1、标题： 华润集团 6S 管理体系序号 10题目 华润集团 6S 管理体系指导教师/作者资料来源发生年代 国别 /行业语种 汉语入库时间教学对象案例课程关键词 华润集团 6S 管理体系教学目的通过对本案例的学习，学生应了解企业组织架构的基本原理，了解企业目标、经营环境和组织战略如何影响组织的架构，尤其是熟悉利润中心制度的组织特征与运行规则，理解组织架构、财务管控与价值创造的内在逻辑。一、摘要二、背景知识（一）企业的组织架构及决定因素简单地说，企业的组织架构是指由企业内部各种显性的和隐性的合同所构成的管理系统，通常包括企业组织的三个重要方面，即企业内部分权系统、对个人奖励系统，以及对个人业绩及业务
2、单元业绩的评价系统。对企业的高层管理者而言，一个关键的任务就是决定决策权将如何在组织内分配，无论分权程度的大小，接下来面临的一个问题就是如何对授权进行有效控制，防止因分权而带来的可能的失控问题。因此，管理者必须设计组织架构的另外两个方面奖励和业绩评价系统，从而使决策者的利益与所有者的利益保持一致。不同企业的最佳组织架构是各不相同的，这种差别并非是随意的，而是一种系统的差别，是随着企业特性的不同而产生的差别。企业的经营环境包括技术条件、市场环境及政府管制状况，决定着公司战略的选择，而公司战略又进一步影响着组织架构的构建。同时，公司战略和组织架构又影响着组织内员工的行为，最终决定了公司的价值。需要
3、注意的是，战略与组织结构之间的关系是相互的，这表明战略也会受到组织架构的影响。例如，一个公司决定进入某个新市场，可能部分原因是它的决策和控制系统特别适合这个新市场。（二）基于不同总部定位的集团公司组织架构模式由众多法人企业构成的企业联合组织的企业集团，其组织架构应该是一个“多级分层分口的控制系统” 。所谓“多级分层分口”控制系统，从纵向看，在整个集团中存在“集团董事会”“CEO 团队”“各 SBU/事业部/ 分公司/子公司的机构设置”“各分厂/车间等其他成员单位”的结构层次；从横向上看，在每一控制层级中，不同的部门有着不同的职责权限，对不同的工作进行归口管理和控制。而集团总部正是通过对不同层级
4、的组织成员进行相应的权力（或资源）配置，以推行集团的整体战略。根据总部对下级部门战略计划程序的不同影响程度，集团的组织架构可划分为以下三种模式：1、战略规划型在该模式下集团总部积极参与下属业务部门的战略开发。因为总部与业务部门联系密切，时刻掌握着它们的状况，所以管理中心主要是完成长期战略目标。总部只是在运营结果出现较大背离时才正式做出反应，控制程序灵活。这种方式需要较多的总部管理人员。简而言之，总公司大量参与业务部门的战略开发、拓展和监督。战略规划型的总部结构通常适用于实施相关多元化战略的企业集团。相关多元化的主要目的是实现范围经济，而围绕着企业的产品和市场形成的业务部门之间的合作是实现范围经
5、济的必要条件。2、战略控制型在该模式下集团总部仅发布战略指导意见，下属分部独立制定战略计划，由总部进行评估，区分优先次序。计划的中心是确定短期和中长期的财务与非财务目标，总部定期核查这些目标。总部的管理人员数量中等。总之，总部监督战略决策的执行，而战略决策的制定和拓展则由业务部门自行完成。战略控制型的总部结构通常适用于实施单一业务战略的企业集团。采用单一业务，由于各业务部门均处于同一行业，其独立性所发挥的空间只是在技术、产品线和市场竞争层面，脱离集团现有战略框架的可能性不大；同时，尽管总部的权力有所下放，但同实施多元化的企业集团相比，总部对下属业务单位的监管操作并不困难。而该模式下， “战略规
6、划部”和“财务部”理所当然地成为总部对下属分部进行有效控制的关键部门。战略规划部门首先制定出集团总的发展方向，以便在同属一个行业的各业务单元之间合理分配资源，同时，通过对业务单元所提出的战略计划进行审核，以确保其按照集团的整体发展思路运行。财务部门则负责预算编制和绩效考评，进一步加强对下属分部的控制。3、财务控制型在该模式下战略开发的责任和权力全部交给下属单位（一般为子公司） 。总部原则上不检查战略计划，只是对下属单位是否完成了计划中预测的财务指标感兴趣，实际上是实行资产投资管理。集团总部的财务部人员较多。总之，总部只是管理下属单位的主要财务指标（如投资回报率等） 。财务控制型的总部结构一般适
7、用于实施不相关多元化战略的投资型的企业集团，Holding Company就是这种模式的代表。在不相关多元化战略的安排下，集团通过高效的内部资本分配或业务的重组、收购和剥离来寻求创造价值。同时，集团内的下属单位为了在有效的资源分配中实现利润，各部门都必须拥有独立的、可衡量的利润业绩，并对自身的表现负责。集团内部存在的资本市场使得组织在安排上强调不同单位的竞争甚于合作。财务控制型模式成功的关键即在“财务控制”上，因此，财务部门理所当然地成为总部对下属分部进行控制的关键部门。由于投资型企业集团往往以大量的资本运作为平台，所以必须通过财务手段合理安排企业的资金流向，严格掌控集团可能面临的财务风险。在
8、上述三种组织架构模式中，最集权化的组织形式是战略规划型，而最少集权化、最少组织成本的组织形式则是财务控制型。表 10-1 对企业集团的三种组织架构模式进行了比较。表 10-1 企业集团的三种不同组织架构模式组织架构特征 战略规划型（相关多元化战略）战略控制型（单一业务战略）财务控制型（无关多元化战略）业务的集权化 集中于总部 部分集权化 分权于各部门整合机制的运用 广泛应用 较少应用 不存在总部任务 高度介入业务单位的计划和决策的制定，方向明确业务单位制定计划，总部检查、评估和监督强调由下属分部制定大部分决策总部对下属分部进行有效控制的关键部门战略规划部 战略规划部、财务部等财务部集团价值创造
9、的重心所在为了长远经济发展，创立新的分部下属分部的长期战略目标运营改善和财务控制下属分部的任务 经营计划要征得总部的同意（符合战略目标）有责任制定决策、计划和建议独立经济实体对下属分部进行业绩评价的标准强调主观标准（如战略的执行情况等）主观标准与客观标准（如财务数据等）相结合强调客观标准各分部所获报酬的依据与集团整体表现相关 既与自身相关，又与集团整体相关仅与自身表现相关（三）内部责任单位与利润中心制度在有效的组织中，业绩评估和奖励系统应该和下放给下属单位的决策权力相一致，通常，这种一致性通过在组织内部建立各种责任单位（中心）来实现。责任单位或责任中心是指由一名对其行为负责的管理者领导的组织单
10、元。从某种意义上讲，企业就是多个责任单位的集合体，每个责任单位都需要投入，同时提供产出，各个单位的不同之处就在于计量其产出的难易程度以及赋予共获得投入资源、选择产品类型和结构的权力大小存在差别。 1 根据决策权力和业绩评估方式的不同，可将责任单位分为五种基本中心：成本中心、费用中心、收入中心、利润中心和投资中心。成本中心的管理者有权决定生产某一产量的投入要素组合，其业绩按照它们运用投入要素的生产效率来评价；费用中心与成本中心类似，要在给定的预算约束下，生产最多的产量或提供最多的服务，不同的是，费用中心的产量确定更为主观；收入中心则有权决定价格和产品组合，对其销售收入负责；利润中心属于企业中的较
11、高层次，同时具有生产和销售的职能，有独立的、经常性的收入来源，可以决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品之间如何分配，也可以决定产品销售价格、制定销售政策，它与成本中心相比具有更大的自主经营权；投资中心是指不仅能控制成本和收入，而且能控制占用资产的单位或部门，也就是说，该责任中心不仅要对成本、收入和利润负责，而且还要对投资回报率负责。相对来说，在大型企业集团内部，利润中心是组织架构中最为基本的责任单位，利润中心制度是最为基本的管理控制制度。利润中心按其收入是否是从外部市场直接取得，可以划分为自然的利润中心和人为的利润中心。前者是指在外界市场上销售产品或提供劳务取得实际收入、给公司带来实
12、际利润的利润中心；而后者主要是指在公司内部各利润中心之间进行销售，需要按照“内部转移价格”在公司内部实行等价交换，取得的收入也是内部销售收入。在法人组织形式上，利润中心可能是独立的法人，如公司下属的子公司，也可能不是独立的法人，如事业部、分公司、分厂等。利润中心制度是在公司内部划分若干个不同的利润中心的组织形式及其相关的管理制度是在公司内部划分若干个不同的利润中心的组织形式及其相关的管理制度安排。从资源配置和组织管理的视角看，利润中心是在公司战略目标的总体战略约束下，运用公司提供的资源，执行各自的经营战略的组织单位。各利润中心之间的关系存在着纵向和横向的多重关系。纵向关系为公司总部和各利润中心
13、之间投资与被投资、公司战略与经营战略的关系。利润中心制度应该既要保证公司总部（投资中心）的资源集中配置与控制权，又要落实各利润中心具有相应的资源使用权。横向关系为各利润中心之间的相互协作、协同、交易关系。这种纵横交错的关系使公司内部形成一个立体的管理结构。1 罗伯特S 卡普兰： 高级管理会计 ，东北财经大学出版社 1999 年版。从管理过程分析，利润中心制度的实施也就是公司实现战略控制与财务控制的整合过程。战略控制与财务控制是利润中心制度的两大支撑点。战略控制引导财务控制，财务控制进一步落实战略控制。具体地说，利润中心制度是一种公司战略目标的分解量化、利润中心的组织划分、目标实施、报告、审计并
14、考核的动态管理循环。它包括：（1）利润中心的组织划分。根据公司战略的需要进行组织再造，确定责任中心的类型，并将设置的利润中心按照战略角色进行定位，明确其对公司战略的意义。（2）确定各利润中心的目标责任。将根据内外部环境分析并结合公司的自身情况确定的公司总体战略目标，进行目标分解，运用全面预算管理将既定目标量化，并作为目标执行、追踪检讨及达到目标的基准，以保证上下目标的相互衔接，横向各利润中心的责任分明。（3）利润中心的责任实施及报告。各利润中心按照既定目标进行经营活动，并定期（月、季、半年度、年度）以各利润中心为核算对象进行价值归集、分类、计算和汇总，并按公司统一规定的格式和内容编制管理报告，
15、提交给公司管理者。（4）利润中心的资金审计。为了提高管理信息系统的质量，真实反映利润中心预算的完成度、管理报告的可靠性以及企业统一管理规章的执行情况，需要通过审计进行再认定。（5）利润中心的责任考评。对照经过审计的会计数据，检查各利润中心责任目标的完成情况，促进各中心采取改善措施，为公司管理者的业绩考评及奖惩提供依据，并做出进入或退出某一产品、市场或渠道等相关的战略决策。从以上五个步骤，我们可以看出，利润中心制度这一管理循环是对利润中心的全过程动态控制。建立利润中心的优势主要有：将决策推进到决策信息存在的低组织层级上，可以加速决策的制定、提高决策的质量；将注意力集中到利润能力上，给经营业绩评价
16、提供更宽的标准。三、案例材料（一）公司概况华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团” ）是我国最早开展对外贸易的窗口，是中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等，并在通讯、基建等其他领域进行策略性投资。在未来，华润集团将继续以香港为基地，积极发展在中国内地的主营行业，争取建立行业领导者的地位，并计划借助主营行业的成功，带动华润集团整体协同发展，实现再造一个华润的目标。截至 2005 年 12 月 31 日之财政年度，华润集团业绩再创新高，总资产达到 1352 亿港元，营业额达 752.7 亿
17、港元，这些成绩的取得都是与华润集团近年来积极调整企业战略、不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开的。（二）案例内容近年来华润集团在战略、组织管理等多方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油化工产品的贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的策略性投资（见图 10-1） 。图 10-1 华润组织结构图1、 “6S”管理体系的基本内容在产业整合的同时，华润集团重构了集团母子公司关系，清晰地定义
18、了集团内部的控股关系、决策权限、管理关系。在集团下细化出 25 个利润中心，集团总部直接管理 25 个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等六个方面由集团总部实施决定权，在此基础上探索出一套管理多元化集团企业的系统模式“6S” 管理体系。这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。六个子系统具体是指：（1）利润中心编码体系（profit center number system）：在专业化分工的基础上，将集团及下属公司按管理会计的原则划分为多个业务相对独立的利润中心（称为一级利润中心） ，每个利润中心再划分为更小的分
19、支利润中心（称为二级利润中心等） ，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，以便于对每项业务实行监控。（2）利润中心管理报告体系（profit center management account system）：在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合
20、报表过于概括并难以适应管理需要的问题。（3）利润中心预算体系（profit center budget system）：在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，再由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。（4）利润中心评价体系（profit center measurement system）：预算执行情况需要进行评价，而评价体系又能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，度身定造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、营运过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下
21、再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。其中，有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不与经营性业绩混在一起评价，而是视具体情况给予奖惩。（5）利润中心审计体系（profit center audit system）：管理报告的真实性、预算的完成度以及集
22、团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。（6）利润中心经理人考核体系（profit center manager evaluation system）：主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。2、 “6S”管理体系的最新发展2003 年，在集团推进利润中心战略执行力的背景下， “6S”与时俱进，将早已萌动的战略管理思想明确体现出来，并将战略管理
23、作为主线贯穿“6S”始终，同时加入两大变化，一是以业务战略体系替代号码体系，二是以战略导向的多维视角完善业绩评价体系，其中平衡计分卡理念的引入是主要推动因素。相应地， “6S”的定位也由预算管理和运营控制系统提升到战略管理系统，从而实现了“6S” 的变革性跨越。利润中心的专业化最初是通过“6S ”的号码体系来解决的，号码的编制和增减代表利润点乃至利润中心的划分和调整。但是当利润中心的业务定位清晰以后，编码管理的要求已经远远不够了，利润中心以及具体的利润点的设置还必须与业务战略一致起来，成为真正的战略业务单元（strategic business unit） ，这是制定战略的必然要求和实施战略的
24、组织基础。比如，华润机械属下原有康贸公司利润点，按业务战略的要求就不能成为战略业务单元，调整的结果就是其变更为制钢业务利润点，以及待研究发展的印刷利润点和贸易利润点。同时，为了保持战略执行，还要将业务战略细化成可实现的目标和可评价的指标，而指标间相互驱动的因果链关系犹如战略地图反映出企业的战略轨迹，由此实现从业绩评价到业绩改进、从战略实施到战略检讨的联动效应，而平衡计分卡提供的这种战略思维刚好可以融入“6S”的战略性框架。创新后的“6S ”是从战略开始的，而且涵盖战略制定、战略实施和战略检讨等整个战略管理过程 ，因而与战略的联系更加紧密，内容比以前也更加充实。其中，业务战略体系构建和确定战略，
25、全面预算体系落实和分解战略，管理报告体系和内部审计体系分析和监控战略，业绩评价体系和经理人考核体系则引导和推进战略。同时，战略还要细化到关键成功因素，再进一步追溯到关键业绩驱动力。因此，驱动关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行并决定整个战略业务单元的奖惩，通过有效奖惩推动战略执行力，从而使“6S”成为真正的战略管理系统。信息化建设是提升企业管理水平不可或缺的重要手段，行业规模较大的企业尤其如此。为了推动“6S”管理的信息化，2002 年集团信息化核心应用系统第一期正式启动，财务会计管理系统和决策信息系统率先在集团总部成功实施。随后，集团接收利润中心传输的管理报表能够自动进行信
26、息化处理，并可通过再加工形成直观的图表，突出实际与预算、实际与上期的差异，还可进一步追溯差异产生的原因，为日常监控和管理分析提供了极大的方便，同时个性化的界面还能方便决策层实时查询。至此， “6S”管理报告体系在集团层面已基本实现信息化，而集团整体管理报告的信息化还有赖于利润中心在基础设施和应用软件等方面的支持配合，以及利润中心提升管理水平的自我意识和内在推动。集团信息中心正在研究开发“6S”系统的信息化应用，其中，全面预算体系、业务战略体系和业绩评价体系的信息化试点工作已在华润水泥属下的东莞水泥厂进行试点，而内部审计体系和经理人考核体系的信息化也已处于起步阶段。实际上，随着信息技术的发展，信
27、息化已经成为实施企业战略的一个重要推动因素，而信息化所涵盖的数据库、信息系统、网络和技术基础设施等，也成为企业一项重要且有战略价值的无形资产。随着有关系统的运行=检验和不断完善，一个集成“6S ”管理体系、战略管理模型和信息系统平台的“6S”信息化管理工程必将为“6S ”提供强大的技术动力和广阔的应用空间，并相互作用形成一个持续性的优化机制。如果说“6S” 的制度化和战略化分别代表华润企业管理的两次革命的话，那么“6S”的信息化将当之无愧地成为华润企业管理的第三次革命。资料来源：蒋伟、魏斌， “华润公司运行 6S 管理体系” ， 国有资产管理和华润 ，2004 年。四、分析思路/点评根据前述组
28、织构架的核心内容即决策权配置、业绩评价和奖励体系等三个方面，可以看出华润的“6S”体系事实上已经完全涵盖了组织设计的上述各个方面。因此，尽管华润自己把“6S”视为集团实行战略细化、推进战略执行力的一种战略管理工具，但是“6S”的最大贡献在于在华润搭建了支撑战略的组织平台。在集团内部，保障战略成功落地的最重要条件一定是合理的组织设计。从华润“6S” 案例进行组织构架分析，得到的启示包括：（一）组织架构设计中体现了系统、综合、平衡的思想组织理论将组织架构的部件比做一个凳子的三条腿，认为只有很好地设计这“三条腿” ，才能保障凳子的平衡。华润集团的“6S”体系充分体现着组织架构设计中的系统、综合、平衡
29、以及相互之间有机联系的思想，包含了决策权界定、业绩评价、信息反馈及奖励等组织架构的关键内容，并围绕着战略形成了一体化的、综合的管理体系。通常单项体系的孤立、与其他管理体系缺乏内在的有机联系通常会导致匹配问题，或者说缺乏一致性，甚至出现这样那样的不协调，无法形成管理合力。而“6S”不是单项职能的简单汇总和无序集合，其独特之处正在于其形成了一个紧密连接、环环相扣的管理链条，是个一体化的有机组合。如果借用战略的语言来说，其竞争优势正是来自各项“S”的配称(fit)和相互加强，来自于各项 “S”组成的整体系统（ entire system） ，因而“6S”比单项 “S”更加有效。自预算与评价考核制度联
30、系起来以后，预算用于业务分析和日常控制的作用明显增强，但立足现状的预算容易造成路径依赖和短期行为，往往诱导有意放松预算指标而追求所谓超预算的“业绩” ，从而束缚利润中心的进取行为。随着集团对业务战略的关注乃至业务战略体系的提出，预算开始成为战略落实工具，因为任何战略都要分解到年度、细化成指标，预算的作用转向战略导向下的过程控制，而评价考核已不仅仅只看自身的预算了，需要有实实在在的超历史增长，直至还要追求行业的标杆水平和领导地位。此外，预算还需要在日常的管理报告体系中进行分析评价以及在内部审计体系中进行反映揭示，利润中心经理人甚至还要向决策层汇报和接受质询等，全面预算体系已完全跳出单一预算管理的
31、框架，依托“6S ”管理实现了基于战略的一体化的系统实施要求，如图 10-2 所示。图 10-2 “6S”的一体化“6S”开始实施的时候是以财务为主导，强调管理信息的明晰性和准确性，但随着“6S” 的发展，进一步转向以战略为主导，变成一个综合性和开放性的体系。从业务战略到业绩评价和考核，从全面预算到管理报告和内部审计，“6S”不仅关注最终的财务结果，还要关注直接带来财务结果的顾客满意的结果；不仅关注结果，还要关注内部流程的过程以及支持内部流程的员工学习的过程。而恰恰是这些非财务活动推动着企业未来的财务业绩，弥补了短期财务指标的不足，从而将长期战略与短期行动结合起来。作为一套战略管理系统， “6
32、S”在不同层次的战略业务单元都有运行基础，其管理理念具有普遍意义，实际上，华润集团对利润中心管理或者说公司治理的内容并不限于“6S ”。从集团层面来说，公司治理侧重于公司长远发展目标以及经理人员的选拔、权责界定、有效的激励和监督；从利润中心层面来说，公司管理侧重于经理人员在日常经营中行使决策权和控制权，对公司的经营活动进行有效的组织、指挥、控制和协调；两者通过战略管理结合在一起。显然，战略管理不仅是某一个层面的工作，也就是说， “6S”战略管理系统具有层次性。（二）以战略为主导设计组织架构就本质而言，只有“战略”才是组织设计的决定因素，即钱德勒所谓的“战略主导”论“战略决定结构，结构跟随战略”
33、 。在对“6S”系统的研究中，很容易发现华润始终用“战略”去约束组织的一切行为，这与理论上所提出的组织设计中的“战略主导观”的思想不谋而合。一般来说，多元化企业成功的因素主要来自以下四个方面：一是专业化管理；二是注重财务表现，体现在严格财务制度、科学分析与评估资产、坚持以合理的价格并购资产，以及随时出售现有资产，保持合理资产组合质量；三是平衡授权与控制；四是借助多元化优势，开拓新业务。华润集团“6S”管理体系正是围绕着这些关键成功因素和相应的战略构建的， “6S”没有局限于一个集团的管理控制工具，而是被提升为一个全面的集团战略管理的重要工具。 “6S”的以战略为导向主要体现在以下两个方面：（1
34、）利润中心制度的建立。相对于投资中心，利润中心制度与集团整体战略吻合度更高。利润中心既关心成本，也关心销售收入，各利润中心应该在总部公司战略框架内开展业务经营活动，追求利润最大化目标；利润中心避免了设置多级投资中心可能带来的由于分散投资所造成的企业发展目标的重复，公司无法控制整体战略与投资发展方向。相对于成本中心，利润中心的激励作用更大。实行利润中心制度实际上是把市场机制引入企业内部。当把更多的生产经营决策权下放给各利润中心时，会激励下级管理人员获取更多的信息并及时做出反应，发挥经营管理的积极性和创造性。同时，有利于高层领导者摆脱日常行政及管理的繁杂事务，把注意力集中在政策性和战略性的决策上，
35、从而提高整体竞争力和工作效率。利润中心制度的核心优势在于它作为一种内部市场竞价机制，可以优化资源配置。所谓竞价机制，是指区分有效率与无效率作业，并把资源转移到前者。通过实施利润中心，可以更准确地监控到各利润中心的表现，评价并比较各利润中心对公司总利润的贡献大小，从而指导、修政公司的资源配置，以实现集团能够随时根据财务表现出售现有资产，保持最佳资产组合质量的多元化经营目标。所以， “6S”管理体系使集团内部的管理关系游离于内部产权关系，在强化总部控制力的基础上最大限度地保证实现产业、资本或资源的聚合协同效应，并淡化内部组织冲突。我们认为对于开展多元化业务的集团尤其应该提倡“打破产权关系、重塑管理
36、关系”的结构重组。无论在理论方面还是实践方面，过多强调由产权关系所带来的多级独立法人和多层公司治理无疑会削弱集团总部对不同子公司的战略控制力，也无法厘清不同子公司在集团战略布局和管控系统中的真正定位。（2） “6S”体系的内容以战略为核心，在战略构建、战略落实和执行监控以及战略业务监控等战略管理的关键环节发挥着重要作用，如图 10-3 所示。图 10-3 以战略为核心的“6S”业务战略体系作为战略构建工具，与集团战略、利润中心的关系如图 10-4所示。作为战略落实工具，利润中心全面预算体系对整体战略、长期规划的具体化，使抽象、概括的战略变得可视、可执行，其关系如图 10-5 所示。图 10-4
37、 集团战略的分层管理图示图 10-5作为战略监控工具，利润中心管理报告强调战略管理会计，强调行业分析和标杆比较，并监测业务战略的执行；利润中心内部审计体系的主要内容是监督预算皖 成度与监测战略的执行力；利润中心业绩评价体系战略执行工具的特点：一是战略导向的多维度评价，二是评价指标驱动战略执行。利润中心经理人考核体系的作用主要有二：一是明确战略执行责任，二是保障战略有效实施。“6S”评价体系是极为重要的，其总体框架如图 10-6 所示。“6S”管理体系是紧紧围绕着战略来构建组织架构，组织架构中的每一个部件都是以战略为导向，充分体现战略内涵的。利用“6S”中的利润中心管理报告系统，华润集团会同时进
38、行战略质询，关注环境变动因素，对既定战略进行反思和适应性调整，从而也体现了战略与组织架构的互动关系。图 10-6（三）以信息平台为支撑构建组织架构当组织平台在战略的牵引下搭建起来后，如何使组织内的信息合理、通畅地流动并最终引导相应的决策制定者本着“提升集团价值最大化”的原则进行决策似乎是一项更为浩大的组织建设工程。对于企业集团而言，其规模较大、层级复杂，总部不可能全面掌握集团上下所需决策的全部信息。即使掌握了这种信息，也缺乏专门知识或技能去履行决策提议程序。当决策权威无法和可利用的专门知识相配置时，是缺乏效率的。在企业信息化程度较低，实现信息对称的成本超高时，可行的手段就只有让下面作决策，总部
39、设置强大的控制系统。问题正源于此：当信息不透明、总部不了解情况时，期待总部设置出精确的业绩评价系统和恰当的薪酬回报系统无疑是水中捞月。企业的组织设计似乎陷入了一个“恶性循环” ，打破这个循环的手段包括改善信息流转、改善控制系统、改善决策权威与专门信息的配置，而最为本质的手段就是实现上下信息对称，在此基础上再谈决策权配置。华润认为信息化建设是提升企业管理水平不可或缺的重要手段，行业规模较大的企业尤其如此。因此，为了推动“6S”管理的信息化，自 2002 年起，集团就不断着手进行信息化建设。截至目前，财务管理、会计管理和决策系统已经在总部成功实施，而其他“6S”系统的信息化应用也正处于研究开发中。
40、毫无疑问，信息技术的推广和改进必然带来组织间信息传输效率的提高和传输“内耗”的减少，信息的短缺成本因而得到降低。但更为关键的是，如何提升信息的相关性？如何解决管理信息线条化、流程化、规范化的问题？集团总部需要的信息点是哪些？这些信息点通过哪些系统提供？各系统之间如何实现数据共享与整合？如图 10-7 所示，华润集团的信息系统着重关注预算信息、管理报告、审计信息、业绩评价等关键信息点，提升信息的决策质量。这显然为中国其他集团企业投资建设类似 ERP 系统提供了指导性方法，绝不会出现“上ERP 是找死，不上 ERP 是等死 ”的尴尬局面。图 10-7 “6S”的信息支持系统同时，在信息化建设推行后
41、，集团借助平衡计分卡（BSC）理念，引入了以战略为导向的多维视角以改进组织的业绩考评，从而完善集团的控制系统。在“6S”开始实施的时候，华润以财务为主导，强调决策信息的明确性和准确性。随着“6S ”的发展，管理技术信息化使得决策信息的明确性和准确性成为可能，必须改进集团的控制系统（即业绩考核和薪酬体系） ，以对决策代理人进行更有效的激励与约束，从而使其做出对集团而并非对自身最为有利的决策。创新后的“6S ”，以战略为主导，业绩评价也必然正式转向战略导向的综合性评价。当然，要在学习、流程、客户、财务四维度之间建立逻辑严密的战略因果链并进行量化评价并不容易，但在战略性导向的综合性绩效评价视角却是华
42、润集团组织结构设计的一大特色，也反映出华润的“6S”系统“切实保障战略执行力”的开放功能。同信息化建设所取得的正向效果一样，多维的、综合化了的业绩指标体系能够更好地约束和控制代理人的决策行为，这无疑实现了组织“代理成本”的降低。（四）权变理念在组织架构中的运用华润“6S”管理系统不仅挖掘和充分利用了多种集团组织设计理念，同时运用权变管理理念依据企业自身的特点对一些传统理论进行了修正和创新，具体包括：（1）理论上一般都承认大型的多元化企业集团的组织机构非常复杂，这种复杂性是多元化集团业务模式多元化。华润“6S ”管理体系的制度设计使集团（投资中心）与各级子公司（利润中心）的管理结构十分简洁、明了
43、。（2）在理论上的通行观点是多元化经营集团应该采取放权型组织、下属各业务单元应该有权独立制定战略和核心经营决策。华润的做法是下属公司都归列为战略执行层面上的利润中心，集团总部直接管理 25 个利润中心，集团对各利润中心的公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等六个方面实施决定权。实际上，华润集团内部管理组织可以归纳为：多元化“公司战略”配置的是一元化或相关多元化经营“公司组织体系和管理体制” 。由此看来公司内部各类组织形态，无论是 U 型、H 型和 M 型，还是简单结构、职能型、多部门结构、竞争型结构等类型的设计与选择，都应该是因企业的战略、领导风格、管理理念而权变的，不
44、存在一个普遍使用的僵化的最佳模式。五、思考题1、企业组织架构的核心内容包括哪几部分？各部分之间关系如何？企业建立组织架构的主要目的是什么？2、企业组织架构与战略之间是何关系？3、在集团组织结构中“利润中心”制度与 SBU 制度的异同何在？六、 （课堂教学）小案例及讨论题停用麦肯锡方案 人保试点新事业部制中国人保财险（2328-HK）承保管理部的李先生，最近被调到了新成立的财产险部，与他一起调入的还有从事财产险市场营销和产品开发的同事。与此同时，李先生与他的同事原来分属的部门，包括承保管理部、团险营销管理部、个险营销管理部与产品开发部，则全部被撤销。这场股改上市两年后第一次大规模的机构重组，刚刚
45、在人保财险内部悄然完成。但牵涉到 35 个分公司的事业部制改革，则只在 10 个分公司开始试点。短短两年多的时间，人保财险经历了两次大规模的机构变革。一次是在股改上市前，当时受委托的麦肯锡管理咨询公司，将人保财险面向产品线设置的管理体系改为按照业务流程设置；而在两年后的今天，人保财险又决定放弃麦肯锡方案，改回面向产品线设置，并且开始在分公司试行事业部制。1、停用麦肯锡方案人保财险总公司部门经理透露，按业务流程设置部门完全来自三年前麦肯锡的建议。上市之前，人保财险聘请麦肯锡帮助其进行人力资源及组织架构改革。当时麦肯锡提出：对于业务部门，应该按照流程进行部门设置。于是人保大刀阔斧进行改革，按照业务
46、流程设置了产品开发部、承保管理部、团险营销管理部（面向企业客户） 、个险营销管理部（面向个人客户）和理赔管理部，分管承保、展业和理赔的业务五一节。但上市不足两年，自 2005 年下半年开始，新的改革动议宣布停用麦肯锡的方案，变按流程设置部门为按产品线设置部门。供职于人保十几年的人士介绍，其实人保多年来都是按险种设置部门，只是部门划分的细致程度前后多少有些不同。上述人保财险总公司部门经理认为，按流程设置部门不利于协调和沟通，影响了工作效率和对客户的服务。改按产品线设置部门后，目前每个产品线部门里都包含了整个流程，出现矛盾可以在产品线内很快得以解决。人保北京分公司一业务人员表示，以往工作中各流程部
47、门相互推诿责任的情况比较突出，比如一个团险大客户提出了特殊的保险需求，首先跟团险营销部接触，但团险营销部发现公司尚无满足客户需要的产品，于是找到产品开发部，但产品开发部却需承保管理部确认能够承保后再做产品的开发。 “这样推来推去时间往往拖得很长，很容易引起客户的不满，甚至丢掉客户” 。该人士说。2、设置六大产品线部门不过，新一轮的机构重组并未完全走回老路。机构重组最大的变动，是撤销了负责产品开发、营销和承保环节的产品开发部、团险营销管理部、个险营销管理部和承保管理部，将这三大职能放入各产品线中。但是理赔环节没有被纳入各产品线中，而是仍然保留了单独的理赔管理部。 “这样可以更好地控制风险，如果将
48、承保、展业和理赔都放在一个部门里，可能出现各产品线为了留住客户而放宽理赔条件的情况，不利于降低赔付率。 ”上述人保财险总公司部门经理表示。重组后，人保设置了六大产品线部门，即车险部、财产险部、责任信用险部、意外健康险部、船舶货运险部和能源及航空航天险部。其中的车险部在重组前就独立存在。据上述人保财险总公司部门经理介绍，因为车险业务规模较大，任何改革都可能影响它的发展，市场对改革的反应可能会比较强烈，同时由于 2003 年保监会在进行车险费率改革，因此当时按流程设置部门时将车险单独出来，本来计划待改革相对稳定时再按流程进行管理。在重组前同样是单独的特殊风险部，现在被改为能源及航空航天险部，并将原
49、特殊风险部包含的船舶险部分拿出来，放入船舶货运险部。本次改革之后，人保财险总公司共有部门 23 个，较以前并无大幅增加，但涉及的人员调整却比较大。此外，人保财险以往一直致力于在分公司进行三大中心的建设，即在直辖市、计划单列市和地级市设立财务中心、承保中心（对应总公司承保管理部）和理赔/客户服务中心（对应总公司理赔管理部）依然存在，其中财务中心和理赔/客户服务中心的职能没有太大变化，只是承保中心更多的是进行承保操作，只审核简单的承保条件，主要的承保职能放在了产品线上。3、10 家分公司试点事业部制直接与市场接触，因此分公司在这次改革中受到的影响更大。与总公司不同的是，人保财险部分分公司已经对应总公司的产品线部门成立事业部，开始试行事业部制管理。人保财险北京分公司办公室一人士透露，人保北京分公司从 2006 年 4 月初开始成立车险事业部、财产险事业部和四险事业部，四险事业部包括责任信用险、意外健康险、船舶货运险和能源及航空航天险，对应总公司的六大产品线部门。事业部制的试点在 36 家分公司中共选择了 10 家进行。上述人保财险总公司部门经理介绍，总公司按产品线划分部门，并不等同于事业部制，因为各产品线并不具备事业部制所拥有的人、财、物的支配权，也不进行单独的核算。该部门经理表示：“试行事业部制的分公司最大的不同是开始分产品
