈不上有价值的创新，其衡量指标是关键员工流失率。 员工生产率是销售额与人力成本之间的比率，最简单的员工生产率衡量指标为人均业务收入（revenue-per-employee），它表示每一个员工能带来多少收入。但是人均业务收入也有缺陷，它不考虑人力成本以外的经营成本，所以有可能导致人均收入增加但是利润减少。对它的修正方法是引入人均增值率（value-added per empl
42、oyee），即在业务收入中扣除其他经营成本后计算人均收入中的增值部分。,第四节 战略控制过程,企业战略目标,确定评价指标,评价环境变化,评价实际效果,战略调整或变革,一、确定评价指标,战略控制过程的第一步就是根据企业战略目标确定战略实施效果的评价指标。这些指标既可以是定性的，也可以是定量的，但对不同的组织单位和不同的目标，应采取不同的评价指标。某些指标，比如投资收益率，非常适用于评估企业或事业部实现利润目标的能力。然而，这些目标对于评估企业要完成的其他目标，如社会责任、职工培训等，则是不充分的。因而，不同的目标要求有不同的评价指标。,（一）公司经营业绩的评价指标,1.投资收益率投资收益率等于税
43、前收入除以总资产，常用来测定企业综合效益，是衡量企业经营业绩的一般标准。其作用主要有:(1)它是能够全面反映企业经营活动状况的综合性指标;(2)它鼓励企业有效地使用现有资产，而不是扩大投资;(3)它是企业之间进行比较的常用标准;(4)它可说明企业投资决策是否正确及企业利用其资产获得利润的程度;(5)它使企业确信获得新的资产会增加利润时，才会做出增加投资决策。,但是，投资收益率也有其局限性:(1)它对折旧政策很敏感，折旧摊销的差异及不同的折旧方法都会影响投资收益率。(2)它对账面价值很敏感，老厂折旧多，投资基数低，投资利润率高，此外，人为地出售或缩减资产也会提高投资利润率。(3)不同行业的不同企
44、业所处的条件不同，投资收益率也不同，难以类比。(4)它深受经济周期的影响。,2.附加价值指标附加价值指标是近年来一些西方企业开始采用的评价企业经营成果的新指标，是以附加价值为基础来考核企业经营业绩，并直接衡量企业对社会做出贡献的高低。它由以下两部分组成:(1)附加价值，是指企业产品的新增价值，用公式表示是:附加价值=销售收入-原材料成本外购零部件成本。(2)附加价值收益率，它等于税前净利除以附加价值。美国学者霍弗的初步研究表明，对于市场处于成熟或饱和阶段的多数产业来说，附加价值收益率趋向于稳定在蛇%一18%的幅度。,附加价值收益率=,税前净利,附加价值,100%,3.股东价值股东价值是一定时期
45、内分红和股份升值部分的总和，是股东财富。它可评价一个企业是否以超过股东要求的利润率增长。调查表明，500家企业中，有30%的投资决策是根据可能产生的股东价值决策的，现有不少企业 (主要是股份制企业)陆续使用该指标。,4.高层管理人员的评价指标对高层管理人员评价指标一般有投资利润率、资本收益率、每股盈利和股东价值等，用以评价整个企业的获利情况。但是，在具体操作中不应仅仅考虑利润方面的情况，还要考虑战略管理实践中其他方面的经营业绩。这些方面包括:(1)高层管理人员是否建立了合理的长期和短期目标?(2)高层管理人员是否制定出富有创新精神的战略?(3)高层管理人员是否与业务经理人员密切合作，制定出切合
46、实际的战略实施计划、程序和预算?(4)为进行反馈和控制，是否制定和采用了评价企业表现的衡量指标?(5)在做出重大决策之前，是否向董事会提供了公司经营方面的信息?,5.关键表现域指标关键表现域是指对企业战略的成功具有举足轻重作用的那些方面，它反映了企业的主要战略目标，是建立行之有效的、合理的控制系统的前提条件之一。例如，美国通用电气公司提出了八个关键表现域，并建立了相应的指标。这些领域包括:(1)获利能力。以投资收益作为衡量的主要指标。(2)市场地位。以市场占有率 (即每种产品和服务所占据的市场份额)为主要指标，配以顾客满意程度，对品牌的忠诚状况等作为衡量的依据。(3)生产率。以人员和设备为投人
47、，以附加价值为产出评价生产率，其中投人要素的评价有两个指标:一是工资额，二是折旧成本。由此评价企业人员和设备的使用效率。(4)产品领先。通用电气公司的每个经营单位中，工程、制造、市场营销以及财务人员每年都要对现有产品和计划开发产品的成本、质量和市场地位进行评估，以保证产品的领先地位。,(5)人才开发。通过各种方式 (如用人计划等)了解企业现在和将来人才的需求状况，以评价其现在和将来获得人才的方式。(6)职工态度。采用定期的态度调查或通过缺勤率和流动率等指标直接或间接地评价职工对公司的态度。(7)社会责任。采用一些指标来评价公司对职工、供应商、顾客和所在社区履行的社会责任。(8)长短期目标的平衡
48、。通过对各关键表现域相互关系的深人研究，来确保在不牺牲公司长期利润和稳定发展目标的条件下，实现短期目标。,(二)事业部和职能单位经营业绩的评价指标企业可以运用各种技术评估和控制事业部、战略经营单位和职能单位的经营业绩。如果企业由多个战略经营单位或事业部组成，可以使用多种与评估整个企业经营业绩一样的指标，如投资收益率、附加价值、股东价值等。但对于独立而特殊的职能部门，如研究开发部门，企业可以建立责任中心，以便对其进行专门的评价。责任中心有成本申心、标准成本中心、收人中心、费用中心、利润中心和投资中心六种类型。,三、评价环境变化,为了评价环境的变化状况，企业战略管理者应经常注意和回答以下问题：(1
49、)企业内部的优势是否依然是优势?(2)企业是否有新的优势?如果有，有哪些?(3)企业内部的劣势是否依然是劣势?(4)企业是否有新的劣势?如果有，有哪些?(5)企业外部的机会是否依然是机会?(6)企业是否有新的机会?如果有，有哪些?(7)企业外部的威胁是否依然是威胁?(8)企业是否有新的威胁?如果有，有哪些?,三、评价实际效果,企业战略实施的实况与战略实施计划形成差距的原因主要有:1环境变化 这是一个非常直接且影响力极大的原因。2短期化行为 它是指企业高层管理者仅以利润或投资收益率指标考核企业及下层单位，造成企业单纯追求短期效益，忽视长期使命，短期增加了利润，但却丧失了长期发展的潜力，使企业长远战略目标难以实现。3目标移位 所谓目标移位，是指将帮助战略目标实现的经营活动本身变为目的，或者经营活动未能实现自己所要达到的目的，从而混淆了企业战略的目的和手段，导致整个企业经营业绩下降。目标移位有行为替代和次优化两种类型。所谓行为替代是指用某种行为替代另一种行为，而不考虑这种行为对达成目标的作用。次优化则是指在实行独立的责任中心、分权的事业部的大型企业中，有的事业部将自己视为独立存在的实体，强调本部门、本单位的局部利益，忽视企业整体利益，致使企业整体经营业绩不能达到最优化。,
