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某集团岗位说明书.ppt

1、通过岗位说明书可以明确不同层级人员担当的责任、明确汇报关系和任职资格(以财务副总裁岗位说明书为例),职位识别 隶属和汇报关系 工作目标,岗位主要职责: 业务管理,通过岗位说明书可以明确不同层级人员担当的责任、明确汇报关系和任职资格(以财务副总裁岗位说明书为例),岗位主要职责: 组织管理 员工培养 其它工作,任职资格: 教育程度 经验 知识技能,与任职者沟通:,在明确岗位职责说明的同时,根据“责、权、利”对等原则,凯捷建议x按照下列原则进行授权,公开授权,“权、事”相当,授收结合,授权有据,授权人需要向有关部门与个人公开工作目标、工作内容、权力大小、职权范围、考核标准与程序等,避免不必要的工作程

2、序干扰;同时也有利于其他人对被授权人的监督,授权要有根据,授权人通过权限体系、岗位说明书、业绩合同等书面形式给予授权。从而使得授权有了依据,授权范围有了清晰界定,避免被授权人的越位或不到位,也避免重复授权,授权要适度,以下属完成工作所需为限。授权过小,导致下属难以完成工作,失去了授权的意义。授权过大,则会导致下属滥用权力,负面作用太大,授权能授能收,授权人拥有对授权一定的调整修正权 一方面授权应保证一定时间的稳定,不能稍有失误就回收权力,而是应该帮助、指导其完成好工作 另一方面,当发现下属经常越权、背离工作目标时候,要通过批评、消弱权力直至全部收回权力,避免失控,同时,有效的授权需要完善的监督

3、和激励体系作为支撑,授权的前提是有效监控,授权必须与制度化和规范化相配套,授权要与考核和激励相结合,没有监控的权力必然导致腐败,因此必须先建立有效的监控机制、然后才能实施授权行为 监控不是对授权的否定,有效的监控实际上是为了保证授权管理的顺利进行,即使授权人安心放心、又使被授权人专心用心,只有在规范化和制度化的条件下,各部门和岗位的责权利分明、授权才可能是有章可循、有规可依 对授权人来说,可以最大限度地避免越级授权和授权不当;对被授权人来说,则其权力边界和责任大小更加清楚 有了制度和规范,也有利于将授权置于企业的有效监控之下,增加了授权的透明度,使授权人和被授权人的权力义务更加清楚明了,利于授

4、权管理的顺利进行,对x而言,计划预算基础是本次授权体系建立的重要基础,授权本身是一种激励,但是授权也需要考核和激励,以真正发掘被授权人的人力资本,推动企业目标的实现,因此在授权前,必须告知被授权人的权力范围和工作目标,使其明白权力运用和努力方向 同时要对被授权人的工作成效进行客观的考核,并对被授权人取得的成绩及时地给予肯定,给予其正向激励,使其朝正确的方向努力,凯捷建议通过权限表的形式分级授权,明确权力界限,给予授权人履行其业务所需的权限人事授权(详见提交excel版本报告),人事管理授权原则: 招聘、任免、晋升、调配隔级审批 绩效管理强调逐级考评确认、隔级负责申诉处理 薪酬激励、奖惩相对集权

5、,招聘、任免,晋升、调配,绩效考评,薪酬、奖惩,凯捷建议通过权限表的形式分级授权,明确权力界限,给予授权人履行其业务所需的权限财务授权(详见提交excel版本报告),财务管理授权原则: 财务高度集权 统一投融资、资金调度等 以计划预算为基础的授权控制,凯捷建议通过权限表的形式分级授权,明确权力界限,给予授权人履行其业务所需的权限财务授权(续),费用控制原则: 费用总额与预算控制 实行单笔限额和总量控制 分级审批,凯捷建议通过权限表的形式分级授权,明确权力界限,给予授权人履行其业务所需的权限业务授权(详见提交excel版本报告),业务管理授权原则: 依据管控原则,集团控制开发价值链上核心环节 具

6、体工作依据岗位职责说明书,研发策划、规划设计,工程管理,营销、客服,目录,项目回顾 中期报告要点回顾 x变革期组织架构、部门职责及授权体系 薪酬激励体系要点 绩效考核体系要点 x流程体系要点 项目实施计划,调研/访谈中发现的主要问题,外部竞争性 部分员工认为薪酬竞争力弱,对专业人才吸引力不足; 内部公平性 按“官衔”定薪酬,内部公平性欠佳; 激励性 尚未完全推行绩效薪酬,浮动比例欠标准,激励性弱; 长期性 需逐步实施中长期激励,加强对关键人才*的吸引和保留;,关键人才:公司高管、稀缺且不易替换的关键人员;,薪酬体系改善指向,x集团的整体薪酬水平应在当地同行业中的位置 各职位薪酬在x集团中的相对

7、水平,x员工薪酬的组成部分 各薪酬结构组成部分之间的比例关系、确定原则,薪酬水平,薪酬结构,薪酬体系,薪酬体系改善指向,1、调查市场薪酬水平,明确x行业定位,设计不同职级的薪酬策略和参数,保证x关键岗位的薪酬具有一定的竞争性,2、设计适合x实际的薪酬带宽,制定对位入级标准,3、以职位价值评估为基础,建立内部公平性,采取年收入规划的形式,增加绩效薪酬,5、在充分分析x业务及人员特点的前提下,选择适合x的长期激励方案(长期激励分配及支付方法),4、根据职位重要性和业务特点确定不同职位的浮动比例,设计x整体薪酬水平时,需综合考虑外部竞争性和内部公平性,确定薪资水平的两维准则,强,内部公平性,外部竞争

8、性,高,低,弱,合理的薪资体系,x需明确集团薪酬水平整体定位,并结合当地同行业的薪酬数据,为设计薪酬水平提供参考,以保证x薪酬水平的外部竞争性,凯捷建议通过职位评估建立x内部职位(包括组织结构调整后的职位)价值体系,对中高层进行职位薪酬规划,规范中位值、级差和职级跨度,建立内部公平性,职位评估是真实反应职位价值的重要基础,衡量一个组织中不同职位之间相对价值,并在尽可能一致的条件下,系统地决定企业职位相对排序的过程 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程,职位评估的重点是“职位”,而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”,职位评估能够帮助x集团评定各职位在公司内的相对价值,同时建立与市场职位比较的

9、有机关系,职位评估 可以解决的 问题,内部管理,跨部门的职位价值平衡性 薪资级别的建立基础 总体职位基本工资支付政策的依据,外部比较,建立与市场同类型职位挂钩的钮带 提供与外部职位薪酬相比较的依据,影响,沟通,创新,知识,沟通,对象,创新,复杂性,知识,团队,应用范围,凯捷运用国际职位评估系统的四因素、十维度对集团现有职位进行评估,评估后,总经理,总监,经理,总分数,岗位级别,职位评估是确定职位薪酬的重要基础,汇报关系,岗位价值,岗位评估的作用: 采用统一、客观的标准衡量所有职位,直观表现出职位重要性 强调职位贡献,而不是头衔,有助于形成讲求实效的文化 拓展了专业人员的发展空间,评估前,职务,

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