1、1,=人力资源管理= 绩效管理培训,2,绩效管理,绩效管理概述 绩效管理注意事项 绩效管理流程 绩效管理目标公式 员工绩效管理执行 附件：员工绩效考核表格,3,绩效管理概述,何为绩效管理为什么要进行绩效管理,？,是通过在员工和管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。,1.即便测量上可能不完美，个别绩效的差异仍会显现不同。 2.绩效评估与反馈的文件在法令上具有防卫的效果。 3.绩效评估为奖励系统提供了理性的基础 4.评估的向度与标准能够落实策略目标并厘清绩效期望 。 5.提供个别反馈是绩效管理过程的一部份 6.尽管传统上
2、着重在个人，绩效标准仍可包含团队精神，同时团队也可以是评估的核心。,1.员工需要也想要绩效反馈。 2.绩效改善需要被评估。 3.不同绩效水平需被测量出来，同时影响结果，才能产生公平 4.绩效水平的评估与认知能激励绩效的改善。,employer,employee,4,绩效管理注意事项,内容,1. 应是客观而非主观。 2. 应与工作相关或根据工作分析 3. 应根据行为而非特质。 4. 应包含被评估者的控制 5. 应依特定功能评估，而非全球一致。,过程,1. 同一工作群体中所有员工应有标准化且一致的评估程序。 2. 应与员工正式地沟通。 3. 应提供绩效不佳的通知，并给予机会改善他们。 4. 应提供
3、员工检视绩效结果的权利。 5. 应提供正式机制，允许员工申请仲裁。 6. 应采用多样且无偏见的评估者。 7. 应提供文字化的指导与以训练评估者。 8. 不同评估者需有完整且一致的文件。 9. 应设立机制以侦测影响系统的因素。,5,策略性绩效管理,愿景,使命,绩 效 管 理,我要如何做？,我要做什么？,组织策略,部门目标,价值观,目标,职能,？,？,人事训练 薪资管理 任用 升迁 解雇 人事研究,工作分析,效标发展,绩效评量,绩效评估 的应用,应用范围,6,绩效管理流程,主管、部属沟通共识重要性排列,目标设定,计划拟定,计划执行,考核反馈,资源配置执行进度学习课程设定IPI填列IPA,面谈&纪录
4、主管支援、 指导改善行动修正指标,绩效面谈改善方案发展计划次年目标调薪、异 动、训练、 发展,7,SMART的工作目标,8,撰写SMART目标的简单公式,提升 增进 完成 进行 得到 达成,行动词（动词）,+,+,+,期望的结果,目标期限,评量标准,什么时候要达成？,你真正想要达成的是什么？ - 要结果，不是活动。,要多少？ 提升多少？,提高,+,业绩,+,到11月底,+,比去年增加5%主要业绩来自笔记型计算机,9,绩效管理执行,绩效管理的执行:,一.绩效评估应重质不重量1.落实考核的实施，每年最好二次，一次亦可2.每年二次以上，频率过高，易流于形式3.考核的周期太短，绩效进展有限，意义不大,
5、二.评估办法： 1.直属主管 2.跨部门主管 3.自我评量 4.同侪评量 5.评量中心法,三.评估的误区：,宽松错误 月晕错误 趋中错误 刻板印象、偏见 第一印象 对比效果,友朋效果 类同效果 盲点效果 近期效果 以偏盖全 褒己责人,!,10,绩效管理执行绩效评估讯息之来源,客观的生产资料问题： 1. 能否反应工作表现。 2. 效标不足。 人事资料判断性资料主要方法：1. 图示评量法2. 员工比较法a. 排序 b. 配对比较 c. 强迫分配3. 行为查检表a. 关键事例法 b. 加权查检表 c. 行为锚定量表 d. 行为观察法 d. 混合标准评量表,11,员工绩效的形成要素,外部环境内部条件,
6、员工 绩效,态度 行为,能力 素质,员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和心理品质密切相关，业绩是员工行为的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和依据,12,绩效的性质和特点,多因性,绩效,内因,技能,激励,环境,机会,外因,影响因素很多，如需求层次、个性、价值观等，其中需求层次影响最大,培训不仅能提高技能，还能对预定计划目标的实现树立信心，加大激励强度,内部环境是直接影响，外部环境是间接影响,机会是偶然性的，是完全不可控的,多维性不同维度的权重可不相等动态性,13,绩效考评流程,自 下 而 上,基层员工,高层管理人员,中层人员,由基层部门的领导进行考评。考评内容：员工个人的行为；员
7、工个人的工作效果；个人特征及品质,由高层管理人员进行考评。考评内容：中层负责人的个人工作行为与绩效；部门总体的工作绩效，如任务完成率,由上级机构（如董事会）进行考评。考评主要内容：经营效果方面硬指标的完成情况，如利润率、市场占有率,14,业绩考评,业绩考评是对行为结果进行考核和评价,其流程为 员工对组织的贡献大小，不完全取决于所承担任务的完成状况。员工绩效考评，不仅要考评业绩,还应对员工素质及其对企业的贡献等进行评价,工作分析,业绩考评,业绩考评标准,员工工作业绩,业绩与目标的差距,培训,奖惩依据,调配或解雇,15,绩效考评的效标,特征性效标:侧重点是员工的个人特征,如沟通能力行为性效标:侧重
8、点是考量员工的工作方式和工作行为,此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤为重要,如服务员结果性效标:其侧重点是考虑员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品.此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准,然后将员工的工作结果与标准对照,16,依据考评内容可将绩效管理分三类,17,绩效考评的实施者(绩效信息来源),员工绩效 信息,顾客 （外人考评）,直接下属 (下级考评),本人 (自我考评),同级同事 (同级考评),直接上级 (上级考评),在绩效管理中,一般以上级主管的考评为主,约占60%-70%,自我考评可调动被考评者的积极性,(绩效考评的类型),18,绩效考评实施过程,准备阶段:确认绩效考评的参与
9、者 考评参与者的培训和动员 选择绩效考评方法的原则选择考评方法应考虑的重要因素：管理成本；工作实用性；工作适用性确定考评要素和标准体系在科学确定考评的基础阶段,需处理的工作有:确定工作要项(可以要项作为考评要素);确定绩效标准 考评中的注意的问题收集信息和资料积累绩效沟通与管理有效的绩效管理系统在绩效管理的实施阶段,是通过“目标第一，计划第二，监督第三，指导第四”等环节，不断提高员工工作绩效，保持和增强企业竞争优势 提高绩效考评的准确性 保证绩效考评的公正性,19,绩效考评的方法,量表评定法 考评者就量表中列出的各项指标对被评者进行评定，评定一般分5等（如优、良、一般、合格、差，也可为连续尺度
10、，如09的分数） 描述性评定量表，事先要定义指标和等级 混合标准尺度法 衡量特征的尺度有多种 书面法 排列法（也称排序法，简单排列法） 成对比较法（配对比较法、两两比较法） 强迫分布法（强迫分配法、硬性分布法） 关键事件法（重要事件法） 行为锚定等级评价法（行为定位法、行为决定性等级量表法、行为定位等级法） 行为观察法（行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法） 加权选择量表法 目标管理法 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法,20,绩效管理执行评估资料对员工的反馈,面谈目标：1. 检讨工作 2. 规划未来增进员工对于评估接受度及公平感觉的因素（Greenberg, 1986）1. 进行评估及使用评估资料前，便促使员工参与。2. 面谈时采用双向沟通。3. 对评估挑战时给予辩驳的机会。4. 评量者对于被评量者工作的熟悉程度。5. 绩效标准的一致性。6. 根据真实的工作表现评量。7. 根据评量结果建议薪资调整与晋升。,21,结束了,22,示例:评级量表法,23,示例：混合标准尺度法,
