1、全面人力资源体系建设培训,远卓管理顾问 2015.12,1, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,人力资源管理体系,组织结构,职位说明 KPI,能力评估,能力需求,绩效考评,对员工的综合评价,职级与薪资结构,调整薪资结构,职业阶梯,确定调职,培训发展,为企业发展储备人才,KPI,选拔招聘,企业人力资源要求,员工职业发展需求,为人才发展提供空间,2, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,目录,人力资源管理的重要性及其主要职能工作分析人力资源规划招聘及
2、录用培训与发展绩效考核薪酬管理激励,3, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,所有权与经营权合一缺乏合理的规章制度缺乏合理的分工靠经验、直觉进行决策缺乏科学的管理手段管理稳定性差管理效果：效率低下、士气低落,所有权与经营权分开建立科学的规章制度控制方式严格的外部监督管理的人性假设前提以经济人为主的多种人性假设管理特色纯理性管理，排除感情因素依靠科学手段进行决策管理稳定性好管理效果高效率，低士气,管理中心：以物为中心 以人为中心管理特色：理性管理 非理性管理管理重点：直接管理行为 管理思想，靠思想影响行为管理的人性假设前提
3、：经济人 观念人控制方法：外部控制为主 自我控制为主管理手段：硬管理为主 软硬结合，以软管理为主管理稳定性好管理效果：高效率，高士气,经验管理阶段 （17691910）,科学管理阶段 （19111980）,文化管理阶段 （1981）,企业管理已经进入以人为中心的文化管理阶段,4, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理,60年代,70年代,80年代,90年代以及未来很长一段时间,杰出企业的人力资源管理强调以发挥人的潜力为主,5,
4、 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,杰出企业真正做到以人为本,以人为本、尊重个人的企业文化 对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查 重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间 重视员工发展的长远计划 重视优秀人才的选拔与培养,1995年，美国幸福杂志曾对美、日两国成功的企业与失败的企业作过一次比较调查，结果发现几乎所有成功的企业都具以上特质。,6, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做
5、出不普通的事业。 （美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 （美）IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 （美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 （美）德鲁克,企业家及管理大师的真知灼见,7, 2002 Bexcel Management Consultant
6、s All Rights Reserved,西方企业对人力资源开发的若干观点,人力资源管理是总经理职责的一部分。 最高管理层的角色就是控制平衡利益相关的利益，要尽可能地兼顾企业涉及的各种利益相关者。 雇员是企业最重要的利益相关者之一，其他为股东、银行、供应商、客户等。 把人力资源看作社会资源：劳动力的能力、态度和其内部关系的发展都必须被看作包括在集团投资范围之内。 从战略实施的观点来看人力资源管理，人力资源开发必须配合战略。 在评估人力资源管理政策和实践的成果时，有必要进行多层次社会评估。（存在能同时服务于企业、个人和社会利益的人力资源管理政策吗？）,8, 2002 Bexcel Manage
7、ment Consultants All Rights Reserved,西方人力资源管理包括影响公司和雇员之间关系（人力资源）性质的所有管理决策和行为,从总经理角度看：在保证竞争战略和人事政策和其他会影响到对人的政策的正确性上要承担同样的责任。 人事部门的任务是制定政策，对各部门提供专家支持。 从组织的角度对人更多地关注，在管理人员上采取更长远一些的观点，把人当作一项潜在的资本，而不仅仅看作一种可变的成本。,9, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,西方企业主要的人力资源管理政策领域,雇员影响 人力资源流动 奖励体系
8、工作体系,雇员的影响体现在许多分散的事务上：经营目标、工资待遇、工作条件、职务晋升、雇佣保障或任务自身总经理决策：雇员在多大程度上参与和承担责任？通过何种机制传达他们的意见？如何体现他们的影响。例：日本的自我管理小组,人事专家和总经理密切合作，以保证人员的流动从长远来看符合本公司对“适当”人数和各种技术的战略要求决策由总经理或部门经理作出并且审查,有关参与和提供奖励的决策应该与经营战略、管理哲学、雇员需要和人力资源管理政策相吻合总经理决策：物质补偿应该在何种程度上被用作激励。外在奖励和内在奖励的比例应该如何。奖励应该在何种程度上被联系到个人相对于集体的表现上。,在一个公司的各个层次上，经理都必
9、须面对人力安排、信息行为和技术上的任务。,10, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,内部环境 高层管理者的 目标和价值观 企业战略 企业文化 技术 结构 规模,外部环境 经济/市场 人口 价值观 法律 竞争对手,人力 资源 管理 活动,人力资源部门的作用 与经营联系 促成者 监控者 创新者 改造者,谁负有责任？ 高层管理者 业务经理 人力资源管理部门 雇员,一般目标 吸引 留住 激励 再培训,特定目标 生产力 工作环境的质量 遵循法律 获得竞争优势 工人的灵活性,与利润有关的 生存 竞争力 成长 盈利能力 适应能力,人
10、力资源管理的目标与环境,11, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,人力资源部门的作用,将人力资源管理与经营联系起来：同业务经理建立合作关系，了解经营的需要、方向和目标，并帮助业务经营达到那些目标。促成者作用：通过各种人力资源活动，为业务经理提供服务，促成业务经理的经营活动。监控者作用：尽管人力资源部门可以将多数人力资源活动的实施委派给业务经理，但它们对这些活动的公平和一致进行负有责任。创新者作用：很多组织要求其人力资源部门提供新的方法和方式以解决人力资源问题、提高生产率和工作环境质量。改造者作用：组织要求人力资源部门有
11、必要的技巧以便促成组织转变并保持其灵活性、可变性。,12, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,人力资源部门的职能,为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。,有清晰的选拔与招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才。,公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。,全面评估，挑选出高素质的人才，并为奖励/淘汰提供主要事实依据。,各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实
12、践机会和培训可能。,人才选拔与招聘,人员配置,人员发展,绩效评估与报酬,组织及岗位设计,13, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助 协助工作分析调查,工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作说明,说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据 面试应聘人员并作出录用决策,了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划,运用公司的评估表格对员工进行绩效考核 绩效考核面谈,汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划,开发绩
13、效考核工具 组织考核，汇总处理考核结果 保存考核记录,开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发,人力资源部门的工作,业务经理的工作,招聘与 录用,工作分析,考核,每一位业务经理都承担人力资源管理职责,人力资源计划,职能,14,根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训 为新的业务的开展评估、推荐管理人员 进行领导和授权，建立高效的工作团队 对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议,向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础 决定给下属奖励的方式和数量 决定公司要提供给员工的福利和
14、服务,准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议 在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源,实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值 开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平 在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议 开发福利、服务项目，并跟一线经理协商,人力资源部门的工作,部门经理的工作,培训与 发展,薪酬管理,职能,每一位业务经理都承担人力资源管理职责,15, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,每一位业务经理都承担人力资源管理职责,16,
15、2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,玫琳凯的人事管理准则（一）,玫琳凯（Mary Kay）在1963年创办了玫琳凯化妆品公司，20年后玫琳凯化妆品公司已发展为一家国际性大公司，美容顾问超过30万人，分公司遍布全球。做为杰出的女性创业家，玫琳凯撰写了玫琳凯谈人的管理一书，将她的管理智慧和经验与经理人分享。,管理的黄金法则：“你们愿意别人怎样对待你们，你们也要怎样对待别人。”,优秀的人才值得投资留用使别人觉得重要，他们就会重要让员工知道你赏识他们,给予对方全然的注意要敏锐观察，表示对对方的回答真正有兴趣成立“我听你说”讨论小
16、组对所有寄来的建议信致谢对所有正确的建议给予适当的赞美，并适当采纳,人才比计划更重要,优秀的管理人员必然是极佳的听众,案例-玫琳凯,17, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,玫琳凯的人事管理准则（二）,热忱是个人最有价值的特质优秀的管理人员应该要激励员工的热忱在逆境时，要假装有热忱，最后，你会真正有热忱一位最佳主管的热忱和积极的人格会渗透到整个公司中,优秀的管理人员要具有热忱,优秀的管理人员会以身作则员工经常会模仿管理人员的工作习惯和自我纪律一位优秀的管理人员不仅要靠理论，还要靠经验来管理管理人员应以使用自己公司的产品
17、为荣,领导者的步调就是整个团队的步调,你希望部属全力支持你，你就必须让他们参与愈早愈好人们会支持他们参与创造的事物优秀的中层管理人员会寻求高层管理当局的支持让女性主管参与新计划的早期阶段,在计划的构思阶段，就让部属参与其事,案例-玫琳凯,18, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,玫琳凯的人事管理准则（三）,在商场上，唯有坚持原则是永久的，这个原则是指道德上的原则 自己的个人原则与其他共事者的想法不能一致时，应先尝试可能改进的途径 信仰和家庭在我们心中是优于事业的，管理者必须尊重家庭的神圣 优良的产品永远是公司最优秀的目
18、标，对顾客负责是公司的重要原则之一,必须坚持原则、不可妥协,冒险才能激发出创新、勤奋和高度的进取心 一个冒险的环境要由公司的高层来塑造，最高主管必须赋予高层主管冒险的自由 在鼓励创新时，同时也要接受并非每一项构想都能成功的事实,必须鼓励部属冒险,不要以无法解释的公司规定来压人，绝不可以订下一条规定，而不给出理由 任何公司的规定和指导纲要都应以书面为主，如此可确立公司对某些关键事件的立场。例：活页的便于修订的督导手册 不能只抱怨规定陈旧不堪，必须想出可以取代的新规定,不要说：“这违反了公司的规定”,坚持从公司内部提拔人才，有职位空缺时，首先进行内部招聘 管理人员的升迁取决于他是否训练他人来取代自
19、己的职务。组织发展的原则便是要了解培养新人的重要性，最好的培养办法就是在职训练 让每一位员工知道升迁的评定标准就是个人的表现,从内部培植人才,案例-玫琳凯,19, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,马狮百货集团的人事管理(一),马狮百货公司（Marks & Spencer）是英国最大且盈利能力最高的零售集团。,它是西方管理学界公认的卓越管理典范它是世界是最大的“没有工厂的制造商”它的人事管理制度出类拔萃而脍炙人口它是五十年来全欧洲最具创业精神及创新力的公司之一,马狮的人事管理制度有以下三大特征：,每一董事都是人事董事：
20、所有高层管理人员都必须重视人事管理 每一经理都是人事经理：每个负有相当责任的管理人员都受过适当的训练，能够完成重要的人事管理职责 有一个训练有素、强而有力的人事部门：为不同级别的管理人员提供人事管理的支援、训练及指导工作，同时确保人事管理的能力与技巧会被公司视为经理人员是否升迁的重要因素,马狮的人事管理概念重视的是吸引人才、善用人才、发展人才。,案例马狮集团,20, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,每一经理都是人事经理，每位经理人员用其工作时间的3060完成以下职责,每一董事都是人事董事,对下属有深切而全面的了解，了
21、解他们的长处和短处，未发挥的潜力和极限，以及他们的需要和希望。 谆谆诱导下属认识公司的管理模式、价值观和行为取向，同时在日常工作中不断加强他们在这方面的认识。 正确地处理员工的期望、能力、表现，适当地奖赏激励他们。 创造和维持一个良好的工作环境使员工能发挥所长。 持之以恒地训练和发展员工使他们的潜力能充分发挥，同时逐步增强其工作能力，使他们能为公司的目标作出更大的贡献。 经常地检讨和评价员工的表现、进展，以及其发展的需要，同时根据具体情况采取及时和适当行动。 促进双向沟通：具体言之就是有效地向员工阐述公司或部门的目标、宗旨和政策，同时也把员工的希望、意见和不满等向上层传达。 作出一些对员工有影
22、响的决策时，尽量和员工一起共同议定。,考核和评价每个经理人员的业绩时，都把他们在人事管理方面和其负责范围的绩效一并考虑。不管经理在其他方面表现得有多好，若人事管理能力欠佳，则他的晋升机会将会障碍重重。,案例马狮集团,马狮百货集团的人事管理(二),21, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,人事部专职人员和其他员工之间的比率在全英国的公司中是最高的。 （门市部1：5060，总部1：7090） 以统一的政策和系统在全国范围内进行工作。,庞大的中央组织,门市部人事经理是整个管理队伍的一个重要成员，参与整个门市部的经营活动。 各
23、个分部的人事经理在分部主干组织中担负重要的职责。,人事部人员是管理层中重要的一员,人事部是由一群拥有不同专长和经验的经理人员组成 分部人事经理大部分时间用在前往各门市部协助工作上 人事部人员同其他部门人员一样，职位越高其所具备的不同部门的经验就越要广泛。,高素质的人事经理,强有力的人事部门,案例马狮集团,马狮百货集团的人事管理(三),22, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,组织设计与管理,设计组织结构应考虑的因素组织结构的不同形式案例分析,23, 2002 Bexcel Management Consultants
24、All Rights Reserved,不存在最优的组织组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而经过几年就需要改变,存在选择组织模式的标准 选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向,企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系,组织就像作战时的阵型，对于战役的胜利至关重要,24, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,组织结构的变革和演进是由于企业运作目标、环境等因素变化而导致的,矩阵式,事业部式,职能式,
25、只向有限市场提供有限品种产品或服务公司规模较小或极大组织目标强调内部效率和技术质量,公司战略趋于多元化，提供更多种产品或服务，并扩展到更多新的市场领域公司目标是强调对外部环境的适应公司规模较大，需要分权以快速决策和增加灵活性,战略目标同时强调提高内部效率和外部适应性,制造,25, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,因此，在设计组织结构时，应考虑公司战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素,行业环境,公司规模,产品,公司战略,组织结构,企业生命周期,26, 2002 Bexcel Management Consul
26、tants All Rights Reserved,公司战略与组织的关系,举例,27, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,公司规模对组织的影响,小,大,雇员百分比,组织规模,高层管理人员,专业人员,办事人员,28, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,产品对组织设计的影响,例：不同生命周期的软件产品应根据其周期特点选择不同的营销组织,新产品通常需要使用高接触性的渠道进行测试与成熟，一个有附加值的商业伙伴是必需的。,公司的经营目标是最大的市场份额。
27、最有效的方法通常是尽可能地使用更多的渠道。在这个阶段，公司应该研究每一种可获得的渠道。并决策产品是否可以通过该渠道销售。同时此时公司应考察潜在可能渠道的全部范围，尽可能地纳入更多的渠道以进入新的细分市场。,在此阶段的关键措施是降低间接渠道成员的数量和把精力集中于激励继续销售产品的商业伙伴。另一个措施是继续在多样化的渠道中销售产品。,最好的方式是寻找产品进入低成本、厂商自有的渠道的可能性。 对这种战略来说营销支持是至关重要的。,高,低,引进期,成长期,成熟期,衰退期,销售收入,利润,产品开始遭受了不断增长的竞争、市场压力和产品替代性的冲击。,产品对还在销售这种产品的间接渠道成员来说日益没有吸引力
28、。,29, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,外部环境与组织关系,稳定,组织特点规范，集权 部门少,不稳定,环境变化,环境复杂性,简单,复杂,30, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,提高团队工作,规 模,危机： 需要领导,危机： 需要领导 代表控制,危机： 需要处理太重的官僚习气,危机： 需要恢复活力,衰退,继续成熟,提高效率，小公司思维,提供明确的方向,企业生命周期对企业组织提出的要求,1 创业阶段,2 集体化阶段,3 规范化阶段,4 精细
29、阶段,职能式管理,事业部制,矩阵及多维组织,控股放权,创新学习组织,动态网络组织,核心资源集中控制,31, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,分权,集权,职能式管理,事业部制,矩阵及多维组织,控股放权,核心资源集中控制,创新学习组织,动态网络组织,时间,不同生命周期企业的组织模式演变与控制手段的演变,32, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,介绍,设计组织结构应考虑的因素组织结构的不同形式案例分析,33, 2002 Bexcel Managem
30、ent Consultants All Rights Reserved,根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下一种组织模式,事业部式组织,矩阵式组织,动态网络式组织,区域式 组织,横向式组织,职能式 组织,蜂窝式 组织,混合式组织,34, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,职能式组织结构,当外界环境稳定，技术相对稳定，而又不需要太多的跨职能部门间协调时，这种结构是最有效的,总裁,研发,销售,财务,行政,优 势,鼓励部门内规模经济 促进深层次技能提高 促进组织实现职能目标 在小到中型规模下最优 一种或少数几种
31、产品时最优,劣 势,对外界环境变化反应较慢 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 导致部门间缺少横向协调 导致缺乏创新 对组织目标的认识有限 难以培养全面的人才,35, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,事业部式组织结构,当市场环境中高度不确定性，技术进步快，而职能部门间又需要较高的协调性时，这种结构是最有效的,总裁,事业部A,事业部C,优 势,适应不稳定环境下的高度变化 清晰的产品责任和联系环节实现客户满意 适应不同的产品、地区和顾客 跨职能的高度协调 在产品较多的大中型公司效果最好 决策分权,劣 势,失去了职能部门内部
32、的规模经济 导致了产品线之间缺乏协调 失去了深度竞争和技术专业化 产品线间的整合与标准化变得困难,事业部B,研发,财务,市场,研发,财务,市场,研发,财务,市场,36, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,区域式组织结构,当区域环境的高度差异性，技术非例行性，而区域又需要较全的功能支撑时，这种结构是最有效的,总裁,区域A,区域C,优 势,适应高差异性的区域环境 迅捷的服务实现客户满意 适应不同的产品 跨职能的高度协调 在产品不多大中型公司效果最好 决策分权,劣 势,失去了职能部门内部的规模经济 导致了产品责任和联系环节不
33、够全面 失去了深度竞争和技术专业化 不利于产品的整合完善,区域B,A,B,C,D,A,B,C,D,A,B,C,D,37, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,矩阵式组织结构,当外界环境具有高度的不确定性，技术具有多变性，而职能部门间存在着较高的相互依存性时，这种结构是对中型规模、多重产品线的企业是最有效的,总裁,事业部A,销售,财务,行政,事业部B,事业部C,事业部D,优 势,获得适应环境所必须的协作 产品间实现人力资源的共享 适合在不确定的环境下进行复杂的决策和经常性的变革 为职能和生产技能的改进提供了机会 在拥有多重
34、产品的中型组织中效果最佳,劣 势,意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训 耗费时间包括经常的会议和冲突的解决 来自于环境的双重压力以维持权力平衡 对管理者的要求高,38, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,优势 团队工作带来的高效 运作灵活 决策当地化,劣势 对员工素质要求高而且统一 运作流程难以标准化 不利于知识的积累,蜂窝式组织构架及特点,39, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,流程式组织架构及特点,高层管理,新产品开发过程,订购执
35、行过程,采购、后勤过程,过程协调者,过程协调者,过程协调者,团队,团队,团队,团队,团队,团队,团队,团队,团队,特 征,1.围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立结构 2.纵向层级组织扁平化 3.管理委托到更低的层次 4.以满足顾客需求为基础,优 势,1.反应时间得到有效缩短，决策更加快速， 以获得更多顾客满意度 2.部门间障碍减少意味着完成任务团队有意识地去获取合作 3.员工士气提升 4.上层管理费用减少了，团队取代了管理,劣 势,1.对流程责任人要求高 2.转变过程漫长、困难，管理者角色转变、 3.小团队 4.协调时间长 5.管理者局限性大，难以培养全面人才,40, 2002 Bexce
36、l Management Consultants All Rights Reserved,动态网络组织,41, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,案例A：用友的组织演变 案例B：某软件公司的组织改革 案例C：某超大型集团总部的组织改革 案例D：达实的组织与控制体系现状,设计组织结构应考虑的因素组织结构的不同形式案例分析,42, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,1997年以前,用友是职能式组织结构1997年开始，用友集团总部就按照三个目标层次的
37、用户群，将三大职能中心改组为管理软件、财务软件、商用软件三个产品事业部。1998年，用友集团成立了管理软件、财务软件、商用软件三个产品公司，分别发展软件、财务软件、商务软件。这种组织结构的改组，充分体现了用友从一个财务软件厂商过渡到全面管理软件厂商的转型过程。2000年撤销产品公司，改为职能中心组织，全公司分为5个职能机构：投资机构、产品研发机构、市场营销机构、服务支持机构、运营管理机构,他的事业部构想最终没能实现，原因是它的三个事业部实力相差太大，商业部和管理软件部根本就没有实力成为事业部。,用友迫不得已从财务回到财务，从职能式回到职能式,是因为他的多产品战略没有很好地进行下去。,案例A：用
38、友迫不得已从财务回到财务，从职能制回到职能制,43, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,案例B：某软件公司的组织改革,调整前的组织结构,44, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,某软件公司调整前的组织结构模式,研发本部,A区域,B区域,C区域,产品部,事业部,市场本部,财务 金融,其他,应追求效率与服务质量的财务与金融产品类产品管理是职能中心制 而应共享资源提高资源利用率的事业部却是“自负盈亏”，采取事业部制,产品部与 事业部的 设置不合理,石
39、油 石化,人力分散 资源不易实现共享,市场部与研发部存在不少矛盾，沟通不畅,矛盾突出的焦点,45, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,现有业务/产品低端化,1,培育进入纵深行业的核心能力,2,区域职能全面化,4,高端产品个性化，创立高端产品品牌,3,加强合作力度,5,现实问题,代理体系无法支持高端产品销售，矛盾突出 地方代表处形同虚设 高端产品销售仅仅靠几个人组成的事业部难以支持,外部环境,竞争残酷，价格战越打越激烈 高端客户个性化需求强烈,战略建议,46, 2002 Bexcel Management Consult
40、ants All Rights Reserved,由于成长型的高科技企业的战略多样性与产品多样性，我们很难用简单的基本结构来设计组织模式，在不同的需求面前，我们必须有针对性的采用不同组织方式,A大区,B大区,C大区,事业部,市场本部,财务、金融、石化、 ,C2、流通、其他,新产品,新产品部,研发一部,产品经理部,研发二部,项目部,财务金融采用矩阵结构 石化是典型的事业部结构 其他的产品选用职能式是为了保证公司的资源能得到有效利用,47, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,B,变革前的组织模式,快速准确的挖掘客户需求,核
41、心产品的不断完善,多种产品的营销渠道共享,对目标客户产生的最大的影响力,充分协调大客户的关系,提供更加完善的实施服务与售后售后服务,使区域公司与公司各部门之间的关系和业务更加协调,综合评估,很低,低,中等,高,很高,便于制定简单、清晰的业务指标体系,降低组织发展所带来的人力资源问题,公司资源的优化配置,促进新人与优秀人才的培养,产品,客户,管理,资源,B,B,B,B,B,B,B,B,B,B,提供足以使客户接受公司产品的售前服务,本表由该公司员工总结,B,C,C,C,C,C,C,C,C,C,C,C,C,C,变革后的组织模式,变革后的组织结构在目前环境中应用的优势对比,48, 2002 Bexce
42、l Management Consultants All Rights Reserved,中远总部,总裁办公会议,运输部,管理部,人事部,财务部,中集,中散,广远,大远,青远,厦门,工业公司,房地产,劳务公司,外代,物流,资产托管,美洲公司,欧洲公司,中远香港,中远日本,非洲公司,西亚公司,韩国公司,中远亚洲发展,深圳远洋,营口集装箱码头,苏州工业园,招商银行,国通证券,平安保险,战略研究中心,技术中心,船舶公司,专业公司,海外,参股,案例C：某超大型集团总部原组织结构图,49, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,副总
43、裁负责总部部门多，分管二级公司少，角色不明，权责不等。,总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用,管理跨度大，造成管理缺乏重心和力度,对二级公司多头管理中职能的交叉和重叠过多,考核方式单一，实时监控系统尚未建立,企业文化和经营理念模糊，集团凝聚力下降，品牌资源不能发挥,缺少财务监控手段,致使下属企业对集团总部没有依赖感,海外管理不到位,在无数次的机构调整中,集团的组织模式出现了与集团战略相背弛的若干问题,50, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,前进遇到巨大的阻力，集团决策层意识到集团的发展已到了非常关键的时刻,融资
44、环境日趋严峻（美国对华政策，“广信事件”的影响）,运力持续超出市场需求价格低迷,中国本土竞争趋于白热化,亚洲金融危机的影响具有较强的滞后性，加剧了东西贸易不平衡,大客户更偏好可信赖的全球承运人的门对门服务,世界主要竞争对手定义 了新的竞争平台,51, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,根据大量的分析后我们认为要提高集团运作效果,目前的总部结构必须进行组织重组,并按阶段、分步骤推进全集团的改制和转换经营机制过程,明确总部的战略和财务控制导向定位,围绕集团战略设置对新产业（如公共物流）和航运相关业（外代，揽货）发展的支持，
45、协调功能,放权、加强一线决策的速度，质量、专业性和责任,按照市场竞争阶段集团战略要求和行业特性建立新的考核体系和考核方法，强化对核心人员和专业人员的激励,强化副总裁的业绩责任，并设立若干经营决策的专门委员会,专业机构从事集团内资源化重组和资产托管、经营业务,52, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,在新设计的组织中将对原有组织存在的功能缺陷进行弥补与改善,OLD,NEW,运输,事业部,海外,其他职能,监督,投资,事业部,财金,COSCO HEADQUARTERS,COSCO HEADQUARTERS,财务,发展,其他职
46、能,新组织改善设想,将原零散管理的产业单元依类型分别加设事业部统一管理; 原总部职能机构功能尽量下放,使产业单元提高决策效率; 增设投资机构,转变集团核心定位; 加强财务的监控作用; 加大审计与管理发展部门力量,加强全面审计力量; 加强集团的信息功能，提高服务质量； 海外机构单列,并加大工作力度,使集团向国际化管理体制转化.,53, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,战略顾问,重组后总部职能将由控制型组织转换为投资与服务型组织,二级企业,二级企业,子公司,子公司,投资顾问,战略研究中心,概念中心,集团组织为下属企业提供
47、统一的战略指导和投资咨询,控制集团的信息系统,并不断收集市场信息,为集团下属企业提供最完善和专业的信息服务,同时为下属企业提供新的产业和管理发展思路（概念中心）,使集团总部由过去的控制性组织转换为投资与服务型的顾问组织.,54, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,联邦制的集团总部保证控制的执行力度,由子公司的战略精英组成集团联邦委员会，成为信息汇集中心,集团联邦委员会为子公司提供战略决策的建议，指导子公司开拓业务，变人决策为集体决策,55, 2002 Bexcel Management Consultants All
48、Rights Reserved,贸易业务,工程业务,产品生产,随着公司发展，工程项目持续快速增长。为满足工程业务发展的需要，使工程业务能在有吸引力的行业规模发展，公司由职能式发展为事业部制,案例C：达实组织诊断总述公司组织调整,贸易业务,工程业务,产品生产,工程业务迅速增长，逐渐超过贸易业务，成为公司主要收入来源； 公司多行业发展，业务复杂程度提高，对管理要求更高,职能式,职能式,事业部制,56, 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved,公司业务复杂程度提高； 组织调整后管理难度大大增加：事业部间协调；后台协调；管理层级增多,公司实行事业部制准备不足，虽然解决了部分问题，但对出现的新问题准备不足，但相应机制并未到位,
