1、2019/2/2,长安铃木,1,成本5S的整体概念,5S是企业一切管理的基础。寻找浪费的根源，就要从企业的基础管理入手，从点滴做起，培养和教育员工时时刻刻保持良好的工作习惯，善于从日常工作中去发现问题和解决问题，就可以杜绝一切浪费。 （游戏之一：速度竞技）,2019/2/2,长安铃木,2,2-1成本5S的基本内容,整理：把有用的和没用的物品分开，把没用的给处理掉。这里一定要加上“现在”这一时间概念。 整顿：所需之物，在所需之时，无论何人，都能马上拿到，所需之用的状态。 清扫：如果在工作过程中保持不了规定的状态就没有实际意义。所以一有出错之处，请马上加以修正。 清洁：当你在此项之前已做到了“快活
2、的5S”。那么这一项就是要做到无论在什么情况下都要维持住它，就是要始终保持“规定的状态”。 素养：这一项主要在于达到5S的最终目的，使“全体员工无论何时都能够按照规定去做所规定的事情”。 （再做一次游戏之一：速度竞技）游戏之一：速度竞技.doc,2019/2/2,长安铃木,3,2-2成本5S的目的,成本5S是帮助我们寻找浪费根源的一种手段。 目的之一、提高质量（Q）、降低成本（C）、缩短交货期（D）提高工作效率：没用物品的处理、减少库存、物品放置场所的明确化、操作的标准化。 目的之二、提高安全性（S）保持安全整洁的工作环境、保持通道的畅通、危险物品要有标识、防治污染源要有措施。 目的之三、提高
3、士气和干劲（M）成本5S实施情况的确认 召开全公司汇报会、成本5S交流会、“改善”（合理化建议）案例报告的编写。,2019/2/2,长安铃木,4,2-3成本5S的步骤,1、人与环境（5S活动）培养能遵守规章制度的人；创造整洁的环境 2、设备（TPM）使设备维持在一种“想使用时就可以使用、想使用多少就能安心地使用多少”的状态之中。 3、工作效率的提高（“改善”作业）创造舒适的工作环境。 4、工作的整理整顿（技能资格制度、人事考核制度）杜绝做无用功、对人要因才施用 5、提高效益使自己工作岗位的收入在同行业、地区中名列前茅。（创建一个能够完善操作、提高质量、改进设备/系统等从整体上杜绝浪费的机制）,
4、2019/2/2,长安铃木,5,第三部分：浪费的认识,企业的一切活动是以创造效益为目的的。浪费是不可能产生任何效益的，哪怕是我们认为一些微不足道的浪费，结果是只能增加成本。这些微不足道的浪费，看上去可能不会造成多大影响，但日积月累是能给企业带来灾难性的问题。,2019/2/2,长安铃木,6,3-1什么是成本？,（1）利润=（售价成本）X销售数量 （2）对降低成本持有责任感和自豪感。 （3）制作方法的不同，成本也大不一样。 （4）企业最重要的是增加利润。 （讨论：当利润与社会效益产生冲突怎么办？） （5）直接部门的责任质量、数量、成本、时间 （6）间接部门的责任质量、数量、成本、时间 （7）企业
5、的一切在于人为。员工的素质，决定 着企业未来的发展空间，以及在竞争中能否取 胜。这要求每个人都拿出“干劲”和“行动”。,2019/2/2,长安铃木,7,3-2什么是3K,3K辛苦（KTSUI）、脏乱（KITANAI）、危险（KIKEN） （列举：苦（累）、脏和危险的工作） 苦脏危工作，是最易增加成本的工作，一定要拿出智慧进行根本性的解决。 （1）辛苦的工作在安全和作业效率方面都存在问题。如搬运重物、弯腰姿势、体力消耗大的工作。 （2）想办法消除脏乱现象，从根本做起。如对于漏油，应消除漏油现象，而不是设置接油盒。 （3）危险的作业应通过改善夹具和现场作业的环境予以解决。,2019/2/2,长安铃
6、木,8,3-3工作内容的分类,1、有效益的工作能够产生效益的工作，如冲压、焊接、装配、涂装等工作。 2、虽然是必须的工作，但不产生效益只能提高成本的工作，如设备保全、检查、管理等工作。 3、完全是徒劳浪费的工作抗拒利益的工作，如过量生产、库存、制造不良品、检查。 4、提高全体员工认识浪费和消除浪费的自觉行为。,2019/2/2,长安铃木,9,3-4八项浪费,通过彻底消除浪费现象，可以大幅度提高作业效率（降低成本）。 （讨论：列举自己身边的浪费现象）,2019/2/2,长安铃木,10,3-4-1过剩生产浪费,（1）生产量超过了后工序所需的交易指示量。 （2）存在人员过剩，设备过剩，超计划。 （3
7、）因生产线故障，机械故障，人员故障等原因，生产能力不稳定，造成过剩生产。 （4）过剩生产导致库存不断增加。,2019/2/2,长安铃木,11,3-4-2库存浪费,（1）安全库存设备故障多。人员休息不规则。 （2）危险库存后工序的交易量大，有可能出现缺货现象。 （3）批量大换型准备时间长，无法进行小批量生产。 （4）工序间库存物流流通方式存在缺陷，工序间库存积压。,2019/2/2,长安铃木,12,3-4-3动作浪费,（1）步行的浪费过多。 （2）动作过大。 （3）双手未能有效利用。 （4）取放作业多两次倒手作业多。 （5）夹具不好，不能进行一次性的安装拆卸。 （6）监视机械的作业多。,2019
8、/2/2,长安铃木,13,3-4-4窝工的浪费,（1）停机窝工的时间长。 （2）工时分配不均衡。 （3）在独立区域的零头工序。 （4）多余的动作（确定作业顺序，就不会有多余的动作）。 （5）与生产节拍相比，工时较少（节拍时间长）,2019/2/2,长安铃木,14,3-4-5搬运浪费,（1）长距离搬运。 （2）装载效率低。 （3）跑空车。 （4）收纳数量少。 （5）两次倒手。 （6）横向搬运。,2019/2/2,长安铃木,15,3-4-6加工本身的浪费,（1）为什么加工？功能是什么？ （2）加工时间长。（包含很多浪费的加工） （3）存在修补性加工。 （4）单工序的加工，加工工序多。 （5）多台兼
9、管多工序兼管理。,2019/2/2,长安铃木,16,3-4-7次品、返工的浪费,（1）发生的次品太多。 （2）存在突发性大量次品。 （3）持续发生同样的次品。 （4）次品不经处理流入后工序。,2019/2/2,长安铃木,17,3-4-8员工创造力的浪费,（1）由于未使用员工参与、投入或未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能，使员工失去改善与学习机会。 （2）不尊重员工。 （3）无法消除员工的后顾之忧。,2019/2/2,长安铃木,18,8-1能率,1、真实的能率是评价生产性的尺度，所表示的是在工作时间内（16H/日）一个人生产了多少台？。 （1）整数减员：以更少的人员完成计划。
10、（2）设备运转率：提高运转率，以较短的时间完成任务。 （3）继续进一步开展不断降低成本的活动。 2、华而不实的能率 （1）确保有余的能力。 （2）经常超过计划（有余力的计划）生产，以此提高能率。 （3）花长时间，完成计划台数。,2019/2/2,长安铃木,19,9-3异常管理的循环,1、改善改善数字化，要在“降低成本”中体现出来。 2、标准化作业，一定要认真确定作业标准，并使其遵守；材料，明示放置场地，数量；看板，工作中途的指示；安全，使用等基准；制定各种制度，并规定部下要按照制度进行工作。 3、发现异常要发现自己目标以外的现象什么现象是正常的？什么是异常的？鉴别是很重要的。看见却假装没看见，
11、是监督者的失职（失掉资格）。 4、追求原因要分析不容易做到标准的原因。标准本身有不合理处；材料、零件不良；设备不齐全。,2019/2/2,长安铃木,20,9-5好的部门标准,监督者决定着部门的好、坏。要经常站在同一立场上，考虑讲话方法在行动。 好部门的标准： 安全的部门不需要医生的部门 高质量的部门返工工作少，是能战胜其他企业的部门。 高运转率的部门工作流畅，不停顿，是世界一流的部门。 人的工作率高的部门窝工现象少，没有不干活站着的人。是世界一流的部门。 物流流畅的部门没有8个浪费的部门。 异常对策快的部门信息反馈迅速，处理问题及时的部门 醒目管理的部门情报信息公开的部门。 坦诚直言的部门明朗的部门。 （游戏之三：绝对零度）游戏之三：绝对零度.doc,2019/2/2,长安铃木,21,第九部分：结束语,1、向世界最高水平挑战 2、创造世界上最好的企业 3、为把企业改造成世界最高水准的工厂而奋斗。 谢谢！,
