1、海尔管理创新的亮点：0EC 管理模式OEC 管理模式的基本内涵在治差、治乱与建立新机制、发展新产品的过程中，围绕着提高人的素质，海尔发明了 OEC 管理法，从 1991 年开始实施，逐步完善。OEC 管理模式。其中“O”代表“Overall”，含义为“全面的”；“E”代表“Every one, Every thing, Every day”，含义为“每个人、每件事、每一天”；“C”代表“Control and Clear”，含义为“控制和清理”。OEC 管理模式的含义是：全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点
2、儿（1%）的提高。从车间工人到集团总部的每一位干部，都知道自己每天应干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。企业每天所有的事都有人管，所有的人，均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。OEC 管理模式可以概括为五句话：“总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。”“总账不漏项”，是指把企业内所有事物按事务与物品归为两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有的事与物都能在控制网络内，确保体系完整、没有漏项。“事事有人管
3、、人人都管事”，是指将总账中的所有的事与物通过层层细化，落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。为达到实时控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等。为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。由于每个人的工作指标明确，工作中既有压力又有相对自主权，可以更好地发挥其主观能动性及自主管理的作用，真正树立起以人为本的思想。“管事凭效果，管人凭考核”，是指任何人实施 OEC 日清日高模式的过程中，必须依据控制台账的要求，开展本职范围内的工作。这可使每个人在相对的自由度下进行
4、创造性的能力发挥，力求在期限内用最短的时间，完成各自标准甚至高于标准的各项工作。对管理人员是月度账加日清表控制，即每天一张表，明确一天的任务，下班时交上级领导考核，没有完成的要说明原因以及解决的办法；对员工是用 3E(everyday，everything，everyone)卡控制，将每个工人每天工作的七个要素(质量、产量、物耗、安全、文明生产、工艺操作、劳动纪律)量化为价值，员工收入就跟这张卡直接挂钩，每天由员工自我清理计算日薪并填写记账，检查确认后交给班长。此表由检查人员每两小时一填，每日终了，将结果与标准一一对照落实，并记录标记。通过自我审核后，附上各种材料或证明工作绩效的证据，报上一级
5、领导复审。上一级领导按其工作进度、工作质量等与标准对比，进行 A、B、C 分类考评。复审不是重复检查，而是注重实际效果，通过对过程中某环节有规律性的抽查，来验证系统受控的程度。复审是海尔模式的关键环节，复审结束后，工人一天的工作成绩及一天的报酬也就显示出来了。在建立分配机制上，海尔模式是采取计点到位、一岗一责、一岗一薪的分配形式，工作岗位根据员工应具备的知识程度、技能要求、工作经验、工作负荷、脑力与体力的分配比例、知识更新快慢的速度等予以科学划分，最终还要依据工作效果考核来计算实得报酬。工人工资每天填在“3E”卡上，月末凭“3E”卡兑现工资。按照 OEC 的管理模式，上至总裁，下至一般员工，无
6、论在什么岗位，都应该十分清楚自己一天工作的目标，知道自己应该干什么，干多少，按什么标准干，要达到什么效果。当天发现的问题必须当天处理，就是所谓的“日日清”原理。如果让一些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患积聚下来，时间长了就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现，而如果目标得不到实现，就会产生一种麻木不仁的思想情绪，影响员工的工作热情和干劲，导致企业管理流于形式。因此，海尔在高起点上稳扎稳打的要诀便是不厌其烦地每天清理薄弱环节。OEC 管理模式的核心内容OEC 管理的核心就是根据不断变化的市场不断提高目标。为此，企业要建立三个体系：目标体系日清体系激励机制。首要的是确立目标，
7、日清是完成目标的基础工作，日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。企业的目标必须不断地变化。因为市场它永远在变。企业的目标如何变？海尔提出三个原则：（1）比较分析原则纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展；（2）闭环原则凡事要善始善终，而且要螺旋上升；（3）不断优化的原则根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。OEC 管理称作“日日清工作法”，贯穿在企业各项工作中的“日事、日毕、日清”制度。日清在企业经营管理上分三个层次即经营决策的日清、职能管理层的日清、生产作业层日清。各有不同侧重点，在实际运行中，各部门、各层次必须环环相扣，上下衔接，左右协调，因而构成了一个动态循
8、环体系，使日清控制工作持之以恒日复一日地进行下去，成为员工进行自我管理的一种自觉行为。生产作业层日清包括七项内容：(1)质量日清。主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行清理。(2)工艺日清。主要对当天的首件检验结果与其他工件(产品)指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。(3)设备日清。主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理。(4)物耗日清。主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。(5)生产计划日清。主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与
9、结果、责任等情况进行清理。(6)文明生产日清。主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。(7)劳动纪律日清。主要是对劳动纪律执行情况进行清理。这七项内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工进行清理，并把清理情况及结果填入“3E”卡。区域日清所要解决的主要问题是：各生产作业现场七项内容的受控状况；发生问题的原因及责任分析；员工当天工资收入测算。职能日清，是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。它含两部分：一是生产作业现场，按九个因素进行控制性清理，九个因素是：（1）何项工作发生了何问题；（2）问题发生在何地；（3）问题发生在何时；（4）问题的责任者；（5）：发生问题的原因
10、；（6）同类问题有多少；（7）造成多大损失；（8）如何解决；（9）有无安全注意事项。对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”。二是各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的“日清工作记录表”。职能日清所要解决的主要问题是：找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。“日日清”的具体运行步骤第一段包含三个步骤：(1)召开班前会，明确当天的目标及要求。(2)按目标和标准工作。生产系统按七项日清要求进行生产，职能系统针对七项日清，按“前述九个因素”的要求，从事瞬间控制。(3)填写日清栏。由
11、车间主管、职能巡检员每 2 小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见。第二段，即班后清理，分五步，按组织体系进行纵向清理。（1）自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理，生产岗位填写“3E”卡交班组长，管理岗位填写日清工作记录交科(处)长。（2）考核。由班组长根据对一天内每人各方面情况的掌握进行考核确认，然后报车间主任。（3）审核。由车间主任根据当天对各班组长情况的掌握，复核各班组的“3E”卡，确认后返回班组。本人填写“日清工作记录”报分厂厂长。（4）分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，登记分厂日清台账，并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理助理。同时各职能部门负责人审核所属人员“日
12、清工作记录”，并将当天职能分管工作出现的问题，解决的措施，遗留的问题，拟采取的办法汇总报公司副总经理。（5）公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇总报总经理。第三段为整改制，即：由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清”中反映出的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。在达到企业事务“日清”的目标以后，张瑞敏进一步认识到，只有打破平衡状态，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶，取得持续、稳步的增长。企业原先发展的动力最多不过是使企业在“市场的斜坡”上维持原来的高度。动力来自差距，认清差距，就明确了目标，也就
13、产生了缩小这种差距的新动力。海尔在“日日清”的基础上，给“OEC”模式又添了一道内容：“日日高”。每天提高 l，在原有基础上或提高质量，或增加数量，或降低成本，或改进工艺，或革新工具等等方面有所改进，有所提高。长期坚持下去，所获得的效果将是惊人的。OEC 使海尔的管理风格发生了深刻变化OEC 管理模式奠定了海尔的管理风格：严、细、实、恒。严，即严格要求，“日日清”工作法要求所有的体系、所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理，对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。细和实，即分工细、责任实。“日日清工作法”在对所有的物和事进行分解中，强调三个“一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作
14、，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚地标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链，做到了奖有理，罚有据。恒，即持之以恒。海尔认为企业和每个员工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件难事，“日日清工作法”就是要通过每天的清理和总结，持之以恒地做好企业每天的各项工作，实现天天好的理想目标。许多企业的规章制度不可谓不严、不实、不细，但往往说在口头上，写在纸上，订在墙上，落实不到行动上。管理水平低下是企业绩效差的根本原因。沈阳飞龙集团是靠飞燕减肥茶起家、延生护宝液发财的民营企业，资本积累速度不亚于海尔，其“地毯式”广告轰炸产生的品牌效应也不亚于海尔，可为什么 1995
15、年一遇上保健品市场下滑就一蹶不振呢？飞龙集团总裁姜伟是“中国改革风云人物”之一，1995 年 6 月，姜伟在报纸上登出公告称“飞龙集团进入休整”，从此，便不见踪迹。两年后，他给自己归纳出二十大失误。其一就是“管理规章不实不细”，规章制度比较完整，但大部分规章没有执行细则，缺乏落实责任人，导致有规难依，这是一条刻骨铭心的教训。海尔的精细化管理与国际是接轨的，国际名牌产品的生产经营流程要求每一个工艺环节、甚至每一个工位都能得到控制。海尔要求把生产经营的每一瞬间管住，在海尔，从上到下，从生产到管理、服务，每一个环节的控制方法尽管不同，却都透出了一丝不苟的严谨，真正做到了环环相扣，疏而不漏。如海尔生产
16、线的十个重点工序都有质量控制台，155 个质量控制点都有质量跟踪单，产品从第一道工序到出厂都建立了详细档案，产品到用户家里，如果出了问题，哪怕是一个门封条，也可以凭着“出厂记录”找到责任人和原因。海尔的现场管理，令人无可挑剔。厂区内每一块玻璃都擦得一干二净，地板亮得像面镜子，机器设备无一丝灰尘；人们着一色淡蓝海尔服，在岗位上聚精会神，见面时轻声示意，车间里只听见机器响动，产品一台接一台上上下下，不闻任何喧哗、躁动。日本一家公司准备在大陆投资，在考察了国内 60 多个工厂后，拍板与海尔合作。事后，日本这家公司的老板说了一个极简单的原因：他在参观海尔公司的生产线时，趁人不注意摸了一下备用的模具，竟
17、未见一丝灰尘，就凭这一点，日本老板用没沾灰尘的手与海尔签了合同。海尔以市场为导向的管理，是与市场需求紧密衔接的管理。许多企业管理制度同样制订得很细致，规章制度一大本，车间科室挂满墙，但往往成为“死”的东西，各工序、部门之间的衔接协调性比较差，最主要的是与市场变化的关联性比较差。海尔的 OEC 管理，是部门、工序之间密切协同的管理，是推动企业实现发展目标的管理，是环环面向市场，一切通向客户的管理。海尔 OEC 管理法强调用严格严密的规章制度对每一工序、每一环节予以有效控制，把每一个要求具体落实到每一个人身上。是在岗位上、在实践中提高员工素质。OEC”管理模式，使海尔生产管理取得了巨大的成效：任何人参观海尔的生产厂房时，都会感受到海尔追求卓越的作风。海尔人了解国情，他既看到中国人长久以来被压抑而形成的惰性，又看到了他们身上蕴藏的无穷潜力。“OEC”管理模式是海尔人在长期探索中形成的独具特色的企业管理模式，它经历了由无序到有序，由有序到形成体系，并且这种管理模式仍在不断地优化、上升和提炼。
