1、第五章 供应链管理环境下的生产计划与控制,本章主要内容,第一节 供应链管理下的企业生产计划 第二节 供应链管理下的提前期 第三节 供应链管理下的集成生产计划与控制 第四节 供应链管理下的生产组织新思想 延迟制造,第一节 供应链管理下的企业生产计划,以企业自身的物料需求为中心展开，受企业的资源能力约束 原材料和外协零部件的供应，缺乏与供应商的协调 企业计划的制定没有考虑供应商和分销商的能力 不确定性对库存和服务水平的影响 库存控制难度大,一、传统的企业计划的局限性,二、制定生产计划的基本思路,目的：使供需平衡 供需平衡的两大基本途径 扩张设施设备的物理性能力 利用能力弹性：在物理性能力不变的范围
2、内，通过决定劳动力水平、库存水平和产出水平调节能力（生产计划的功能）,预测需求,时间,供需平衡的基本途径之一扩张设施设备的物理性能力,能力,供需平衡的基本途径之一 利用生产计划的调节功能,预测需求,设施设备能力,两种途径的结合及其相互关系,三、如何制定生产计划 两种调节功能,调节生产能力 加班 倒班 外协 利用调节库存,调节库存,加班,四、如何制定生产计划 如何取得综合最优,考虑多种方法的综合使用 考虑多种成本因素的相悖作用 正常生产成本 加班生产成本 外协成本 库存成本 订单积压和缺货成本 选择适用的优化方法,五、三种主要的生产计划,综合计划（年度计划，年度生产大纲） 以产品系列为单位，确定
3、未来较长一段时间内的产出内容和产出量 主生产计划（MPS） 确定每一具体产品型号的生产时间和数量 物料需求计划（MRP） 确定原材料、零部件的需要量、需要时间和采购、生产的提前期,物料需求计划（MRP),物料清单（BOM，Bill Of Materials),六、生产计划的制定程序,如何制定主生产计划(MPS) ？,周 期初库存 需求量 是否缺货 MPS量 期末库存,1 45 - 23 否 + 0 = 22 2 22 - 20 否 + 0 = 2 3 2 - 20 是 + 80 = 62 4 62 - 20 否 + 0 = 42 5 42 - 40 否 + 0 = 2 6 2 - 40 是 +
4、 80 = 42 7 42 - 40 否 + 0 = 2 8 2 - 40 是 + 80 = 42,应用举例：3型产品MPS量的计算,主生产计划制定中的技巧问题,MPS与综合计划的连接 以综合计划所确定的生产量而不是预测需求量来计算MPS MPS的冻结(相对稳定化) 不同生产类型中MPS的变型,MRP的基本原理,1、从最终产品的生产计划(MPS)导出对相关物料的需求量和需求时间 2、根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间,时间坐标上的物料清单(BOM),时间,MRP的制定,多层次、多种计划的衔接,复杂工业产品的BOM层次多达几十层、Item（料项）多达上万个 例：汽
5、车，电子设备，机床， 同一料项，有可能用于不同产品 同一企业，产品系列、规格型号越来越多 不同层次MRP的衔接 三种不同生产计划之间的衔接 销售计划、产品计划、物料需求计划间的衔接,MRP的特点,计划的一贯性和可行性：“一个计划” 管理系统性：从部门分割到系统整体 数据共享性：中央数据库的支持 动态应变性：可根据情况变化迅速调整计划 物流、资金流的统一：生产与财会职能的集成,MRP/MRPII模式的应用,应用前提 数据的规范性和及时性、准确性“三分技术、七分管理、十二分数据” 最高管理层的支持“一把手工程” 员工培训,1、柔性约束 柔性实际上是对承诺的一种完善。承诺是企业对合作伙伴的保证，只有
6、在这个基础上企业之间才能具有基本的信任，合作伙伴也因此获得了相对稳定的需求信息。然而，由于承诺的下达在时间上超前于承诺本身付诸实施的时间，因此，尽管承诺方一般来讲都尽力使承诺与未来的实际情况接近，但误差却是难以避免的。柔性的提出为承诺方缓解了这一矛盾，使承诺方有可能修正原有的承诺。可见，承诺与柔性是供应合同签订的关键要素。,七、供应链管理环境下制订企业计划面临的主要问题,2、生产进度 生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的重要依据，也是滚动制定生产计划过程中用于修正原有计划和制定新计划的重要信息。在供应链管理环境下，生产进度计划属于可共享的信息。这一信息的作用在于： （1）供应链上游企业通过
7、了解对方的生产进度情况实现准时供应。 （2）原材料和零部件的供应是企业进行生产的首要条件之一，供应链上游企业修正原有计划时应该考虑到下游企业的生产状况。,3、生产能力 企业完成一份订单不能脱离上游企业的支持，因此，在编制生产计划时要尽可能借助外部资源，有必要考虑如何利用上游企业的生产能力。任何企业在现有的技术水平和组织条件下都具有一个最大的生产能力，但最大的生产能力并不等于最优生产负荷。,1、具有纵向和横向的信息集成过程 这里的纵向指供应链由下游向上游的信息集成，而横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。 2、丰富了能力平衡在计划中的作用 在通常的概念中，能力平衡只是一种分析生产任务与生
8、产能力之间差距的手段，再根据能力平衡的结果对计划进行修正。 3、计划的循环过程突破了企业的限制 由企业内部的信息流闭环转向跨企业的信息交流,八、供应链管理下企业生产计划制订的特点,九、现行生产计划与控制和供应链管理思想的差距,第二节 供应链管理下的提前期,早期的机械式打字机的寿命周期是30年 电动式打字机的产品寿命周期约为10年 电子式打字机的产品寿命周期约为4年 文字处理计算机的产品寿命周期少于1年,一、产品寿命周期越来越短,产品寿命周期（product life cycle），简称PLC，是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。供应链管理下的产品寿命周期越来越短
9、，客观要求交货提前期的缩短。,路由器系列公告：停止销售产品列表H3C MSR 50-60 1端口G.SHDSL(ATM方式)FIC接口模块停止销售公告 2011-08-20 H3C MSR 50-60高性能网络数据加密处理FIC接口模块停止销售公告 2011-08-20 H3C MSR 50-60 开放通信引擎FIC接口模块(MEM-1G+CF-256M)停止销售公告 2011-08-20 H3C MSR 30-60 POE主机及MSR 30-60 开放通信引擎MIM接口模块、开放式服务MIM模块、开放应用平台MIM接口板停止销售公告 2011-08-20 H3C MSR 30-40主机（捆绑
10、VCPM+2*VPM32模块）停止销售公告 2011-08-20 H3C MSR 30-40 POE主机停止销售公告 2011-08-20 H3C MSR 30-20主机（捆绑VCPM+VPM32模块）停止销售公告 2011-08-20 H3C MSR 30-16 POE主机停止销售公告 2011-08-20 H3C MSR 20-40 （捆绑SNDE模块）主机停止销售公告 2011-08-20 H3C AR28-80 1端口G.SHDSL(ATM方式)接口模块停止销售公告 2011-08-20 H3C MSR 20-15AC主机/MSR 20-15AC-W主机/MSR 50-60 1CPOS
11、(E)模块停止销售公告 2011-03-15 H3C AR18-20主机/AR28-10 DC主机/AR 28-80 1POS模块停止销售公告 2011-03-15,H3C ICG2000（部分款型）产品停止销售公告 2011-03-15 Quidway R3680E 6FCM模块停止销售公告 2011-03-15 H3C Aolynk BR304+产品停止销售公告 2008-12-26 H3C AR46系列主机及模块停止销售公告 2008-07-02 H3C AR28-09/AR28-1X系列主机及AR28系列模块停止销售公告 2008-05-15 H3C AR28-30/AR28-31/A
12、R28-40/AR28-80系列产品停止销售公告 2008-02-29 Quidway AR28-09B产品停止销售公告 2008-02-29 Quidway AR18-2X系列产品停止销售公告 2008-02-29 H3C 120 ohm E1模块停止销售公告 2007-12-30 Quidway AR18-15产品停止销售公告 2007-11-30 Quidway R1760/R2631E产品停止销售公告 2007-11-30 Quidway R2611/R2621产品停止销售公告 2007-06-30 Quidway R26/36系列产品停止销售公告 2004-12-30 Quidway
13、 R16/25系列产品停止销售公告 2004-06-30,H3C S3100 EPON-EI产品停止销售和停止服务时间表,二、对企业响应能力的要求越来越高,产品寿命周期长，企业有足够的时间开发新的产品 现在留给企业的时间越来越少 从另一个角度讲，对企业的响应能力要求越来越高 准时生产(JIT)的环境下，提前期越短企业越具有竞争力,三、订单完成周期(Order-to-delivery Cycle) 生产周期 从原材料投入生产起到制品完工为止所经历的日历时间。 毛坯生产周期 零件的生产周期：零件的工序生产周期之和 部件装配周期 产品装配周期 订货周期(Order cycle time) 从接到用户
14、订单起到交货为止的时间。,实例,销售订单的发货日期为30日，如果生产提前期为15天的话，那么我们反推，生产部门至少应在15日之前领到料开始加工，而生产部门领到料的前提是采购必须要在这个日期之前将货物采购进厂，因此这个日期就应该是采购订货的最晚交货期，即采购的到货日期。假如供应商从接到采购订单、加工到发货到厂并完成检验一共需要10天的话，那么采购订单的下达日期就至少要早于5日前，而这个“10天”就是订货的提前期。,订货周期的构成,用户提出一个订货需求,订货信息进入企业系统,按订单组织生产,按订单完成产品装配,运输,向用户交货,注意：交货周期的可靠性比交货周期的长短更重要。,订货-交货周期,四、提
15、前期,提前期是产品或零件在各工艺阶段投入的时间比最后完工出产的时间所提前的天数。,从签订销售订单到完成交货的时间，称为“总提前期”； 从开始采购到产品生产完工入库的时间，称为“累计提前期”； 从开始投料生产到产品生产完工入库的时间，称为“加工提前期”。 从采购订单下达开始到外购件完成检验入库手续，称为“采购提前期”。,提前期的组成,五、缩小提前期的差距不断缩小企业生产周期和用户期望的订货交货周期之间的差距，是一个企业不断提高竞争力的基础，也是供应链管理追求的目标之一。,采 购,制 造,运 送,用户的订货周期,生产周期,订单生产周期,提前期差距,增加价值和增加成本的时间构成,原材料储存,产成品储
16、存,生产,运输,用户交货,地区仓储,成本增加的时间 （促销、存储和运输成本是资金的时间成本）,价 值 增 加的 时 间,1、提前期缩短的理论依据,消除或者减少不增加价值的活动,原材料储存,产成品储存,生产,运输,用户交货,地区仓储,成本增加的时间 （促销、存储和运输成本是资金的时间成本）,价 值 增 加 时 间,生产管理与组织技术：流水线生产、并行工程、成组技术、全面质量管理、看板管理、准时生产制、精细生产、柔性生产、虚拟制造、敏捷制造等，提高工作质量及生产效率； 计算机辅助企业管理技术：物料需求计划(MRP)、资源需求计划(MRP)、企业资源计划(ERP) ，通过信息共享，达到敏捷性； 计算
17、机辅助设计和加工技术：通过CAX缩短客户定制时间。,2、缩短交货期的措施时间压缩技术,压缩时间的四个层次,1、提高作业工作效率，缩短加工时间、物流时间； 2、提高机器设备的柔性，缩短调整准备时间； 3、运用先进的设计技术，缩短新产品开发周期； 4、提高供应链整体柔性，缩短响应客户需求的总周期。,以前的供销联合,不了解需求 （信息过时）,生产计划 不当,经常发生 生产变更 （应付缺货）,整个生产 时间长,缺货情况 不断,恶性循环,从顾客看所需时间,供应链管理后,来自顾客的信 息(最新的 来自销售现场 的信息),确定合适的 生产计划,生产变更 减少,重视确切的 保证供货的 数据,及时供给,良性循环
18、,从顾客看所需时间,通过实施供应链管理信息共享，缩短时间,第三节 供应链下的集成生产计划与控制,一、供应链管理中的供应商、制造商、分销商信息交换,需求方,向供应方,发来的浏览请求,发出的数据,材料与人工设备消耗成本核算,销售商(用户)订货,用户和订货信息下载,主生产计划,物料需求计划MRP,制造商生产与库存信息处理,企业内部浏览,生成原材料 外购件需求计划,车间生产 作业计划,完工产品入库信息,在制品信息,向供应商发布采购需求信息处理,执行,Internet,Internet,生产进度信息,Internet,粗能力计划,BOM,库存信息,能力平衡,粗能力计划（Rough-cut Capacit
19、y Planning-RCCP）,所谓粗能力计划是指在闭环MRP设定完毕主生产计划后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行。 粗能力计划的处理过程是将成品的生产计划转换成对相对的工作中心的能力需求。这生产计划可以是综合计量单位表示的生产计划大纲，或是产品、产品组的较详细的主生产计划。将粗能力计划用于生产计划大纲或主生产计划，并没有什么原则差别。,1、企业独立运行生产计划系统时,企业内部有三个信息流闭环 主生产计划粗能力平衡主生产计划 投入出产计划能力需求分析(细能力平衡)投入出产计划 投入出产计划车间作业计划生产进度状态投入出产计划,2、供应链管理下生产计划的信
20、息流,主生产计划供应链企业粗能力平衡主生产计划 主生产计划外包工程计划外包工程进度主生产计划 外包工程计划主生产计划供应链企业生产能力平衡外包工程计划 投入出产计划供应链企业能力需求分析(细能力平衡)投入出产计划 投入出产计划上游企业生产进度分析投入出产计划 投入出产计划车间作业计划生产进度状态投入出产计划,3、跟踪机制运行环境,本企业,上游企业,Internet/EDI,外包,需求订单Q(t),供应链信息集成平台,产品能力/成本分析（订单分解）,外包生产计划,外包制造工程,外包工程进度,外协件采购计划,外部资源,合作伙伴选择,筛选订单D(t),自制,是否转包,自制件生产进度,自制零件出产计划
21、,车间作业计划,成本核算,外协件生产进度,库存状态,主生产计划MPS,动态BOM,物料需求计划MRP,零件能力/成本分析,能力状态集成,二供应链环境下的集成生产计划与控制模型,生产控制模式 订货决策与订单分解控制,订单：购价Pc，交货期Tc，最高可接受购价Pcmax，最迟交货时间Dcmax,面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式,QFD,质量功能展开QFD (Quality Function Deployment)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法。它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。QFD作用:质量展开-将顾客要
22、求转化为产品设计要求功能展开-将设计要求转化为合适的部件,过程和生产要求,QFD步骤,1、关键顾客需求产品特性 2、关键产品特性部件特性 3、关键部件特性过程特性 4、过程特性生产特性,QFD成功的要素,1、让客户决定问题 2、好的QFD设计团队来自不同客户群的客户 3、收集客户数据的资源和软件 4、把数据转换成信息的方法 5、客户反馈表（VOCT）,QFD法的优势,QFD使得那些无形需求和公司的战略优势清晰可见， 进而使得公司能够对它们进行优先考量。 减少设计时间。 减少设计变动。 减少设计和制造成本。 提高产品质量。 提高顾客满意度。,QFD法的局限,作为一项由日本人开发的管理技术，QFD
23、在西方企业环境和文化下的应用，可能会出现水土不服的问题。 顾客感知是通过市场调研获得的， 一旦市场调研不准，其后的所有分析结果只会给公司带来灾难。 今天，顾客的想法和需求瞬息万变。 作为一项综合管理系统和结构化的质量控制方法，要顺应如此快速的市场变化，比较复杂。,QFD法的基本工具质量屋,质量屋主要部分组成 （1）用户要求 （2）技术措施 （3）关系矩阵 （4）竞争能力评估 （5）用户要求权重 （6）最佳技术参数 （7）技术措施权重,QFD,质量屋左墙：现在需求和潜在需求； 阳台：需求指标之间的相关性； 天花板：实施技术的质量特性Ecj； 屋顶：实施技术之间的相关性； 房间：需求指标与实施技术
24、的关系矩阵； 右墙：质量策划； 地板：实施技术的经济性参数。,质量屋,三、供应链管理环境下的生产控制新特点,1、生产进度控制。生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。2、供应链的生产节奏控制。供应链的同步化计划需要解决供应链企业之间的生产同步化问题，只有各供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化才能实现。,3、提前期管理。供应链环境下的生产控制中，提前期管理是实现快速响应用户需求的有效途径。缩小提前期，提高交货期的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性
25、的关键。 4、库存控制和在制品管理。在供应链管理模式下，实施多级、多点、多方管理库存的策略，对提高供应链环境下的库存管理水平、降低制造成本有着重要意义。这种库存管理模式涉及的部门不仅仅是企业内部。,1、CPFR的概念CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与，利用互联网实现跨越供应链的成员合作，更好地预测，计划和执行货物
26、流通。 CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment）是利用Internet通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。,四、合作计划、预测和补货CPFR,2、 CPFR的实施效果,从CPFR实施后的绩效看，Warner-Lambert公司零售商品满足率从87%提高到98%，新增销售收入800万美元。 美国商业部资料表明，1997年美国零售商品供应链中的库存约1万亿美元，CPFR理事会估计，通过全面成功实施CPFR可以减少这些库存的15%25%，即15002500亿美元。由于CPFR巨大的潜在效益和市场前景，一些
27、著名的企业软件商如SAP、Manugistics、i2等正在开发CPFR软件系统和从事相关服务。,3、 CPFR的主要特点,（1） 协同。从CPFR的基本思想看，供应链上下游企业只有确立起共同的目标，才能使双方的绩效都得到提升，取得综合性的效益。 （2） 规划。为了实现共同的目标，还需要双方协同制定促销计划、库存政策变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划。 （3） 预测。 CPFR强调买卖双方必须做出最终的协同预测 。 （4） 补货。销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测，并且供应方约束条件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量以及零售方长期形成的购买习惯等都需要供应链
28、双方加以协商解决。,4、 CPFR供应链的体系结构,决策层：主要负责管理合作企业领导层，包括企业联盟的目标和战略的制定、跨企业的业务流程的建立、企业联盟的信息交换和共同决策。 运作层：主要负责合作业务的运作，包括制定联合业务计划、建立单一共享需求信息、共担风险和平衡合作企业能力。 内部管理层：主要负责企业内部的运作和管理，包括商品或分类管理、库存管理、商店运营、物流、顾客服务、市场营销、制造、销售和分销等。 系统管理层：主要负责供应链运营的支撑系统和环境管理及维护。,5、 CPFR实施的框架和步骤,(1)识别可比较的机遇 (2)数据资源的整合运用 (3)组织评判 (4)商业规则界定,(1)识别
29、可比较的机遇,在识别可比较的机遇方面，关键在于： 订单预测的整合：CPFR为补货订单预测和促销订单提供了整合、比较的平台，CPFR参与者应该搜集所有的数据资源和拥有者，寻求一对一的比较。 销售预测的协同：CPFR要求企业在周计划促销的基础上再做出客户销售预测，这样将这种预测与零售商的销售预测相对照，就可能有效地避免销售预测中没有考虑促销、季节因素等产生的差错。,(2)数据资源的整合运用,不同层面的预测比较 CPFR要求协同团队寻求到不同层面的信息，并确定可比较的层次。 商品展示与促销包装的计划 CPFR系统在数据整合运用方面一个最大的突破在于它对每一个产品进行追踪，直到店铺，并且销售报告以包含
30、展示信息的形式反映出来，这样预测和订单的形式不再是需要多少产品，而且包含了不同品类、颜色及形状等特定展示信息的东西，这样数据之间的比较不再是预测与实际绩效的比较，而是建立在单品基础上、包含商品展示信息的比较。 时间段的规定 CPFR在整合利用数据资源时，非常强调时间段的统一，由于预测、计划等行为都是建立在一定时间段基础上，如果交易双方对时间段的规定不统一，会造成交易双方的计划和预测很难协调。,(3)组织评判,一旦供应链参与方有了可比较的数据资源，他们必须建立一个企业特定的组织框架体系以反映产品和地点层次、分销地区以及其他品类计划的特征。 通常企业往往在现实中采用多种组织管理方法，CPFR能在企
31、业清楚界定组织管理框架后，支持多体系的并存，体现不同框架的映射关系。 CPFR所支持的多层组织框架。,(4)商业规则界定,当所有的业务规范和支局资源的整合以及组织框架确立后，最后在实施CPFR的过程中需要决定的是供应链参与方的商业行为规则，这种规则主要表现在例外情况的界定和判断。,第四节 供应链管理下的生产组织新思想 延迟制造(Postponement),一、延迟制造的概念,延迟制造: 产品多样化的点尽量后延。 在供应链中，将产品的生产过程分为通用化阶段与差异化阶段，生产企业事先只生产中间产品或可模块化的部件，尽可能延迟产品差异化的业务，等最终用户对产品的外观、功能与数量提出要求后才完成产品的
32、差异化业务 。,二、延迟制造的类型,1、后勤延迟 Logistic Postponement 为顾客定制的产品尽量接近用户。 2、拉动式延迟 Pull Postponement根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工 3、类型延迟 Form Postponement 通过标准化延迟(减少)多样化。,三、延迟制造的步骤和条件,1、 产品和工序首先必须在结构上模块化 产品模块化就是指产品要设计成可以分模块地组装和调试，而不需要作为一个完整的产品来完成这些工作。这就要求重新设计模块界面，使得组装和调试更加容易方便。,2、寻求那些能够带来延迟机会的设计方案 只有完全了解了设计在整个供应链上所起的作
33、用，我们才会看到有更多的设计师能够使产品或工序设计支持延迟策略。,3、多个部门和组织通力协作,例如，结构式延迟需要供应商设计标准化的零部件。物流式延迟需要配送中心或者是分销伙伴来完成一些个性化的步骤，这些步骤以前都是在工厂进行的。研发部门也要吸纳进来。有时，拉动式延迟还需要市场部对产品进行重新定位。,4、需要付出很大代价,在实施之前，必须具备量化延迟策略成本和收益的能力。,四、延迟策略实施的关键CODP,顾客需求切入点（CODP：Customer Order Post-ponement Decoupling Point）是供应链中产品的生产从基于预测转向响应客户需求的转折点。 在供应链中，CO
34、DP的定位是延迟策略成败的关键，因为它直接影响到规模与变化的程度，若CODP过于偏向供应链的上游，那么通用化阶段就无法产生相应的规模经济；而反之，若CODP过于偏向供应链下游，差异化阶段也无法获得多样化的优势。,CODP处于装配与发运之间，此时装配及其上游的所有生产业务均已按通用化阶段要求生产，产品已经被制造出来，顾客只能在其中选购，常见于日常生活用品、家用电器等产品生产模式中。 CODP处于加工与装配之间，这是一种常见的定位，也是实现大规模定制最常用的手段，一般发生在ATO环境下，常见于汽车、个人计算机等产品生产中。 CODP处于原材料采购与零部件加工之间，一般发生在MTO方式中，常见于机械产品、一些软件系统如ERP、MRP等产品生产中。 CODP处于设计与采购之间，顾客对产品的原材料、加工装配工艺有特殊要求，常见于BTO方式中。 CODP处于设计阶段之前，此时设计及其下游生产业务均按顾客的特定要求进行，一般发生在ETO方式中，常见于大型机电设备和船舶等产品的生产以及建筑行业中。,延迟制造的例子,染色剂，着色，包装,零售,消费者,延迟制造之前,一般的产品结构和生产流程模式基于延迟策略的供应链,
