1、大纲: 1.6 Sigma管理模式产生的历史背景及发展现状*从管理理论的发展看6 Sigma管理模式* 6 Sigma管理模式与全面质量管理(TQM)* 6 Sigma管理模式目前的发展水平及现状2.什么是6 Sigma管理模式(三层含义)*以统计学为基础的质量工具*基于过程的持续改善*企业文化的核心,6 Sigma管理模式,3.如何推行6 Sigma管理模式*建立独特的6 Sigma基础设施及组织架构*以6 Sigma项目为载体-DMAIC过程*更高目标-基于6 Sigma的设计(DFSS)4.6 Sigma改进项目实例演示*开办一个具有6 Sigma水平的面包房5.对6 Sigma管理模式
2、的进一步思考*给我们的启示*成功关键因素*经验和教训交流,6 Sigma管理模式产生的历史背景及发展现状*从管理理论的发展看6 Sigma管理模式* 6 Sigma管理模式与全面质量管理(TQM)* 6 Sigma管理模式目前的发展水平及现状,Lean Manufacturing精益生产Made to customer demand根据顾客需求High Variety品种多样Small batch sizes小批量PPM quality质量ppmEngaged workforce劳动力的充分运用,Mass Production大量生产方式Interchangeable parts - Whit
3、ney零件互换Division of labor - Taylor劳动分工Assembly Lines - Ford装配线Low Variety - Ford单一品种Labor strife劳资冲突,History Of Manufacturing,1925,1950,1975,2000,Craft Manufacturing手工制作,High Throughput 高产出率,Made to customer spec根据顾客要求制作Single piece mfgeach product单件产品Unique Variable quality易变唯一的质量Little inventory少量库
4、存High Costmade for the rich高成本.为富人而做,Low Inventory 低库存,Low Operating Exp 低运营费用,=,Walter A Shewhart 贝尔实验室- 修华特 博士,修华特与PDCA循环,*PDCA循环*,Define the Problem Proof of the Need Form the Team The Diagnostic Journey The Remedial Journey Maintain the Gains,Joseph M JuranJ. M. 朱兰 博士,朱兰突破改进策略,Improve qualityCos
5、t decrease due to less rework, fewer mistakes, delays and snags, and better use of time and materialsProductivity increasesCapture the market with better quality and lower priceStay in businessProvide jobs and more jobs,Williams EdwardDeming 戴明 博士,戴 明 反 应 链,Response Surface Methods (响应面法) Evolutiona
6、ry Operation (EVOP调优设计) Nested Designs Taguchi Methods( 田口方法) Plackett-Burman Designs Foldover Designs( 对折设计) Fractional Factorial Designs Full Factorials with Replication Full Factorials with Repetition Full Factorials without Replication or Repetition Screening Designs OFAT (One Factor At a Time),
7、The Higher You Get, The More You Will Learn !,低,高,田口玄一 (日本) Genichi Taguchi,改进策略试验设计(DOE),管理的科学性复归,质量管理的前进步伐,科学艺术魔术,6 Sigma,6 Sigma的方法可以 帮助我们从魔术、艺术走 向科学,Bob Galvin (摩托罗拉总裁)“摩托罗拉导入6 Sigma 因为我们在市场竞争中不断被外国公司击败，这些外国公司能够以更低的成本生产出质量更好的产品。”,摩托罗拉 6 sigma 绩效 过去 12 年,平均每年生产力提高 12.3% 降低品质不良成本超过 84%. 消除99.7%制程不
8、良 节省制造成本超过110亿美金 实现综合收益增长平均每年17%,GE Six Sigma,六西格玛在GE,群策群力/集体讨论会:,授权，抛弃官僚主义，行动,生产力 / 最佳实践:,放眼GE公司外部,过程改进：,连续改进，重新启动,变革加速过程：,增加成功率以及加速变革,关键战略创举,QMI*, NPI*, OTR*, SP*, 生产率, 全球化,高,低,时 间,快捷群策群力活动 依需要而确定其形式 的“群策群力活动”,使客户成为胜者,GE 工具箱,快速列车方法,六个西格玛质量,最佳实践共享,Work-OutTM The Way We Behave群策群力 我们的行动方式,Quality Th
9、e Way We Work讲求质量 我们的工作方式,统计学家利用西格玛()或标准偏差(有时称为Z)来讨论浮动变量并通过这种方法，进行精确的预测。 那么，统计学家与我们相比多知道了些什么？,事情往往趋于正态分布 正态分布是一条具有我们所熟知的特性的曲线，利用它我们可以进行预测。,正态曲线或分布,值(时间)： 10 15 20 25 30 35 40,Z值 ()： -3 -2 -1 0 1 2 3,Z是一个度量单位，等于一个值偏离均值的标准偏差数。,正态分布 平均值=25 标准偏差=5,在上班路上所花时间的实例中如何使用这种方法？,值(时间)：,所报告的 (短期)西格玛,您到底要花费 多少时间 才
10、能够确定 您能够准时 开始工作？,离开家,取决于您对准时开始工作有多么确信：,50%确信，在工作前25分钟离开家门 84%确信，在工作前30分钟离开家门 99.9%确信，在工作前40分钟离开家门 6或99.99966%确信在工作开始前47.5分钟离开家门. . .,因此，如果要6确信您能够准时开始工作，那么您需要在路途上花费46.5分钟，平均为25分钟。(给定当前的平均值和浮动变量) 如果您减小方差并改变平均值，这种情况会有所改善。 与过程专家、 6工具和技术协同工作能够使我们有效地改变均值及减小方差。,6工具和技术使我们能够：,深入了解一个过程能够完成得多么完美 过程能力 深入了解如何让我们
11、发挥极至水平 6方法和途径,我们不知道我们到底不知道什么 如果我们不能够以数字的形式表达我们所了解的东西，说明我们对它并不真正了解 如果我们对它并不真正了解，我们就无法控制它 如果我们不能够控制它，那么我们只能依靠运气,量化引起人们注意,每百万过程失误的机遇,何谓六个西格玛？,西格玛是反映过程能力的统计指标, DPMO 收益,落地果逻辑和直觉,(分布偏差1.5),硕果 专为六个西格玛设计,过程能力,大量水果 过程特性和优化,低挂水果 七个基本工具,何谓六个西格玛？ 均值和幅宽/值域,6的目标是确定和减少方差,偏心,中心过程,减少幅宽,过散,何谓六个西格玛？ 均值和幅宽,减少方差将带来更少的失误
12、 和更高的过程产出,偏离中心,幅度过宽,中心 过程,集中于中心,减少 幅度,失误,过程能力应比你想象的好 !,在很多情况下 99% 的合格水平还不够好,为何选择六个西格玛？ 质量成本,模式转换,速 度 成 本质 量,质 量速 度 成 本,以质量为中心将提高速度 并推动降低成本,显著的收入增长更简洁的过程 - 广泛应用真正关注客户需求改进员工满意度,关于结果,这就是成功的赐予!,什么是六西格玛,什么是六西格玛?,持续改进的过程,六西格玛提供基于过程的方法来进行持续改进. 它与所涉及的测量独立, 并能应用于任何业务过程的提高.,戴明博士论过程,“未能满足客户需求的85的原因是由于系统和过程的低效
13、而不是员工。管理的角色就是改进过程而不是一味地驱使人.”,始终沿着原先的路径， 而不是中途改变战略,有一个方法可以保证你走出迷宫， 如果你.,两条路径供选择 :1) 改进控制,D,M,A,I,C,持续改进的过程,过程在平均值上表现良好 - 问题在于波动,DMAIC过程,当现有的产品或工序经改进能够满足或超越客户的要求，而同时还能够支持商业运营目标的时候，应该使用DMAIC过程。 运用DMAIC方法减少缺陷将带来更高的客户满意度 质量成本 的下降盈利能力提高及销售收入增加稳定的工作 DMAIC是实现六个西格玛质量的关键，因为它能够为我们提供基于数据的方法 ，通过减少缺陷来实现持续的工序改进。,D
14、MAIC是： 以数据为基础的质量方法，用于改进现有的产品和过程。,定 义,分 析,控 制,改 进,测 量,定义,测量,辨认需改进的产品或过程. 确定项目所需的资源.,定义缺陷, 收集此产品或过程的表现作底线, 建立改进目标.,分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度 排列的影响质量的变量。,优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量 改进目标。,确保过程改进一旦完成能继续保持下去, 而不会返回到先前的状态.,分析,改进,控制,持续改进的过程,如果我们能够很好地控制X ( 工艺输入) , 那我们又何必去担心Y( 工艺输出) 不能达到好的结果.,Y Dependent 从属的 Out
15、put 输出 Effect 结果 Symptom 症状 Monitor 观察,X1 . . . XN Independent 独立的 Input-Process 工艺输入 Cause 原因 Problem 问题 Control 控制,要取得好的结果, 我们应该注重的是行为的输入, 还是行为的结果 ?,f(X1,X2),Y=,KPIV关键性的过程/产品输入变量,KPOV关键性的过程/产品输出变量,结果,原因,使整个设计/生产 工艺得到优化！,More than 30suspected variables,10 - 15,4-6,8 - 10,比较重要的输入变量,重要的输入变量,很多个输入变量,分
16、析,定义、测量,改善,控制,比较重要的输入变量,运用一整套有组织,有系统的方法 寻找重要的输入变量,用六西格玛设计,持续改进的过程,两条路径供选择 :,新过程的发展 - 创造六西格玛过程能力,D,F,S,S,2) 新过程,DFSS-Design For Six Sigma,面向6的设计,3 Sigma,Manufacturing cannot make the product 6s quality.仅靠生产制造环节无法达到6s水平。 New, inherently 6s designs are the only way to reach the corporate goal.面向6s的设计才是
17、达到最终目标的唯一出路。 6s methodology improves current design practices. 6s方法(DMADV)能够显著提高我们的设计水平。,DFSS is needed,“5 Sigma Wall”,6 Sigma,DMADV过程,DMADV方法在新的设计中构建了预防缺陷的方式； 因此，对质量的设计而言，它是一种预见性的方法，而非被动的反应。 DMADV应用的层次 明确高级系统的详细设计，然后将系统要求告知刚开始着手其子系统DMADV项目的其他设计小组。,DMADV方法在设计的每一个层次当中 “环环嵌套”。 将量化的设计要求或CTQs贯穿设计项目的所有层次
18、是DMADV方法的基本原理，这一过程称之为CTQ下行/能力上行。,DMADV方法的五个阶段,确立目标，并加以展开,定 义,衡 量,了解客户需求，并明确可量化指标的设计要求(CTQ),概念设计,分 析,详尽和优化的设计,设 计,验证性能,验 证,基于数据的策略,规范的方法,新型产品和工序设计,质量标准和客户要求,缺陷预防,预见性,定义,测量,持续改进的过程,确立目标，并加以展开,了解客户需求，并明确可量化指标的设计要求(CTQ),概念设计,详尽和优化的设计,验证性能,分析,设计,验证,DMADV 新型设计或现有产品的变更DMAIC 改进现有工序,DMADV 与 DMAIC对比,很多项目既使用 D
19、MADV中的又使用 DMAIC中的工具来实现项目目标！,什么是六西格玛?,推进企业文化的转变,为取得成功, 六西格玛需要机构做工作方式的根本转变. 业务领导能力与六西格玛将共同改造公司.,推进企业文化的转变,1) 检验产品 2) 用柏拉图排列出认为是导致不合格的症状 3) 采取措施减轻或消灭症状,1) 测量过程输出并分析数据 2) 在输出和过程变量间寻找数量关系 3) 建立并完善控制计划,工具 技术,战略规划 严格纪律,管理哲学 组织愿景,Quality Vision existed for years (ISO, Zero defects) 质量的观念存在多年,What was missin
20、g - Six Sigma! 我们缺少的是6,6总的看法,Many tools existed for years (statistics,DOE.) 多年来，存在与多种工具,质量成本耗费15-25% 的销售额 每百万次机会产生66,807个缺陷 依靠检查来发现缺陷 认为高质量是昂贵的没有规范的解决问题的方法 以竞争对手作为参照基准进行比较 认为99%已经足够好 从自身内部出发定义关键质量特性（CTQ）,质量成本耗费5% 的销售额 每百万次机会产生3.4个缺陷 依靠有能力的工序防止缺陷产生 知道高质量制造商就是低成本制造商 使用定义、测量、分析、改进、控制和定义、测量、分析、设计、验证。以世界
21、上最好的公司作为参照基准进 行比较 认为99%是无法接受的 从外部出发定义关键质量特性（CTQ）,3公司:,6理念,6公司:,如何推行6 Sigma管理模式*建立独特的6 Sigma基础设施及组织架构*以6 Sigma项目为载体-DMAIC过程*更高目标-基于6 Sigma的设计(DFSS),6 经验,1.自上而下的过程-上层的推动力 2.将失误与收益、项目与企业策略密切相连 3. 人人参与 4. 建立基础设施以支持度量和控制 5.及时沟通 为什么、怎么样 6.重组企业结构以便于变革,在六个西格玛工作中 选手的角色和责任,六个西格玛中的角色,突破性的战略,倡导者 产品基准,测定,分析,改进,控
22、制,测量,分析,改进,控制,过程主人/黑带大师 过程基线分析,冠军和过程主人在过程基线分析和控制阶段、黑带与 绿带改进阶段起到至关重要的作用。,定义,黑带大师，过程领导 - 稽查和回顾,六个西格玛角色,部能领导的角色,过程现状：确定项目范围 对黑/绿带在各自过程领域的工作提供支持 积极参加每月的项目检查 在过程领域支持绿带项目 负责黑/绿带项目的控制,部门所有制是您的项目获得成功的关键,各个参与者,黑带角色,一项艰巨的任务： 黑带面对-,掌握/应用项目上的六个西格玛培训 通过教授/交流影响他人：改变方法是正确的选择 保持六个西格玛的活力 为倡导者面对面地提供有关项目进展/结果的反馈,机构中的变
23、革代理,绿带角色,与黑带扮演了相同的角色.,. 机构中的变革代理,掌握/应用项目上的六个西格玛培训 通过教授/交流影响他人：改变方法是正确的选择 保持六个西格玛的活力 为项目推进/结果的执行者提供面对面的反馈,唯一的不同在于绿带不是全职的！,The Six Sigma Team 团队,6 Sigma领导者 公司最高层,Champions 冠军,Master Black Belts 黑带大师(全职),选择项目和黑带资源，将项目的重点和公司的业务 需求紧密联系在一起，打破各职能部门的界限以推 动6 Sigma 使之渗透到组织的文化中去。,提供工具和培训教材，对黑带和项目 进行指导，负责培训和协调各
24、职能部 门的6 Sigma活动。,Six Sigma Black Belts 黑带(全职),Six Sigma Green Belts 绿带(兼职),全员参与的推行队伍,Champion冠军监督和指导整个6 s活动制定目标选择黑带大师和黑带,形成无边界团队，提高 6 Sigma 的能力,BB黑带 选择并指导团队成员 培训团队成员6 s的使用工具,MBB黑带大师 教授黑带关于6 s的策略、技巧和工具 检查黑带及其团队的活动进展 为团队制定方案目标 培训黑带,成为绿带的步骤,绿带会用6工具在当前工作岗位上开展项目，选择对当前工作有直接影响的项目.职能部门中具体六西格玛项目的领导人，在工作中发现改进
25、机会，并领 导项目的计划和具体执行，在黑带和团队成员的帮助下完成项目。,绿带培训 第二周,预先测试,测试,接收 指导 开始收集数据,Pre-Test,测试,建议的时间表,Week 1,Weeks 2-7,Week 8,Prior to Week 1,绿带培训 第一周,绿带的 6 过程,在日常生活中用6 ,验证 控制阶段/写报告,技巧确认,步骤 5 适用的工具,运用 6的工具完成项目一,步骤 6 写报告,步骤 7 重复过程,选择项目2/重复步骤 1-5,步骤 8 继续,DFSS Core and/or DOE 培训,必要时更多的培训,绿带的 6 过程,定义A 确定项目CTQs 项目CTQs (1
26、)B 形成团队章程 批准章程 (2)C 定义流程图 高水平流程图 (3)测量 1 选择 CTQ Y 客户, QFD, FMEA 项目 Y (4) 2 定义绩效标准 Y 客户, 蓝图 项目绩效标准 (5)3 测量系统分析 Y 连续变量 Gage R&R, 数据收集计划及测试/再测试/MSA (6), 项目的Y的数据 逻辑变量R&R (7) 分析4 建立过程能力 Y 能力指标 项目的Y的过程能力(8)5 定义绩效目标 Y 团对, 标准 项目的Y的目标 (9)6 确定偏差来源 X 过程分析, 将Xs按优先等级排序/ 图表分析(10)假设检验 提高7 筛选潜在来源 X 实验设计-筛选 关键变量列表 (
27、11) 8 发现变量关系 X 实验因子设计 计划解决方案 (13) 9 建立营运容差 Y, X 模拟 解决方案 (14)控制 在实际应用中定义及验证 Y, X 连续变量 Gage R&R, MSA Xs 的测量系统/测试/再测试/逻辑变量R&R 11 确定过程能力 Y, X 能力指标 Y, X的过程能力 (15) 12 实施过程控制 X 控制图, 持续解决方案 (15), 错误预防, FMEA 文件化(16),步骤 描述 关注 工具 辅助工具,6 Sigma 的12 步骤,定义A 确定项目 CTQs B 形成团队章程 C 定义流程图测量 1 选择 CTQ 谁是客户,他们的 CTQs是什么? 该
28、项目需关注的CTQs是什么?2 定义绩效标准 对于每个CTQs, 客户所接受的界限是什么?3 测量系统分析 你知道如何测量我们的CTQs (Y)?我们使用的测量系统可靠吗?分析4 建立过程能力 当前的绩效表现 (Y) ? 5 定义绩效目标 你设定的CTQs (Y)是什么? 6 确定偏差来源 那些潜在的问题/因素影响你的表现?提高 7 筛选潜在来源 在这些潜在的问题/因素中,那些是真正主要的? 8 发现变量关系 是否知道 xs 与 Y的关系?9 建立营运容差 是否知道如何设置我们的 xs 以设置 Y?控制 在实际应用中定义及验证Xs 的 既然我们知道获得最佳Y的Xs,那么Xs的测量系统 测量系统
29、 是否可靠? 11 确定过程能力 你的新的Y的表现是什么?是否己达到步骤5设定的目标 12 实施过程控制 我们怎样控制己达到的改进?,步骤 描述 解释,6 Sigma 的12 步骤,6 Sigma改进项目实例演示*开办一个具有6 Sigma水平的面包房,实际操作案例(6 Sigma面包房),6 概述,6烤制面包,使用DMAIC步骤法,6 概述,顾客看重的是什么?蓬松度软硬度香味新鲜口味,Y = 口味!,6 概述,测量,6 概述,如何测量口味 (Y)?品尝小组从1 到10划分等级目标: 平均为 8级期望:不要低于7,即 低于7级为缺陷,Y = 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,目标,缺陷
30、,最坏,最好,但是.这个系统正确吗?,测量,6 概述,如何开展?让品尝小组闭上眼睛,测定几个面包样本有些样本重复使用 同一样本的级别稳定- “重复性”不同测定人员的级别稳定-“再现性”,“重复性”与“再现性表明该测量系统有效,品尝 小组,面包 1 面包 2 面包3,A 5 8 9B 4 9 1C 4 9 2D 8 9 8E 4 8 2F 5 9 1G 8 9 2,*,1 单位内,测量,6 概述,这是一个 3 过程!,7 缺陷 (等级小于 7),24 等级数 (得自品尝小组),=,.292,每1,ooo,ooo 面包有 292,000 缺陷,或,分析,如何实施?正常条件下烘烤几块面包品尝小组评级
31、平均等级为 7.4相对于6 过程来说,该偏差过大,6 概述,如何定义改进?将竞争对手作为标竿 关注缺陷( 即 口味等级 7)明确“可接受的西格玛水平”设定相应的改进目标,或许5 过程是足够的!,1,000,000 - 100,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
32、. . . . . 100 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 -,2 3 4 5 6 7,“好面包”烘烤过程,最佳竞争者,需提高的间距,百万缺陷数,西格玛值,分析,6 概述,如何确定偏差的主要来源 (Xs)?厨师大脑风暴可能的原因是:- 盐的用量- 面粉品牌- 烘烤时间- 烘烤温度- 发酵粉等级,多种来源: 厨师,供货商, 控制条件,分析,6 概述,如何筛选波动根源(Xs)?设计试
33、验采用潜在波动的不同来源品尝小组对试验中使用的面包评级结果可显示关键变量,来源,结论,可忽略,主要原因,可忽略,主要原因,可忽略,关注“关键变量”,改进,盐,6 概述,如何发现发现关键变量(Xs)与Y 之间的关系?进行更详尽的试验关注: 烘箱温度从 325 到 375 ;三种品牌的面粉次数# 温度 品牌1 325 A2 325 B3 325 C4 350 A5 350 B6 350 C7 375 A8 375 B9 375 C,提高,结果: 350 & 品牌A 是最佳组合,注意: 在温度变化明显时, 烤制时间是一个因素.,6 概述,但是我们的测量系统正确吗?,提高,6 概述,如何进行?校正温度
34、仪的准确性需要标准仪器以备比较租用其他高级设备比较结果,验证测量仪器是准确的,控制,6 概述,如何实施?检查所有烤箱温度实时监控温度关注过程能力查找波动的程度,波动不错,但是平均值偏高( 算法需检查),控制,6 概述,我们还要做些什么?每日检查烤箱的温度水平审核备选面粉供货商的使用频率(例如:品牌C)定期更换品尝小组 将结果制成图表,还有不断的用数据绘图,354353352351350349348,1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25,控制,对6 Sigma管理模式的进一步思考*给我们的启示(小组讨论)*成功关键因素*经验和教训交流,六西格玛给GE带来什么?,1995 生产率,1997 产品设计,1998 客户,1999 实现,2000 数字化,在GE中的演化,六西格玛 - 改变企业基因,推动以客户为中心改善产品/服务能力降低成本改进表现可靠性电子商务/数字化的基础,六西格玛成果,在2000年获得30亿美元收益 客户和股东都满意!,
