1、上节回顾,设施布置 生产计划：综合、主、MRP、车间作业计划 准时生产 准时生产（Just-in-time，JIT）是一种不同于物料需求计划MRP的生产方式，也称无库存生产方式（Stockless production）、零库存（Zero inventories）或一个流（One-piece flow）。,（一）JIT的哲理,是一种生产管理的哲理。 最终目标是一个平衡系统，一个贯穿整个系统的平滑、迅速的物料流。 所指浪费包括：过量生产、等候时间、不必要运输、存货、加工废品、低效工作方法和产品缺陷。库存是万恶之源。,（二）看板控制系统,1推进式系统和拉动式系统,2看板控制系统,看板，是传递生产计
2、划与控制信息的工具，可以直接使用装载零件的容器、循环通知单或指令卡代替，起传递指令信号的作用。,Storage Part A,Storage Part A,Machine Center,Assembly Line,Material Flow Card (signal) Flow,Withdrawal kanban,Production kanban,（三）JIT生产方式实施的其他条件,1流程设计 2全面质量控制 3稳定的计划 4与供应商建立合作关系 5不断减少库存 6改进产品设计,引例,专题3 流程分析基础,流程的概念(Process ) 流程图(Process Flowcharting) 流
3、程绩效的基本测量指标(Basic Measures of Process Performance) 流程的改进(Process Improvement),引例: 汉堡快餐店的运营流程(1),引例: 汉堡快餐店的运营流程(2),引例: 汉堡快餐店的运营流程(3),模块化（Modularization）?,利用标准化构件和组件，生产定制产品 实现大规模定制的最好方式 在获得大规模生产的快速和低成本的同时，尽量考虑顾客定制化要求,模块化（Modularization）?！,不同公司制作汉堡包的流程比较,不同公司制作汉堡包的流程比较,什么是流程？,流程无处不在,订单处理流程 产品开发流程 售后服务流程
4、 销售流程 顾客投诉解决流程 物业管理流程,无论干什么事，无论在生活、休闲还是工作中，都有一个“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序，这就是流程，只是我们没有用“流程”这个词汇来表达而已。,企业变大过程中普遍存在的管理困境,部门墙变厚 分工协作导致相互联系与相互依赖越来越紧密 相互联系并非一目了然，更多是间接的、滞后的、不易感知 相互联系的隐形导致流程的模糊，导致问题隐形 就事论事导致问题重复发生和不断忙于救火,头痛医头导致无法解决系统结构层面的问题：流程/活动之间的界面、接口与衔接,原因在于我们看待企业运作的视角不够准确,流程隐藏在架构后面，难以观察 人们局限于职能视野，难以观察全过
5、程和跨部门间的流程 不同的人对同一流程的认识可能完全不同，难以达成共识（范围、角色、活动）,思考： 从接到客户一个订单，到客户验收通过，究竟有多少个角色参与到流程中去了？,不把流程展现，难以发现涉及角色之多,牵一发动全身,通过流程建设打造规范的例行业务运作平台 通过流程渗透可以提升一个组织深层次的影响力,通过流程建设可以将管理平台逐渐从依靠经验转移到依靠体系 流程要解决90以上的例行业务运作，是企业做大做强必经之路 思考：例外事件靠什么解决？,案例：佛瑞德的故事,什么是优秀的流程,流程必须以客户为中心. 客户有时说的东西未必是真正想要的东西，而真正想要的东西可能是客户没有明确说的，因而我们要搞
6、清楚客户到底想要什么，然后再解决。,我们也不能无限制地满意客户的需求，还是要判断客户的要求是否合理。,1. 流程要一目了然； 2. 方便客户是我们的目标。,流程的目的，我们定义为：通过合理的投入，快速地向客户提供方便、正确的服务。这个目的包括了快速、正确、方便、低价低成本等四个以客户为中心的要求。,多步骤流程(Multistage Process ),步骤 1,步骤2,步骤3,流程表述方法论,制定工作的流程的步骤： 明确该过程的各个具体步骤 明确各个步骤执行时的先后次序，以及每个步骤的输入及输出 明确每一步骤内完成的程序 过程中的全部排队等候时间及库存点 列明一切工作进行检查的地点 表明出错或
7、工作不圆满的原因 使用标准符号绘出流程图 对全过程进行一次实地检验以证实该流程图的正确性,Process Flow Diagram(PFD) 流程图,流程图是一个标有一个过程的基本要素的图形。基本要素可能包括任务或操作，物流或人流，存储区域或排队点。它是开始分析一个过程的理想工具。,过程:如何表述它们？,流程图中的符号及所代表的相应要素,流程图(PFD),流程分析举例：做米饭,目的：要香软可口、够五个人吃。 范围：从舀米到蒸熟。 资源条件：有米、电饭锅、淘米盆等工具。,开始分析：必须的活动有哪些？,流程分析举例：做米饭,开始分析：必须的活动如下,流程分析举例：做米饭,开始分析：画流程图,流程分
8、析举例：做米饭,流程图例子,例子,流程分析,定义,流程分析包括调整生产能力和均衡过程中的不同环节，用现有资源实现产出最大化或成本最小化。 生产能力 均衡生产过程,举例,1名工人操作一台设备，每天工作8小时，每小时生产25个零件，则生产能力为： 25件/小时.台*8小时/天*5天每周=1000件/周,流程分析,分析一项流程需要回答下面几个重要问题,该流程每小时能接待多少位顾客？ 每接待一个顾客要多长时间？ 提高产能需要哪些改进？ 流程的成本是多少？,困难却又重要的问题：清楚地确定流程分析的目的,流程分析的目的是否是为了解决问题？还是为了更好地了解流程改进在未来企业运营中的影响？ 了解分析的目的对
9、确定流程模型的详细程度非常关键。 流程的分析必须做得越简单越好。,Team Flow Visio 2000 Tension Software Micrographs RFFlow Visual Thought Smart Draw Pace Star ProcessModel,流程分析软件,流程绩效的基本测量指标,流程绩效是管理的基础。 德鲁克说：“If you cant measure it, you cant management it.” 通过流程绩效的评估，保证运营流程与公司战略保持一致！,流程绩效的基本测量指标,Activity times(活动时间)- 一个工序(资源)的各项工作时
10、间之和 Resource Capacity (资源能力) =1/活动时间- 一个工序(资源)单位时间可以生产的单位数 Bottleneck(瓶颈) 流程中生产能力最小的工序 Process Capacity(流程能力 ) 一个流程单位时间可以完成工作的最大比率, 即瓶颈的能力 Set up Time(准备时间) 使机器能生产特定产品所需的准备时间 Run Time(运行时间) 加工一个批量部件或产品所用时间 Operation Time(操作时间) 使用机器生产一个批量产品所需的运行时间和准备时间的总和 Flow Time(T) or Manufacturing Lead Time (流程时间
11、或制造提前期或总生产时间) 一个流程单位从进入系统(过程)到离开系统的时间,Inventory(I) (or WIP)(库存或在制品) 包含在一个过程中的工作单位数(包括“等待的”和“正在加工的”) Flow Rate(R) (单位时间产出或实际通过率) 指一个过程单位时间实际完成工作的比率 Cycle Time (周期时间) 指相继的工作单元完成的平均间隔时间 周期时间 = 1 / 单位时间产出 Takt Time(节拍): 在可用工作时间内，为满足顾客需求所需的周期时间,流程绩效的基本测量指标,单位时间产出=Min需求, 流程能力,Flow Rate,Flow Rate,需求,输入,瓶颈,
12、(生产能力),单位时间产出,需求,输入,瓶颈,(生产能力),超额的 生产能力,单位时间产出,能力约束,需求约束,单位时间产出R: 需求约束与产能约束,超额的 生产能力,流程分析方法论,1、画出流程图 2、确定每道工序的特征(机器数、人员数、工序时间、运作情况) 3、确定工序之间的特征(批量、转运时间、拉推方式) 4、确定流程的瓶颈 5、流程绩效测量(资源和流程能力、空闲时间、时间利用率、在制品库存等） 6、流程改善的措施及建议,切饼(0.5 min.) 加干酪(2.5 min.) 切菜(3 min.) 将菜放入饼中(2 min.) 加调味品(1 min.) 纸包装(1 min.) 3 个人,如
13、何确定生产能力?,工序生产能力= 1/活动时间 生产能力1=1/(3min./个)=0.333个/min.=20个/小时 生产能力2=1/(5min./个)=0.2个/min.=12个/小时 生产能力3=1/(2min./个)=0.5个/min.=30个/小时,多产品类型的生产过程,文件,与以前雇 主联系,确认信,申请 人员,经验证的申请者,与以前 同 事联系,评分,行政人员,咨询顾问,实习生,多产品类型的生产过程,假设: 需求180个申请者/天, 其中30个申请咨询顾问职位， 110申请行政人员职位, 40个申请实习生职位/每天 10 小时/天 需求 3 个顾问职位, 11个行政人员职位,
14、4个实习生职位/小时,多产品类型的生产过程,流程的类型,未加工 发面饼,经加工 发面饼,同一人,三个平行工作单元,三个人分别做不同工作,加工给定批量的总时间,如果系统是空的 Discrete(离散型) t = T0+(Q-1)/RT0第1个单位离开系统的时间Continuous(连续型) t = T0+Q/R如果系统是满的 t = Q/R (Littles Law),Littles Law (利特尔法则) 平均库存 = 平均单位时间产出 x 平均流程时间 I = R T,I,R,T的关系,Little定律,阐述了生产过程中物料的运动过程规律，即：流程时间=流程在制品数量/生产率 其含义是，物料
15、在生产线的通过时间=工作量（在制品）除以生产率，当生产率一定时，生产量越大，等待时间越长，因此完成时间也就越长。 定理非常类似于物理学上的的欧姆定理，生产系统就像是一个电阻体，我们要使其处于“良导体”状态，就要减少生产过程中的阻力，提高生产率。 而每一个环节，包括每一个员工都是一个电阻体，如何提高其“导电能力”呢？,Little定律,物理学上有串联与并联的概念，串联的电阻大于并联的电阻。这个概念也可以用在生产管理中，即采用并联业务流程组织生产过程。 哈默就提出过用并联业务流程取代串联业务流程，在“并行工程”原理中也采用并行的工作方法，因此并行的工作方法类似于物理学的并联电阻体。 除采用并行的工
16、作方式提高生产率，降低流程时间外，还可以提高生产人员与设备的单位产能。 人员的单位产能与人的工作经验与专业技能有关。 设备的生产率取决于设备的使用状况与维护水平。 瓶颈设备的生产率决定了整个生产线的生产率。 日本人创立的全员生产维护（TPM）是一个综合的有效的设备维护工程。,Little定律：排队论,在医院里排队等候就医，排队的人很多，你要等待的时间就很长，其实你看病的时间就几分钟，但可能你得花上半天时间在等待看病。 因此如何减少在制品是减少流程时间的一个非常重要因素。 丰田公司采用的小批量生产方式，不但可以暴露生产过程的矛盾，而且可以减少在制品积压，从而减少流程时间。 利特尔定理更告诉我们一
17、个生活道理：手头不要做太多的事情（减少在制品），而且要眼明手快（提高单位生产率）。,Little定律,在制品数生产率通过时间式中，在制品数和通过时间均为平均数。著名的Little定律，它适用于制造系统的各个层次，如设备、加工单元、车间、工厂，唯一的假设条件是系统处于稳态。Little定律揭示了在制品数与生产率和通过时间之间的关系，显然缩短通过时间将导致在制品数的减少。,Little定律指出,“系统中物体的平均数量等于物体离开系统的平均速率和每个物体在系统中停留的平均时间的乘积。” （并且如果物体离开和进入系统的总体出入流是平衡的，那么离开速率也就是进入速率。）问题： 地下室里有150箱酒，每年
18、喝掉25箱并买入25箱，那么每箱酒保存的时间是多长？,Little定律,例:一家餐馆一天15小时内平均有1,500个顾客就餐。在任何时候平均有75个顾客，这些人有可能在等着定餐，等着上菜，进餐或付款等。我们关注每个顾客在餐馆中的时间，因此我们需要知道每个顾客的平均通过时间。这个例子中，系统就是餐馆，流程单位是指顾客。因此可以得到：产出率R=1,500人/天=100人/小时，平均库存I=75人，可以算出： 平均通过时间T=I/R=75/1500=3/4小时=45分钟。,Little定律,例:一家保险公司营业部每年接受10,000份保险索赔。平均处理时间需要3周，假设公司每年工作50周。这个例子中
19、，系统就是保险公司营业部，流程单位就是保险索赔。因此可以得到：产出率R=10,000份/年，平均通过时间T=3/50年，计算可得：平均库存I=RT=10,0003/50=600份它表示在这家保险公司营业部平均有600份保险索赔在等待安排，正在处理，等待发出或需要更多信息等等。,Little定律,若用于服务业，则可表示为：系统内的平均顾客数=平均到达率平均逗留时间例1某医疗机构的平均到达率为每月1000位患者，平均住院时间为1个月。该医院的平均住院病人为多少？解：系统内的平均顾客数 =平均到达率平均逗留时间= 10001= 1000人该医院的平均住院病人为1000人。,Little定律,利特尔法
20、则不仅适用于整个系统，而且也适用于系统的任何一部分。 应用利特尔法则，还可以表示库存成本和库存周转次数之间的关系。,Little定律,以沃尔玛为例： 2002年，沃尔玛与库存有关的数据为： 已销售产品的成本为：1715.62亿美元/年，库存：227.49亿美元 流程时间=227.49/1715.62=0.13年/次=48.4天/次， 因此，可以计算得到：,Little定律,例2.某银行平均每天收到支票金额50万元，支票的平均传送处理时间为三天。假定年利率为7%，该银行每年在支票交易上的利息损失是多少？ 解：利息损失 = 平均到达率平均逗留时间利率= 503(7%/365)365= 10.5万元
21、每年利息损失10.5万元。,批量生产(Batching),生产批量(Production batch) 若干单位一起加工或服务 准备时间问题 传送批量(Transfer batch),批量生产(Batching),批量加工的活动(工序)时间工序生产能力 = 1 / 工序时间,批量生产(Batching),准备时间(S): 2 min. 准备工具 加工时间(p): 0.5 min./单位 B: 批量大小资源能力计算的变化: B=2 单位: 资源能力=2/(2+20.5)= 2/3 单位/分钟=40单位/小时B=10 单位: 资源能力 = 10/(2+100.5)= 10/7 单位/分钟=86单位
22、/小时注意: 生产能力随批量增加而增加:,进一步阅读书目,1 陈荣秋，马士华. 生产运作管理. 北京：高等教育出版社，2000. 2 (美)Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano, F. Robert Jacobs. 运营管理. 北京：机械工业出版社，2003. 3 (美) James A. Fitzsimmons, Mona J. Fitzsimmons. 服务管理运作、战略与技术. 北京：机械工业出版社，2003.,思考与练习题,1什么是生产？举例说明三种社会组织的生产。 2简述生产的分类以及不同生产的特征。 3企业生产运作管理研究的目标和基本内容是什么？ 4生产/服务设施选址应考虑的因素以及选址的方法有哪些？ 5生产/服务设施布置有几种类型?其各自特点如何？ 6简述长期生产计划、中期生产计划和短期生产计划的基本内容。 7简述综合生产计划制定的策略。 8订货点法的缺点是什么？ 9简述MRP的基本思想。 10简述MRP的基本处理逻辑。 11MRP的输入信息有哪些？ 12什么是生产提前期？什么是采购提前期？ 13MRP的发展经历了哪几个阶段？ 14什么是准时生产？在JIT中，浪费包括哪些？ 15简述推进式系统和拉动式系统。 16除看板控制系统外，JIT生产方式实施还需要哪些其他条件？,
