1、6管理,前言,根据物质和能量守恒定律，最少的投入永远不能产生最大的投入。 根据极限原理，一滴水反映太阳的光辉。 围绕着是与非的讨论，已无多大意义，因为成功道路千千条，失败之鉴又何缺？ 但有一点：让可行性目标量化，追求卓越！,追求利润最大化,是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式,6的力量,生产100个灯泡，每个灯泡通电后亮的可能性是99。那么，如果100个灯泡全部通电，所有灯泡都亮的可能性就是0.99的100次方，结果是0.366，还不到一半。 如果改进措施，使每个灯泡亮的可能性提高到99.9999。100个灯泡都亮的概率是0
2、.999999的100次方，结果是0.99999，几乎是百分之百。 这就是99与99.9999的区别，也就是6的力量。,纵观6,6管理首先是一种目标管理 6管理是一种基于事实和数据的管理 6管理是一种文化管理 6管理是一种主动改进型管理 6管理是一种务实型管理,市场占有率的增加 顾客回头率的提高,20世纪是生产率的世纪21世纪是质量的世纪 谁领先质量 谁就驾驭市场,成本降低,周期降低,缺陷率降低,产品/服务开发加快,企业文化改变自上而下驱动,这与ERP扁平化管理模式有冲突吗？,勇士Champion 大黑带MBB 黑带BB 绿带GB,DMAIC,定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）的结构化
3、的改进过程为核心,设计SSDP,强调定量方法/工具的运用， 强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述,度量,在统计学上用来表示数据的分散程度 用“”度量质量特性总体上对目标值偏离程度,举例,第一批产品的质量特性均匀分布在规格限内且没有超差品（当主要采用检验来控制产品质量时，通常会产生这样的分布）； 第二批产品的质量特性呈倒钟形分布在规格限内（当对过程进行统计控制，且过程具有一定的质量保证能力时，会产生这样的分布）； 第三批产品达到了6质量，即质量特性呈倒钟形分布，且以目标值为中心分布在1/2规格限内（世界级企业按6原理持续改进获得的质量）； 对同样的质量特性来说，它们给顾客造成的平均损失分别是
4、：12：4：1。也就是说，如果从对顾客造成的损失来度量质量的优劣的话，第三批产品的质量，即6质量比第一批产品的质量优12倍，比第二批产品的质量优4倍。 对记数值质量特性来说，可以用这样的假设来说明：假如一件有100个零部件构成的产品，由4个厂家来生产。这四个厂家的质量水平分别是3、4、5和6。那么每生产10,000件产品,他们交给顾客的无缺陷产品分别是 10件、5364件、9970件、9997件。在这种情况下，6质量是3质量的999.7倍、4质量的1.86倍。不仅如此，6质量交付给顾客的仅有3件产品带有1处缺陷，而3质量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。这也可以用来说明，为什么有些企业总是
5、为处理质量问题而疲于奔命。,企业文化,（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜； （2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。,在致力于产品与服务质量改进的同时，花大力气去改造他们与6质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了6质量战略的成功。,价值,Q 质量 V 价值=P 价格,6核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。,关注过程,关注过程（特别是企业为市场和顾客提供价值的“核心”过程）,过程输出波动的大小,过程,过程能力用“”来度量，越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失
6、、最短的时间周期、满足顾客要求的能力越强。,5个阶段,定义D： 确定主要问题，定义改进项目的目标和确定关键特性CTQ 度量M：度量现有水平，建立改进基线。 分析A： 分析现有水平与目标水平的差距和问题的根本原因 改进I： 用经济有效的方法求得突破和改进 保持C： 建立保持措施，标准化，将结果用于其他同样或类似的场合， 并将其结果用于新产品/服务的开发,支持技术,度量技术,DPMO的计算方法 过程能力分析技术（包括长/短期过程能力分析）,基本技术,新、老七种工具,高级技术,SPC 度量、分析、改进和监控过程的波动 DOE/田口方法 优化设计技术，通过DOE，改进过程设计，使过程能力达到最优水平 FMEA 风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标 QFD 顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求 防错 从根本上防止错误发生的方法,软技术,领导力 提高团队工作效率 员工能力与授权 沟通与反馈 组织保证,结合公司情况，讨论与分析,谢谢您的参与，如果有新的和好的建议，请共享！,
