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EPC工程总承包讲稿.ppt++(新).ppt

1、讲课人:胡德银中国勘察设计协会工程总承包工作委员会 专家中国成达工程公司原副院长、总工程师成都寰达项目管理咨询有限公司董事长、总经理北京石油化工设计院院长地址:北京朝阳区安立路101号名人广场6层邮编:100101电话:(010)58296682(O) 13311228680(手机)传真:(010)58296680 电子信箱:,授课对象和内容,业主 代表,工程公司,DAB,业主,工程公司经理工程项目经理设计经理采购经理施工经理开车经理项目控制经理质量经理财务经理HSE工程师进度工程师费用工程师IT工程师项目秘书,E,P,C,T,E,V,C,管理主体:,授课对象:,授课内容:,(一)工程总承包项

2、目管理(二) 工程公司项目管理(三)工程公司基础工作,活动,80%,价值,80%,20%,80%,20%,现代 EPC工程总承包项目管理实务第一部分: EPC工程总承包项目管理第二部分: 工程公司项目管理第三部分: 项目管理基础工作第四部分:化八院创建工程公司的经验(案例)成都寰达项目管理咨询有限公司 胡德银2005年 4月 成都,EPC工程总承包项目管理三个方面的关系,EPC工程总承包项目管理,产品实现过程,项目管理过程,签订合同,设计,采购,开车,开车,项目初始阶段工作,项目启动过程,项目策划过程,项目实施过程,项目控制过程,项目收尾过程,工程公司项目管理,项目管理基础工作,(1)组织机构

3、 (2)职能职责 (3)项目管理为中心 (4)部室管理为基础 (5)矩阵管理 (6)人力资源保证 (7)融资能力 (8)奖励政策等,(1)质量管理体系 (2)项目管理体系 (3)工作手册 (4)工作分解结构 (5)工作包辞典 (6)人工时定额 (7)检测基准表 (8)项目管理软件等,支持,综合、范围、进度、费用、质量、人力资源、信息沟通、风险、合同,第一部分EPC工程总承包项目管理,第一部分: EPC工程总承包项目管理1 项目管理概念2 项目启动3 项目策划(项目初始阶段的工作)4 EPC工程总承包设计管理特点5 EPC工程总承包采购管理特点6 EPC工程总承包施工管理特点7 EPC工程总承包

4、开车管理特点8 项目进度控制9 项目费用控制10 项目质量控制11 项目材料控制12 项目人力资源管理13 项目信息沟通管理14 项目风险管理15 项目合同管理,1 项目管理概念21世纪,政府和企业的业务,有80%以上将以项目的手段(Management by projects)进行管理。21世纪,项目管理将是“黄金职业”。,1.1 项目定义美国 PMI 对项目的定义:项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。* 项目是一个过程。建设一座工厂的过程是一个项目;工厂本身不是一个项目。 * 项目可以是完成一个产品(例如建成一座工厂);项目也可以是一项服务(例如组织一届奥运会)。* 项目是一

5、个临时性的任务。项目有明确的开始时间和明确的结束时间,任务 完成项目就不再存在。* 项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都各不相同;生产完全相同产品的任务(如一条生产电视机或汽车的生产线)不能称为项目。* 项目是一次性的和非重复性的。任何项目都不能完全重复。,1.2 项目的基本特性(1)项目的相对性。项目相对于确定的主体而存在。同一个工程,不同的管理主体构成不同的项目;业主的工作构成业主的 一个项目,承包商的工作构成承包商的一个项目等。(2)项目的临时性。项目完成,项目不复存在,项目组随即解散。(3)项目的目标性。项目都有确定的目标,如进度、成本 、效益等。(4)项目的约束性。项目都

6、有一定的约束条件,如资源、环境等。(5)项目的一次性。项目是渐进地、一次性地完成的,不能推倒重来。(6)项目的系统性和整体性。项目是系统工程,是有序和连续的。(7)项目的相对独立性。在一个组织内,项目运行要求相对独立。(8)项目的生命周期性。项目有生命周期,即起始、过程和终结。(9)项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变,使项目具有多变性(区别于一条汽车生产线)。(10)项目的相对重要性。项目不是常规任务,要求组织重点保证。,1.3 两类项目过程任何项目有两类项目过程:(1)创造项目产品的过程(EPC),亦可称产品实现过程。1) 此类过程,项目产品不同,过程也不同,例如工程项目、软件

7、开发项目、医药开发项目,它们创造项目产品的过程各不相同。2) 此类过程,具体描述(设计)和创造(设备制造和建筑、安装)项目产品。3) 此类过程,关注产品功能、特性和量质。(2)项目管理过程(PEC)。1) 此类过程,对大多数项目都适用,都有相同的管理过程。2) 此类过程,描述(计划)和组织(管理和控制)项目的各项工作。3) 此类过程,关注项目的效率和效益。讨论: 我国现状:1)把创造项目产品过程混同为项目管理过程。2)重视生产过程,忽视管理过程。3)结果是效率和效益差。(“调概率”达43%),工程项目两类项目过程的对应关系:,(1) 创造项目产品的过程(产品实现过程) 立项过程 F(可研、批准

8、)设计过程 E(文件、图纸)采购过程 P(设备、材料制造供应)施工过程 C(建筑、安装)试运行过程 T(考核验收),(2)项目管理过程(对产品实现过程进行管理)实施过程 E(Execution)(组织实施、绩效)策划过程 P(Planning) 控制过程 C(Controlling) 收尾过程 (策划、计划) (偏差、纠正) (检验、接收)启动过程 (招标、委托),1.4 不同管理主体构成多层次的项目(1)工程的不同阶段或不同部分及其组合,都可按其管理主体构成一个项目。(2)通常是一个合同构成一个项目。,O(M),E,P,C,T,O(M),E,P,C,T,O PMC,E,P,C,T,O PMC

9、,E,P,C,T,O(M),E P,C,T,1.5 两份权威性“指南”对项目管理的定义(1)ISO 10006 项目管理质量指南, 2000。“项目管理是在项目连续过程中,对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制等活动,以达到项目的目标”。(2)美国 PMI 的 PMBOK项目管理知识体系指南,2000。“项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术,运 用于项目活 动中,以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望” 。讨论: ISO 10006 从项目管理内容角度定义; PMBOK 从项目管理方法角度定义。,1.6 项目管理的主要内容PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面 44个子过程

10、。,项目管理,项目整体管理,项目范围管理,项目进度管理,项目费用管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目信息管理,项目风险管理,项目采购管理,制定项目章程 制定范围说明书 制定项目管理计划 项目计划实施 监控项目工作 整体变更控制 项目收尾,项目范围规划 项目范围定义 项目工作分解结构 项目范围验证 项目范围变更控制,项目活动定义 项目活动排序 项目活动资源估算 项目活动周期估算 项目进度计划编制 项目进度控制,项目费用估算 项目费用预算 项目费用控制,项目质量策划 项目质量保证 项目质量控制,人力资源策划 项目团队组建 项目团队建设 项目团队管理,项目信息沟通策划 项目信息发布 项目效绩报

11、告 项目干系人管理,项目风险管理计划 项目风险识别 项目风险定性分析 项目风险定量分析 项目风险应对计划 项目风险监控,采购规划 分包规划 分包招标 分包卖方选择 合同管理 合同收尾,1.7 项目管理过程组及子过程分布PMI 研究结果,项目管理九个方面的 44个子过程,分布在 5个过程组中。如下图:,项目开始,项目结束,时间,启动过程组,策划过程组,实施过程组,控制过程组,收尾过程组,(2)制定范围说明书 (1)制定项目章程,(14)质量策划 (13)费用预算 (12)费用估算 (11)进度计划编制 (10)活动周期估算 (9)活动资源估算 (8)活动排序 (7)活动定义 (6)编制工作分解结

12、构 (5)范围定义 (4)范围策划 (3)制定项目管理计划核心过程,(23)分包规划 (22)采购规划 (21)风险对策开发 (20)风险定量分析 (19)风险定性分析 (18)风险识别 (17)风险管理计划 (16)信息沟通策划 (15)人力资源策划辅助过程,(30)卖方选择 (29)采购招标 (28)信息发布 (27)团队建设 (26)团队组建 (25)质量保证 (24)项目计划实施,(42)合同管理 (41)风险监控 (40)项目干系人管理 (39)效绩报告 (38)项目团队管理 (37)质量控制 (36)费用控制 (35)进度控制 (34)范围变更控制 (33)范围验证 (32)整体变

13、更控制 (31)监控项目工作,(44)合同收尾 (43)项目收尾,1.8 什么是项目管理服务 PM(1)项目管理服务是专业化的项目管理公司,根据与业主签订的协议,为业主提供项目管理的服务。(2)项目管理服务的内容,可以是全过程的服务,也可以是分阶段的服务;可以是全方位的服务,也可以是单项内容的服务。(3)项目管理服务的性质,可以是咨询型的,也可以是代理型的,如下图所示。(4)项目管理服务可以解决非专业机构管理项目和非专业人员管理项目的问题。咨询型项目管理服务 代理型项目管理服务,业主,业主,设计,设计,采购,采购,施工,施工,项目管理服务,项目管理服务,1.9 什么是项目管理承包 PMC(1)

14、项目管理承包(Project Management Contractor-PMC) 性质上属于代理型的项目管理服务。(2) PMC的服务范围、服务方式由业主与承包商约定,通常 包括可行性研究,业主要求,项目定义,招标代理,设计、采购、施工管理、开车服务;融资服务,进度、费用、质量控制;安全管理,合同管理等。(3)项目管理承包商可以是工程公司也可以是项目管理公司。(4)PMC比咨询型的项目管理服务(PM)要承担更多的管理 责任和经济责任。PMC合同规定有奖罚条款。(5) PMC的报酬设计通常采用:成本+利润+奖罚系统。讨论:1)PMC与工程监理的区别。2)大型复杂项目,平行承包项目,JV项目,适

15、合采用PMC 。,1.9 (续)项目管理承包PMC的范围讨论:项目定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大,体现PMC的价值。,项目启动,项目定义,设计阶段,采购阶段,施工阶段,开车阶段,业主项目管理的范围,PMC的范围,EPC的范围,E,P,C,T,机会研究 可行性研究 (立项) 选择PMC,项目定义 选择EPC,对项目费用的影响力曲线,项目费用曲线,1.10 什么是 EPC工程总承包(1) 业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一家工程总承包商承担,总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。(2)总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担,分包合同由总承包商与分承包

16、商之间签订。(3)分承包商对工程项目承担 的义务,通过总承包商对 业主负责。(4) 业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制,对具体实施工作介入较少。(5)业主按合同规定支付合同价款,承包商按合同规定完 成工程;最终合同双方按合同规定验收和结算。,1.11 什么是Turnkey交钥匙工程(1)是 EPC工程总承包的延伸;向前可延伸到可行性研究,向后可延伸到开车操作。(2)承包商向业主提交的是功能满足合同要求,配套设施齐全,“转动钥匙”即可投入使用的工程。(3)适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量保证,而作为回报,业主愿意支付较高的承包费用的工程项目。项目实施的大部分风险

17、转移给承包商。(4) 业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验收,对项目实施过程介入较少。(5)业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与 EPC工程总承包相同。讨论:交钥匙工程是建筑市场受商品市场发展趋势影响的结果(由做转向买)。,1.12 什么是 D-B 合同项目(1) D-B(Design-Build)模式是工程总承包模式之一。(2)要求采购设备较少的项目采用 D-B 模式合同,例如建筑类项目。(要求采购设备较多的项目采用 EPC模式合同)。(3) 成套设备供应商负责设计和施工的项目,例如成套锅炉设备,采用D-B模式合同。(FIDIC Conditionof Contract for

18、Plant & Design-Build)。(4)业主、总承包商、分承包商之间的关系与 EPC工程总承包相同。(5)美国 Design-Build Institute 报告,D-B合同占全部建设合同的份额,已由1995年的 25%上升到1999年的 35%,2005 年D的45%,预计2010年将上升到55%。, FIDIC推荐的项目管理模式1999年版 FIDIC 合同条件FIDIC 合同条件名称 承包模式(1) 施工合同条件(红皮书) 平行承包Conditions of Contract for Construction(2) 生产设备和设计-施工合同条件(黄皮书) 工程总承包Condit

19、ions of Contract for Plant andDesign-Build(3) EPC/交钥匙工程合同条件(银皮书) 工程总承包Conditions of Contract for EPC/TurnkeyProjects(4) 简明合同条件(绿皮书) 适用简单工程Short Form of Contract, EPC与PMC的不同点EPC 工程总承包 PMC 项目管理承包1 性质 承发包 咨询服务2 契约 承包合同 服务协议书3 风险 承担工程承包风险 承担管理责任风险4 活动 实施项目、完成工程 策划、监督和控制5 角色 卖方角色 业主代表角色(1)PMC的收费标准由于服务范围差

20、别很大,很难用合同价的百分比来计算。有的资料介绍项目管理收费为合同价的 3%,不够合理。(2) PMC 通常采用:成本 + 利润 + 奖罚进行计酬(合理并风险较少)。(3)成本 = 人工时估算 X 费率(根据岗位分别计算)。(4)利润通过谈判确定(常加到人工时费率中去)。(5)奖罚金额通过谈判确定,进度提前、费用节省按奖励公式计算;进度拖延、费用超支按罚款公式计算。通常奖罚限额是对等的。,2 工程公司项目管理体系 工程项目管理模式的演变(工程公司和工程总承包的发展),业主,PM,P,T,业主,业主,(OM),(OM),(OM),E,E,V,V,C,C,DAB,PMA PMC,PMA PMC,V

21、,C,P,T,E,P,C,T,工程公司,2 工程公司项目管理体系 工程项目管理模式的演变(工程公司和工程总承包的发展)对比要素 模式 1 模式 11 模式 111 (1)业主机构 大 中 小 (2)项目管理专业化 低 高 高 (3)设计的主导作用 不能发挥 不能发挥 能充分发挥 (4)EPC的协调 分离、外部协调 分离、外部协调 统一管理、内部协调 (5)项目管理经验 一次性 能积累 丰富 (6)项目管理技术 水平低 水平高 水平高 (7)进度 难交叉 难交叉 能合理交叉 (8)费用 难控制 较难控制 能控制 (9)质量 各管各的质量 各管各的质量 全面控制质量 (10)投资效益 差 较差 好

22、 (11)业主管理 事繁效益差 事较繁效益较差 省时、省钱、省力,业主,业主,业主,工程公司,(OM),E,E,E,P,P,P,PM,V,V,V,C,C,C,C,T,T,T,(OM),(OM),PMA PMC,PMA PMC,DAB,1.13 工程项目管理模式的演变和发展对比要素 模式 1:业主或指挥部 模式 11:业主加PM 模式 111:业主加EPC (1)业主机构 大 中 小业主,大PMC (2)项目管理专业化 低 高 高 (3 )设计的主导作用 不能发挥 不能发挥 能充分发挥(一个主体) (4)EPC的协调 分离、外部协调 分离、外部协调 统一管理、内部协调 (5)项目管理经验 一次性

23、 能积累 专营,经验丰富 (6)项目管理技术 水平低 水平高 水平高 (7)进度控制 难交叉 难交叉 能合理深度交叉 (8)费用控制 难控制 较难控制 能主动控制 (9)质量控制 各管各的质量 各管各的质量 全面控制质量 (10)投资效益 差 较差 好 (11)风险 业主大,承包商小 业主大,承包商小 业主小,承包商大 (12)业主效果 事繁,效益差 事较繁,效益较差 省时、省钱、省力,业主,业主,业主,(OM),(OM),(OM),PM,P,P,E,E,E,T,T,V,C,C,C,P,PM PMC,PM PMC,V,V,C,T,DAB,工程公司,Dispute Adjudication Bo

24、ard,1.13 工程项目管理模式的演变和发展(续)工程总承包的经济增长点讨论:“假业主”机制,造成业主更多关心当事人利益,不接受总承包。,设计费用,施工费用,开车费用,材料费用,业主管理费,承包管理费,业主管理费,管理费,管理费,设计费用,材料费用,施工费用,开车费用,协调费与浪费,协调费与浪费,投资节省,业主管理模式,总承包管理模式,(1)效益增长点:1)工程公司经验;2)内部协调;3)深度交叉;4)综合质量控制。5)费用控制的主动性。 (2)效果:1)协调费用减少;2)返工减少;3)工期缩短;4)质量提高;5)浪费减少。,承包商利润,2 项目启动2.1 项目报价管理2.2 签订项目合同2

25、.3 任命项目经理2.4 组建项目组(部),2.1 项目报价管理2.1.1 报价管理组织系统,销 售 部,报 价 部,项 目 部,控 制 部,设 计 部,采 购 部,施 工 部,开 车 部,财 务 部,业主,销售代表,报价经理,报价经理,商务建议书,技术建议书 项目实施建议书 投标资格资料,财务 税务 保险,估算 进度,讨论: 1)专职的报价部门的必要性。2)报价支持系统的重要性。,2.1.2 项目报价经理(1)报价经理的三种任命方式:1) 专职报价经理 移交 项目经理 。2)任命项目经理担任报价经理 继任 项目经理。3)专职报价经理,拟任项目经理 继转 项目经理。(2)专职报价经理的重要作用

26、:1)保证报价的水平和质量,既能中标又能盈利。2)尽量避免潜在风险,报价往往是潜在风险的决定因素。3)专职报价经理有利于积累经验,临时安排报价经理往往要付出 高昂的代价。4)要求报价经理有预见性和迅速决策,比项目经理要求更高。,2.1.3 项目报价程序,业主,业主,询价,销售 代表,建议,审议否,不审议,审议,决定投标否,不投标,投标,主管审批,报价 经理,策略会议,报价 计划,开工 会议,分包 会议,建议书初稿,部门 审核,风险 分析,技术建议书 实施建议书,风险备忘录,报价估算,商务 建议书,总部 审核,综合风 险分析,(销售代表),(报价经理),(报价经理),是否会审,价格 委员会,不审

27、,要审,标价,是否执行 部门审,否,执行 部门审,是,标价的 建议书,销售 代表,报价书,商务信,标价的 建议书,销售代表,工艺 设计 采购 施工 开车 估算 进度,财务 税务 融资 保险 法律 专利,费用 审核会,询价评审 委员会评 审决策,风险备忘录初稿,讨论:程序设计应完善,可根据项目的规模和复杂程度适度简化。,2.1.4 项目报价文件的组成(1)技术建议书。(2)项目实施建议书。(3)投标书及投标书附录。(4)合同通用条件。(5)合同专用条件。(6)报价估算表。(7)雇主要求。(8)投标人须知。(9)合同协议书(初稿)。(10)投标保函。(11)招标书规定的其它文件。,2.1.5 项目

28、报价估算(1)报价估算的构成:基本方法:报价 = 成本 + 风险 + 利润。,管理费,基本成本费,风险费,计划利润,估算成本(85%),风险费(10%),计划利润(5%),报价估算(合同价格),实际成本,赢利,(2)成本估算的注意事项1)充分理解询价文件的内容(包括业主要求、招标书等)。2)成本估算的依据资料(设计)应达到足够的深度。3)成本估算切忌漏项。通常参考历史资料和模版(Check List)。4)采用“基准日”时的估算值,同时考虑90天的报价有效期。5)公司管理费通常摊入人工时费率。6)报价估算表的科目分解应符合投标者须知的要求。8)成本估算应为最可能值,不宜由领导拍板决定。讨论:1

29、)“基准日”即投标截止日前28天当日。2)国外项目的报价成本估算应取得工程所在国的有关资料(例如材料价格、劳务工资等)。,(续)开口价合同与固定价合同的报价估算,报价阶段,基础工程设计阶段,详细工程设计阶段,施工阶段,开车阶段,报价估算,初期控制估算,批准的控制估算,初期控制估算,首次核定估算,二次核定估算,(工艺设计),开口价,固定价,签订合同,工艺发表,基础工程设计发表,详细工程设计发表,施工完成,试运行完成,讨论:工程总承包合同报价估算,其基础资料一定应做到基础工程设计的深度。,(3)报价估算风险定性和定量分析注意事项1)工程总承包项目风险包括:业主承担的风险:在合同条件中载明。承包商承

30、担的风险:由承包商估算费用,列入合同总价中。不可抗力。在合同条件中载明,不构成任一方违约。2)承包商承担风险费用的估算: 技术风险费用:采用的技术某一环节不成熟,需要实验,则应列入一笔费用。 进度风险费用:业主的进度要求不符合合理周期,应列入一笔可能发生进度拖期或赶工的费用。 劳力风险费用:工程所在地区的劳力短缺,可能拖延施工工期,应列入相应的费用。 涨价风险费用:按预测的涨价系数计算一笔未可预见费,或在合同条款中规定按实际涨价调整合同总价。 其他因素风险费用:逐项定性和定量列入。3)报价风险费用由基本未可预见费和最大风险未可预见费组成。基本未可预见费按记账码列入报价估算,最大风险未可预见费按

31、风险源估算并汇总,单独列出。,蒙特卡罗模拟技术确定基本未可预见费,费用风险分析(概率分布曲线),X X X X装置,估算:63.47百万美元,63.47,62.47,61.47,60.47,59.47,64.47,65.47,66.47,67.47,68.47,69.47,70.47,71.47,72.47,73.47,费用(百万美元),基本未可预见费(百万美元),未可预见费为0时超出净估算值的概率为 92.3%,100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0,10.0,9.0,7.0,8.0,6.0,5.0,4.0,3.0,2.0,1.0,0.0,-1.0,-2.0,-3.

32、0,-4.0,净估算值,概率,未可预见费为 3.4百万美元时超出净估算值的概率为 50 %,输入每项费用的高估值和低估值, 通过模拟计算得出概率分布曲线。,(4)报价估算中利润的确定报价估算中的利润由商务部根据经营策略提出建议,经公司主管经理审核确定。1)高额利润:适合于公司有绝对竞争优势的项目。2)中等利润:适合于公司有一般竞争优势的项目。3)低额利润:适合于新开拓的领域或为战略目的的项目。4)报价估算中的利润应单独估算,但在报价中通常分摊到人工时费率中,或采购价格中。,2.2 签订项目合同EPC工程总承包应坚持在合同条件下启动。签订EPC工程总承包合同应坚持下列原则:(1)承发包方双赢的原

33、则。(2)合理分担风险的原则。(3)明确界定合同项目的范围。(4)坚持合理的工期。(5)坚持必要的费用。(6)坚持满足需要的质量。(7)遵守国际惯例。(8)合同文件尽量完整、详尽。,2.2.1 承发包方双赢的原则(1)业主方: 利用承包商实施项目的技术和经验。 减少业主实施项目的风险。 获得比支付承包商费用更多的效益。(2)承包商方: 通过实施项目获得合理的利润。 通过实施项目求得生存和发展。讨论:1)为实现双赢,承包商应有能力创造效益,工期短、成本低、保证质量;业主应支付给承包商合理的费用和利润。2)如何掌握?承包商应做准报价估算和控制好风险;业主应全面考察和 选择承包商,不能简单以最低价中

34、标。3)误区:业主以最低价中标;承包商通过偷工减料赢得利润。,2.2.2 合理分担风险的原则(1)谁最能控制风险和承受该风险后果,应由谁来分担。(2)分担风险的一方应拥有相应的风险费用。(3)分担风险的一方可以凭借其经验和能力,通过规避、转移、减轻等方法控制风险损失。(4)工程总承包项目风险包括: 业主应承担的风险;在合同条件中载明。 承包商应承担的风险;在合同条件中载明,并 由承包商估算费用,列入合同总价中。 不可抗力。在合同条件中载明,不可抗力事件发生,不构成任一方违约。讨论:切忌承担了风险而无风险防范措施。例如,业主要求按合理工期提前2个月,而且合同中有拖期罚款的条款,则合同总价中应加入

35、赶工措施费和一旦拖期罚款的风险费。,2.2.3 明确界定合同项目的范围(1)项目范围界定不明确容易引起索赔纠纷。(2)必须明确界定的项目范围包括特性、功能和质量。(3)“低价成交,高价索赔”的方法不可取。(4)专业人员参加项目报价和合同谈判,有利于界定合同项目的范围。讨论:1)“低价成交,高价索赔”不符合双赢原则,属不诚信行为。2)使用标准工作分解结构模板WBS是明确界定项目范围的好方法。,2.2.4 坚持合理的工期(1)合理的工期费用最省。(2)合理的工期能保证质量。(3)工程公司应积累工程总承包合理工期。(4)进度的合理交叉应掌握机会 风险的原则。讨论:1)业主要求不合理工期如何办? 说服

36、。 策划风险应对措施。 拒绝。2)工程总承包能提供最短的工期。,合理工期,工期,费用,费用最省,2.2.5 坚持必要的费用(1)必要的费用效果最好。(2)必要的费用能实现双赢。(3)基于准确的成本估算。(4)全面的风险识别与分析。(5)合理确定利润。讨论:1)业主不接受必要费用怎么办? 解释报价。 让利,但不能让成本。 拒绝。2)“钓鱼工程”、“低价中标”造成效益损失的例子。,必要的费用,费用,效益最好,效益,2.2.6 坚持满足需要的质量(1)满足需要的质量效益最好。(2)质量不足修复缺陷的费用增加。(3)质量过剩质量成本增加。(4)根据业主的质量要求计算质量成本。讨论:1)应在合同中规定质

37、量标准。2)工程总承包的质量标准包括:功能、特性、标准规范等。,质量,费用,满足需要的质量,费用最低,修复质量的费用,创造质量的费用,2.2.7 遵守国际惯例(1)国际惯例的基本条件: 在一定范围内一贯地、经常地、反复地采用的。 其内容必须是明确、肯定的。 在一定范围内众所周知的。(2)最典型的国际惯例是FIDIC合同条款。(3)合同谈判遵守国际惯例的好处: 减少歧义;同一词语表达同一事件。 减少争议;共同遵守国际惯例。 符合公平原则,兼顾合同双方利益。(4)如果不能直接采用FIDIC合同条件,应尽量引用FIDIC合同条款。讨论:1)目前我国工程总承包合同条款过于粗浅。2)建议组织编制我国工程

38、总承包合同条件范本。,2.2.8 合同文件尽量完整、详尽(1)工程总承包合同文件应包括: 合同通用条件。 合同专用条件。 雇主要求。 投标书。 承包商建议书。 投标书附表。 中标函。 合同协议书。 补充文件。(2)详尽程度应参照FIDIC合同条件。讨论:1)不完整,则合同执行中争议多。2)不详尽,则难操作。例如业主拖欠工程款如何办?,2.3 任命项目经理(1)工程总承包项目启动包括任命项目经理。(2)项目经理人选由公司项目管理部推荐,公司主管经理批准,人力资源部办理手续。(3)项目经理应具备相应的资质(建造师、注册工程师)及公司规定的任职条件。(4)项目经理经公司法人代表授权,代表公司履行合同

39、。(5)公司应对项目经理下达项目管理目标责任书。(6)项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。,2.4 组建项目组(部)(1)工程总承包项目启动包括组建项目组(部)。(2)项目组由项目经理负责组建。(3)项目组成员由各专业部门派出。(4)必要时应对项目组成员进行个人能力评价和整体能力评价。(5)有的业主可能要求对项目组成员进行考核。(6)EPC工程总承包项目,项目组的主要成员如下:1)项目经理; 8)财务经理;2)项目控制经理; 9)安全工程师;3)设计经理; 10)进度控制工程师;4)采购经理; 11)费用控制工程师;5)施工经理; 12)合同管理工程师;6)开车经理; 13) IT 工程

40、师; 7)质量经理; 14)项目秘书等。,3 项目策划过程3.1 项目策划过程的重要性(1)项目策划成功,项目不一定成功;项目策划失败项目必然失败。(2)项目策划体现工程公司、项目经理和项目组的经验和水平。(3)项目策划对项目进度、造价、质量、安全的影响力最大,最能创造价值和效益。(4)观念上一定要重视策划过程。 (5)项目计划是项目管理的基准,FIDIC 规定打乱计划可以索赔。(6)不经过策划就进入实施,盲目性大,失败机率高。(7)树立按计划执行效果最好的观点。讨论:为什么外国工程公司项目实施的成功率高?,3.2 项目策划过程的注意事项(1)项目策划过程的工作是项目经理的职责。(2)项目策划

41、过程的工作在项目初始阶段完成。(3)策划过程是从多个行动方案中选择最好的方案。(4)本课程“项目初始阶段的工作”所列 18 项工作,即为EPC工程总承包项目策划过程的工作。(5)项目策划过程应形成文件化的项目计划。每个项目都应编制项目计划,且应尽可能详细、具体。(6)项目策划过程一般在合同签订后23个月内完成。(7)项目计划在实施过程中渐进地细化和深化,必要时调整和修正原计划。(8)项目策划过程应正式纳入项目管理程序。,3.3 项目初始阶段的工作3.3.1 研究合同文件3.3.2 建立与用户的联络途径3.3.3 召开与用户的开工会议3.3.4 确定项目工作分解结构,建立项目记帐编码3.3.5

42、确定项目组织机构和项目组成员3.3.6 编制项目计划3.3.7 召开项目开工会议3.3.8 发表项目协调程序3.3.9 编制初期控制估算3.3.10 发表项目设计数据3.3.11 开展工艺设计3.3.12 发表初步项目总进度计划3.3.13 编制设计计划3.3.14 编制采购计划3.3.15 编制施工计划3.3.16 编制开车计划3.3.17 编制项目质量计划3.3.18 编制项目财务计划,项目初始阶段的工作程序讨论:1)项目初始阶段的工作主要是项目策划工作。2)项目策划不仅仅上述 18 项工作。,研究合同文件,建立与用户的联络途径,召开与用户的开工会议,编制项目计划,确定项目工作分解结构 建

43、立项目记帐编码,确定项目组织机构 和项目组成员,召开项目开工会议,发表项目协调程序,发表项目设计数据,开展工艺设计,发表初步项目总进度表,编制初期控制估算,设计计划,采购计划,施工计划,开车计划,质量计划,财务计划,3.4.1 研究合同文件(1)合同文件的交接和交底应纳入项目管理程序。(2)研究合同文件是项目经理接受任命之后的第一项重要工作。(3)要求项目组全体成员都熟悉合同,包括业主要求、设计规定等。(4)项目管理的全部过程就是执行合同的过程。不能出现了纠纷才去找合同。(5)项目部应保留一套完整的合同文件。,3.4.2 建立与用户的联络途径 (1)杜绝承包商与用户/业主的多头联络。(2)双方的代表应是业主代表和项目经理。(3)多个办公地点的项目应明确联络途径。(4)联络途径应以文件形式通知对方: 联系人姓名和职务。 通信地址及邮编。 电话。 传真。 电子信箱。 多个办公地点(若有)的上述内容。讨论:1)项目文件发往对方的单位或领导对不对 ? 2)工作联系通过对方领导对不对?,

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