1、1,培訓員培訓,中国在职教育网倾情提供,張博堯,講師簡歷：,大 綱,一、培訓員在企業中的重要性1. 認識企業中培訓的目的及價值2. 培訓員在企業中的五個角色及任務3. 企業培訓的A-D-D-I-E流程4.培訓員的能力知識、技巧、態度5.企業培訓常見的問題與挑戰 二、培訓前的需求評量(ASSESSMENT OF NEEDS)1. 什麼是需求評量2. 需求評量是之目的及價值3. 需求評量常見的五種途徑4. 需求評量是使用的七種方法5. 實例解說如何做好需求評量6. 案例研討為什麼需求評量做不好?,大 綱,三、培訓規劃與設計(TRAINING DESIGN)1. 企業培訓體系之規劃2. 建立企業培訓
2、之藍圖3. 瞭解培訓PDCA4. 如何擬定培訓計劃5. 如何進行課程設計6. 內部講師培訓規劃 四、培訓教材內容開發(DEVELOP MATERIAL)1. 教材開發包括什麼?2. 好的教材具備那些條件?3. 教案(LESSON PLAN)如何寫作?4. 專業培訓課程之內容5. 管理培訓課程之內容6. 一般培訓課程之內容,大 綱,五、有效的教學實施(IMPLEMENTATION OF TRAINING)1. 成功培訓的六要素2. 如何選聘合適講師3. 如何瞭解教材品質4. 如何設計教學活動 六、培訓之績效評估與改善(EVALUATION OF TRAINING)1. 培訓績效評估的目的與意義2
3、. 培訓績效評估五層次3. LEVEL1反應評估(REACTION)4. LEVEL2學習評估(LEARNING)5. LEVEL3行為評估(BEHAVIOR)6. LEVEL4成果評估(RESULT)7. LEVEL5投資報酬率評估(ROI),5. 如何及學員有效溝通6. 如何掌握教學情境7. 如何做好教學管理,大 綱,七、培訓員之自我成長與生涯發展1. 培訓員如何快速提升自己的能力2. 培訓員的自我成長管道3. 如何做一個稱職的培訓員4. ASTD認為培訓者應具備的35種能力5. 培訓員的生涯發展路徑 八、企業內培訓實務問題研討與對策,培訓員在企業中的重要性,認識企業中培訓目的及價值,從組
4、織與個人來看培訓目的培訓的價值在那裡?,從組織與個人看培訓目的,個人面 增進員工適應能力與信心 使員工發揮立即作戰力 工作安全 增進向心力，降低流動率與缺勤率 培養生涯發展之關鍵技能,組織面 提高生產力，降低成本 提昇品質，增進顧客滿意度 有效解決問題 貫徹紀律，溝通共識 增進團隊合作效能,培訓的價值在那裡?,以績效提升為導向 培養解決問題的能力 希望所學能應用到工作 注重KSA（知識、技能、態度）,提昇培訓的價值,廣義培訓的五種途徑,五種人才培訓之途徑,教育 (Education)改變一個人的思想與心態 訓練 (Training)改變一個人的行為與技巧(短期速效) 發展 (Developme
5、nt)改變一個人的未來思想及行為 學習 (Learning)個人自發性的思想及行為之轉變 歷練 (Empowerment)因工作上授權，從工作磨練中領悟智慧,培訓員在企業中的五種角色,需求評量者 Needs Assessor,資源整合者 Resources Integrator,制度執行者 System Executer,知識服務者 Service Provider,績效評估者 Performance Evaluator,需求評量者之任務 Needs Assessor,了解組織績效需求 觀察發掘績效問題 掌握員工培訓需求 實地進行需求訪查 傾聽收集各方意見,知識服務者之任務 Service P
6、rovider,轉化需求，規劃培訓 洽談講師，開發課程 確定學員，針對需求 溝通協調，提昇參與 收集資訊，提供服務 開發教材，建立知識庫 善用科技，網路學習(e-learning),制度執行者之任務 System Executer,參與規劃，培訓體系 培訓藍圖，落實執行 發揮專業，ADDIE流程 開課紀律，落實要求 標竿學習，修改制度,資源整合者之任務 Resource Integrator,收集資訊，善用外包 內部講師，建立隊伍 向上管理，高層支持 培訓計劃，擬定預算 教學設備，有效管理 溝通協調，培訓委員會,績效評估者之任務 Performance Evaluator,培訓評估，追蹤成效
7、評估講師，提昇效能 培訓與人事有效結合 績優講師，肯定激勵 行動學習，溝通追蹤 不斷改善，績效顧問,企業培訓的ADDIE流程,需求評量(Assessment of Needs), 針對需求，培訓才有績效 澄清需求，才有課程品質How 訪談調查需求 需求診斷定位,規劃設計(Training Design), 建立體系制度，培訓才有力量 規劃設計課程，達成教學目標How 培訓體系規劃 培訓計劃提出 課程設計技巧,教材開發(Develop Material), 建立教材要求標準 提昇教材內容品質How 教案寫作(Lesson Plan) 內容架構系統展開 確認必備教材內容,教學實施 (Impleme
8、ntation), 掌握教學過程品質 有效整合運用資源How 物色選聘合適講師 有效溝通鼓舞學員 有效管理教學情境,績效評估 (Evaluation of Training), 評估改善教學績效 評估提昇職場績效How 培訓評估五個層次 從評估到改善的作法 推展行動學習與跟進,培訓員必須具備的能力,培訓員必備的知識 (Knowledge ),培訓ADDIE流程 成人學習心理 學習如何學習 企業績效管理與人力資源發展 企業產品、 客戶、 市場相關知識 培訓趨勢及外界服務資訊,培訓員必備的技能 (Skill ),培訓體系之規劃能力 培訓需求之評量診斷技巧 撰寫培訓企劃書之能力 溝通協調與衝突管理
9、有效的人際影響技巧 課程設計與教材開發 教學設備與科技之運用 創意思考與問題解決技巧 培訓績效評估技巧,培訓員必備的態度 (Attitude ),深入了解企業文化與經營理念 具有使命感及責任感 以積極態度面對挑戰 具備EQ及AQ(忍受挫折力) 以服務熱情助人成長 虛心學習，快速學習,企業培訓常見的10個問題與對策,無法有效得到高階主管支持？ 各部門對培訓之需求及意見分歧？ 培訓流於形式化，沒有感覺？ 課程設計不符合需求？ 講師教學效能低落？,企業培訓常見的10個問題與對策,學習者缺乏激勵？ 主辦培訓者孤掌難鳴？ 受制於培訓預算經費有限？ 未能善用外在培訓資源？ 培訓績效不易衡量且無成效追蹤,問
10、題研討（1）： 無法有效得到高階主管支持？,問題研討（2）： 各部門對培訓之需求及意見分歧？,問題研討（3）： 培訓流於形式化，沒有感覺？,問題研討（4）： 課程設計不符合需求？,問題研討（5）： 講師教學效能低落？,問題研討（6）： 學習者缺乏激勵？,問題研討（7）： 主辦培訓者孤掌難鳴？,問題研討（8）： 受制於培訓預算經費有限？,問題研討（9）： 未能善用外在培訓資源？,問題研討（10）： 培訓績效不易衡量且無成效追蹤？,培訓前的需求評量 (Assessment of Needs),什麼是需求評量?,在實施培訓前，必須針對下列問題思考：為什麼要做培訓?培訓的內容真正要的是什麼?培訓後會產
11、生什麼效果? 需求評量是一種差距分析(Gap Analysis)，要從績效差距找出能力差距 要提昇培訓品質，達到培訓績效，就必須事前抓準培訓需求,培訓需求(Training Needs),廣義來說，培訓需求來自：,需求評量之目的與價值,目的發掘學員真正的培訓需求，有助於培訓目標之確定找出學員的知識，能力差距，進而做好課程設計 價值使培訓有正確的切入點整合管理層對員工培訓之觀點及爭取支持對課程品質之提昇有正確的方向,探討：評量培訓需求常見的問題,找不到有效的切入點? 強調期望需求，忽略現況分析? 主管或員工不知道自己需求什麼? 存在不切實際的期望與想法 在訪談培訓需求之專業能力不足? ,從績效檢
12、討看培訓需求之流程,需求評量常見的五種途徑,培訓需求調查(1) 經營目標之展開,1.經營目標與策略高階主管之指示訪談或會議 2.目標管理之展開目標層級化展開績效指標之擬定達成目標所需加強之能力,培訓需求調查(2) 專長能力之要求,1.從工作說明書進行工作內容調查 2.建立專長能力藍圖(Competence Roadmap) 從工作績效思考從顧客需求思考從競爭要求思考 3.調查及分析能力模組(Skill Module)業務技能（Business Skill）人際技能（Human Skill）發展技能（self Development）,專長能力藍圖(Competence Roadmap),角度,
13、能力別,培訓需求調查(3) 管理問題之解決,1. 分析：個人績效不善之原因 2.分析：組織績效不善之原因 3.分析：制度作業流程之問題 4.分析：造成管理盲點之原因,培訓需求調查表 從績效不佳分析能力需求,培訓需求調查(4) 個人生涯之發展,1.員工性向志趣之面談 2.員工工作滿意度調查 3.個人生涯發展之建議 4.組織發展與自我成長之配合,培訓需求調查(5) 未來機會之掌握,1.組織未來發展之需求 2.接班人培育計劃 3.標竿設定(Learning From Best) 4.國際化發展之需求,培訓需求調查表從未來機會分析,評量培訓需求之實務作法,1.依公司作業流程分發培訓需求調查表請各級主管
14、填寫後彙總。 2.培訓部門依公司培訓體系與訓練藍圖整合培訓需求總表。 3.必要時召開培訓委員會共同決定。,需求評量常用的七種方法,實地訪談法 問卷調查法 現場觀察法 小組研討法 個案研究法 創意思考法 專家指導法,實地訪談法(1),安排時間，面談主管或特定人員 事前提供訪談問題重點 訪談要點： 針對課程主題在工作上常見的問題有哪些？ 希望增進哪些項目之能力？ 希望從課程中獲得哪些效益？,，,事先規劃訪談目的及內容重點讓被訪談者有心理準備可作深度探討收集不同部門、不同角度之意見訪問上司、本人、部屬,實地訪談法(2),訪查主管之訓練需求問卷設計探討員工工作滿意度之問卷衝突問卷生涯規劃課程需求問卷T
15、WI12套工作技能課程需求MTP中階主管訓練需求問卷,問卷調查法,你對部屬的領導方式為何?是否有效? 你在授權訲屬工作上是否有出現問題? 為什麼? 你對培育部屬的看法如何?能否有效增進部屬能力? 你對工作管理(PDCA)是否遭遇問題？為什麼？,主管培訓需求之問卷 請基層主管填寫相關之意見如下：,基層主管培訓需求問卷,這是一份針對基層主管訓練需求所做的問卷調查，因此沒有標準答案，也沒有對或錯之分別。問卷的目的是在協助我瞭解您在工作中所需求與被期許的管理技巧。請針對您自己在部門內之平時處理事務行為在適當的方格中”以表示觀感。,5 非常同意 4 同意 3 尚可 2 不同意 1 非常不同意,5 絕對重
16、要 4 很重要 3 尚可 2 有些重要 1 不太重要,5 非常同意 4 同意 3 尚可 2 不同意 1 非常不同意,5 絕對重要 4 很重要 3 尚可 2 有些重要 1 不太重要,7.我所採用的做事方法是堅定、一致性並有很好理由的，且不會因為上級壓力、他人爭論而搖擺不定,8.我會與部屬們分擔部門的問題，並共同尋求解決方案,9.身為單位主管，我知道應對單位內工作任務的成敗負全責，但仍相信團體的工作一定要靠大家通力合作才能完成,10.在部屬工作進行中若發生問題，我會先傾聽他們的想法及建議，不會在未了解真相以前，責備他們或下結論,11.我會提供或幫助部屬取得必要的資源，以完成被指派的任務,12.我用
17、我能理解的方式來說明問題，但不會強迫部屬同意,13.為確保部屬清楚明瞭他個人的工作在組織中與其他工作應有的互動關係，我會定期與他們溝通並表示我的看法,14.我是一個很友善且容易親近的人，我不怕與部屬們太接近而失他們對我的尊敬,15.我們單位內的溝通是很公開自由的,16.我與我的部屬們可以互相忠實直率地溝通,衝突管理問卷,說明：假如你發現你的期望和別人不同，下列句子所描述的情況，你想你會有何反應，選擇最可能的反應。,生涯規劃課程問卷,TWI主管人員12套工作技能課程需求問卷,TWI主管人員12套工作技能課程需求問卷,(中階主管訓練課程需求問卷),(中階主管訓練課程需求問卷),制作開放式問卷,列舉
18、項目之問卷,財務人員課程需求問卷 研發人員課程需求問卷 管理人員課程需求問卷,重要度與需求度分析問卷,（例）主管之管理課程需求（例）採購部門培訓課程需求,生產現場之管理行為商店現場之服務行為辦公室內之人際互動研發部門之工作動態,現場觀察法,小組研討法,選擇一群代表性人員加入主題小組（Focus Group） 探討培訓能力需求及相關課程之規範 可運用培訓委員會,個案研究法,針對績效不善之部門或人員進行個案追蹤 找出問題原因及績效之關鍵 個案之題材也屬於課程內容 從個案問題中找出培訓需求 重要事件(Critical Event)追蹤也是很好的方法,個案一 工作指派前之溝通不足,個案二 喜歡越級報告
19、的王君,創意思考法,運用日本K. J. 法透過團隊發揮創意，作形思考找出培訓需求 利用英國心智圖法(Mind-Map)可發揮腦力激盪,專家指導法,委託外界專家進行項目調查 利用外界提供之才能評鑑中心(Assessment Center) 標竿學習(Benchmarking),案例解說如何做好需求評量,例1基層主管之培訓需求訪談 例2新員工之培訓需求評量 例3技術研發人員之培訓需求評量,案例研討為什麼需求評量做不好？,案例研討： 年度培訓計劃前的需求調查困難(1),個案描述： 中天科技公司成立二年，為一研發、生產、銷售電腦週邊產品之高科技公司。員工共計126人。為提高工作效率及員工職能等，公司欲
20、架構一完整培訓體系，以期員工及公司能同步成長。故於每年10月份開始年度訓練需求調查，確實瞭解真正需求，妥善規劃使用有限資源，以達到最大效用。因公司成立不久，故所有教育訓練相關工作皆由管理部負責。每年10月份開始，由管理部提供去年教訓練相關課程贈料及訓練需求調查表(附件一)給各部門主管參考，調查期限為10月16日到10月30日共二週。資料收齊彙整後召開審查會議完成年度培訓計劃。 今年回收紀錄及調查狀況如下：,根據上述回收紀錄，中天科技公司並無如預期完成訓練需求調查及年度培訓計劃(隔年元月才完成計劃及開始實施)，且流於形式，效果有待商榷。其狀況如下：,案例研討： 年度培訓計劃前的需求調查困難(2)
21、,*所有教育訓練相關工作皆由管理部負責：據了解該公司行政部人員共計3人，其職責涵蓋所有人事、行政培訓、總務等，工作壓力沈重。 故無法如期執行回收工作(跟催動作)。 *填寫訓練需求調查表意願低，以致回收困難：各部門主管皆以事務繁忙或無需求等為由，表達沒空或不願填寫調查表。經過執行人員不斷跟 催，終於在十二月下旬完成調查表回收。但整個進度延遲近一個月，且在這段期間內，人力不 足之情況下還得花費大量時間做跟催動作，造成人力浪費。更甚者，還造成雙方不愉快(執行人 員認為各部門不合作；各部門認為執行人員找麻煩) *無法真正瞭解需求：因填寫意願低，故許多內容只是虛應故事且無法真正掌握需求，流於形式。 *總
22、經理室無任何自身訓練需求：因事務繁忙且高階主管訓練課程得之不易，故從公司成立以來並無辦理任何高階主管訓練。每 年需求調查只是流於形式，不得不做。 *製造處無需任何訓練：製造處主管認為出貨等事務已讓他們忙得不可開交，故並無時間可以停工上課，會使整個產線停 擺。況且製造處已實施師徒制， 足公應付工作上需求，甚至更有效率。 *研發處需要專業課程：研發處極需專業課程來增加工作職能，但因專業課程難尋(外訓課程較少；內訓缺少內部講師 或因競爭之故無法請同業較資深人員授課)，故一直無法確切執行訓練計劃。 *管理部希望多開辦個人成長課程：管理部是後勤單位，本來經費就較少，且公司新成立不久經費有限，故暫時無法提
23、供類似課程補 助。由於整合培訓需求十分不易，對擬定年度培訓計劃多所影響，請問：身為培訓負責主管應如處理？ 問題分析： 對策建議：,中天科技股份有限公司 年度培訓需求調查表,部門名：,日期：,填表人： 部門主管：,中天科技股份有限公司年度培訓需求調查表,部門：研發處,日期：2000.11.10,填表人： 部門主管：,中天科技股份有限公司年度培訓需求調查表,部門：財務部,日期：2000.11.19,填表人: 部門主管：,培訓規劃與設計,企業培訓體系之規劃,為什麼要建立培訓體系 成立培訓委員會 如何建立培訓體系架構,落實人才開發流程 確保人才開發品質 人力資源發展之具體實踐 永續經營，人才為本 企業
24、大學建構之藍圖,為什麼要建立培訓體系？,培訓體系是什麼?,培訓體系是公司開發人才能力的糸統架構 培訓體系是公司的人力資源制度流程之一,有正確的人才培育理念 公司政策及高階主管支持 部門主管支持或成立教育訓練委員會 專設教育訓練單位執行及推動,建立培訓體系的前提條件,目的 建構公司教育訓練體系，有效整合運用資源 組成 人力資源主管及HRD人員 各主要部門主管或代表人 顧問或講師 依職能不同指派人員 任務 規劃公司所需教育訓練體系及管理制度 訓練需求定位 提供課程、師資、教材資訊 評估訓練體系專案執行成效,成立培訓委員會,如何表達教育訓練體系架構 矩陣式 立體式 同心圓式,規劃培訓體系架構,矩陣式
25、的培訓體系架構,依職等區分 A,B,C,D,E職等 1,2,3,12職級 依階層區分 高階、中階、基層主管 列示職稱 資深、新進員工,職等別之描述,新進人員之訓練體系 職能別訓練體系 管理發展訓練體系 品質管理訓練體系 內部講師培訓體系,直接人員訓練體系 國際化人才培訓體系 進修教育訓練體系 資訊科技訓練體系 專案課題別訓練,可依各公司規模、需求不同來決定,體系類別之描述,立體式的培訓體系架構,同心圓式的培訓體系架構,(1)階層別訓練之規劃a. 職務別高階（協理、副總）中階（經理）基層（主任、課長）,b.年資別職等、職階進入公司年數,(2)職能別訓練之規劃a. 專業程度之高低高級訓練課程進級訓
26、練課程初級訓練課程,b.地理位置國內、外總部、分支機構,如何建立培訓體系架構,公司培訓體系圖（範例）,培訓體系範例,中鋼公司教育訓練體系,類 別,職,管 理 研 修,專 門 研 修,國內 進修,國外 研修,經理 人員,一級 主管,二級 主管,三級 主管,技,師,四,級,主,管,工,程,師,管,理,師,專,業,工,程,管,理,師,高級,研究,新進人員,經 營 研 討 會,年度政策管理訓練,初任 講習,初任 講習,TWI 訓練,新進人員講習,CDA 輔 導 員 訓 練,簡報 技巧,專 案 管 理,談 判 技 巧,在職訓練,專題講座 、 公司外研修,國,內,大,學,研,究,所,研,修,國立 科 技
27、大 學,管 理 課 程 研 修,專,業,技,術,研,修,日,本,短,期 大 學,位,別,問 題 分 析 與 決 策,公 司 外 訓 練,IE 手 法 訓 練,中 鋼 企 業 大 學,初任 講習,MTP AC 三 級 培 訓,二 級 培 訓,專業經理人 培訓,溝通 技巧,講師 訓練,中 鋼 企 業 大 學,中華汽車人才培訓體系圖,中華汽車工業股份有限公司,建立企業培訓之藍圖,培訓藍圖之結構 培訓藍圖內容訪談表 工作內容調查表 培訓藍圖之例,培訓藍圖（Training Roadmap） 針對不同對象專長技能別規劃所需進修之課程項目 要素 分三類能力：業務技能、人際技能、自我成長 分不同階段（年資或
28、年數） 填入相關要求課程名稱及時數,制定培訓藍圖,培訓藍圖之結構,訪談員工及直屬主管 依據業務技能、人際技能、自我發展 參酌工作說明書 運用工作內容調查表 例：從成果要求分析各層主管之能力定位,如何制定培訓藍圖,培訓內容訪談表,確定訓練需求前的工作內容調查表,從成果要求分析各層主管之能力定位,培訓藍圖之例基層主管,中階主管培訓藍圖,培訓藍圖之例HRD人員,瞭解培訓PDCA,規劃面（PLAN) 之運作流程,執行面（DO) 之運作流程,檢討面（CHECK) 之運作流程,行動面（ACTION) 之運作流程,如何擬定培訓計劃,培訓計劃常犯的錯誤 撰寫培訓計劃或成功關鍵 作好年度培訓計劃的10個步驟 實
29、務案例研討,擬定培訓計劃常犯的錯誤,培訓計劃之目的與目標不明確? 事前未正確掌握培訓需求? 培訓計劃的層次結構不清晰? 培訓目標與經營目標不能結合? 培訓預算編擬未考慮實際狀況? 受培訓資源限制而刪除重要訓練? 事前與各單位之溝通不足未爭取到主管支持? 對於課程設計及教學方法之專業不足?,撰寫培訓計劃的成功關鍵,對培訓需求之正確掌握 績效導向的策略思考 具體明確的培訓目標 有邏輯思考的培訓計劃格式,關鍵1、對培訓需求之正確掌握,關鍵2、績效導向的策略思考,績效的三層意義 為績效而訓練(Training For Performance) 核心職能導向的訓練(Competency-Based Tr
30、aining),關鍵3、具體明確的培訓目標,運用SMART原則設定目標 從維持、改善、創新思考培訓目標,運用SMART原則設定目標,Specific 具體的 Measurable 可衡量的(量化的) Achievable 可行的 Relevant 相關的 Timeliness 有時間表的,關鍵4、有邏輯思考的培訓計劃格式,年度培訓計劃之格式 定出切合需求的培訓目標 計劃格局與資源分配之相稱性,年度培訓計劃之格式,計劃重點摘要(Executive Summary) 前言 計劃目的與培訓需求 培訓目標與分項培訓計劃 工作小組及任務指派 培訓經費預算 預期效益及績效衡量 需求資源及支持 潛在問題分析
31、 結論及建議,1、計劃重點摘要(Executive Summary),把計劃書內容以關鍵字來描述 為節省高層主管之時間並加深對計劃之印象及爭取支持 重要數字及行動予以列出 只要一頁(one page),2、前言,為什麼要提出此一培訓計劃 環境分析(市場與競爭者) 公司願景及經營目標方向 現況分析(以往訓練執行狀況),3、計劃目的與培訓需求,陳述計劃之目的 說明計劃之重要性 分析內部培訓需求 對培訓需求排出優先次序,4、培訓目標與分項培訓計劃,目標三層次思考維持、改善、創新 分項培訓計劃之展開 列出行動計劃及時間表,培訓計劃分類(1),依培訓體系展開培訓計劃階層別培訓計劃 職能別培訓計劃 新進人
32、員培訓計劃 依組織層次區分全公司培訓計劃 事業單位培訓計劃 部門別培訓計劃,培訓計劃分類(2),依功能特性來區分OJT培訓計劃 OFF-JT培訓計劃 SD培訓計劃 依專案(項目)別區分全面品質提昇培訓計劃 企業再造培訓計劃 依對策別區分接班人培訓計劃 儲備幹部培訓計劃 員工生涯發展計劃,5、工作小組及任務指派,培訓委員會分工及權責 培訓推動單位之任務 各級單位對訓練之分工權責 相關支援單位之協助(例:行政總務、MIS、),6、培訓經費預算,編擬培訓預算之依據及原則 以往培訓經費運用之分析 培訓預算之分配方式,7、預期效益及績效衡量,有形效益(解決問題、技能提昇、QCDS、工作績效) 無形效益(
33、士氣、向心力、學習文化、團隊合作) 訂出衡量培訓績效之指標,8、需求資源及支持,內部培訓資源 外部培訓資源 運用資源所遇到的限制 爭取支持的理由,9、潛在問題分析,可能遇到的問題與阻力 推估潛在問題發生原因 思考潛在問題之對策 替代方案之提出,10、結論及建議,強調重視培訓計劃之具體理由 說明落實行動之關鍵,作好年度培訓計劃的10個步驟,Step1.內部訪談與收集資訊 Step2.現況分析與策略思考 Step3.召開培訓委員會議 Step4.展開培訓需求調查 Stpe5.研擬培訓目標與策略,作好年度培訓計劃的10個步驟,Step6. 培訓之行動計劃展開 Step7.尋找內外訓練資源 Step8
34、. 編擬培訓經費預算 Step9. 效益預估與潛在問題分析 Stpe10.整合年度培訓計劃及向上簡報,研擬培訓目標與策略,1. 維持性目標確保員工具備公司要求之能力知識、技能、態度確保員工能符合公司企業文化及紀律要求 2. 改善性目標提高效率要求下，學習新技能提昇解決問題能力 3. 創新性目標從業人員心態及思維轉變增進主管的管理創新能力,重新思考：培訓策略(1),策略思維 1.培訓品質 2.切合需求 3.運用資源 4.核心能力 5.減少干擾 6.經驗傳承,影響實際作法 找對講師 課程設計 善用顧問公司 加強核心專長訓練 運用外界場地 部門加強OJT,重新思考：培訓策略(2),策略思維 7.重點
35、投資 8.擴大培訓 9.強化團隊 10.要求效果 11.教學自動化 12.績效導向,影響實際作法 增加專案訓練 培訓內部講師 加強團隊訓練 導入行動學習 導入e-learning 注重問題解決之培訓,年度培訓計畫（格式）,單位別：,年度別,銷售人員年度專業培訓計劃表(例),尋找內外可運用資源,課程設計*教育訓練委員會*外界顧問公司 講師人選*內部講師或資深主管*外界講師 場地設備*內部場地與設備*外界可運用場地與設備,編擬年度培訓經費預算,決定培訓預算之關鍵因素 教育訓練預算科目 訓練經費之分類,決定培訓預算之關鍵因素,1.與公司經營目標方針結合 2.依據上一年度業績而定 3.以每位員工之預算
36、基準來擬 4.依人事費用的一定比例 5.依營業額的一定比例決定 6.依公司營業利潤的一定比例決定 7.依高階主管的意思決定,決定培訓預算(1) 與公司經營目標方針結合,【例】提昇顧客滿意度加速新產品上市速度增進產品品質降低成本及費用拓展市場與開發客戶,決定培訓預算(2) 依據上一年度業績而定,上年度業績成長增加數量及訓練課程創新 上年度業績持平加強訓練品質 上年度業績衰退減少訓練經費預算,決定培訓預算(3) 以每位員工之預算基準來決定,每位員工每年平均有固定的訓練費用有些公司依職位別區分不同訓練經費,決定培訓預算(4) 依人事費用的一定比例,以每年人事費用（薪資、津貼、福利、 保險）的38%作
37、為總訓練經費分IDL及DL人員,決定培訓預算(5) 依營業額的一定比例決定,以每年營業額的0.53.0%作為總 訓練經費 當營業額較小時，比率會提高,決定培訓預算(6) 依公司營業利潤的一定比例決定,依每年公司營業利潤的510%作為訓練預算 但容易受不景氣影響,決定培訓預算(7) 依高階主管的意思決定,核心部門（如：R&D、行銷）維持或增加訓練經費對中階主管加強訓練、提撥預算,培訓預算科目(1),1.經常性費用訓練行政人事薪資與津貼福利金、保險費自有訓練場地之維護及折舊自有設備折舊 2.變動性費用（延聘講師）講師費教材費車馬費版權費,培訓預算科目(2),3.變動費用（舉辦訓練）場地費 出差費交
38、通費 器材費膳食費 茶水費加班費 國外差旅費 4.變動性費用（延聘顧問或外包）外包費用（課程設計）顧問費,訓練經費之分類,1.體系別之不同訓練（OFF-JT)【例】主管人員訓練費用新進人員訓練費用研發人員訓練費用 2.派外訓練【例】參加外界課程 3.委外訓練【例】外包予顧問公司設計與執行課程訓練 4.部門訓練【例】部門年度訓練活動,整合與確認年度培訓計劃,完成年度培訓計劃與相關參考資料 呈送決策主管與報告 與相關部門溝通,如何規劃新進人員培訓,確定新進人員培訓目標 發展新人訓 系統架構 掌握培訓課程需求 課程設計與時間規劃 延聘合適講師 決定培訓教學方法 培訓績效評估,新人訓課程表,舉辦新進人
39、員培訓之成功關鍵,以關心與親切來表達歡迎 課程目標要具體可行 內部講師多提供切身經驗心得 善用教學互動技巧 鼓勵新人發言參與討論,如何規劃儲備幹部之培訓？,儲備幹部應具備之條件 掌握儲備幹部之培訓需求 儲備幹部之培訓藍圖 儲備幹部培訓與評測流程,儲備幹部應具備之條件 知識、技能、態度,知識技能態度,掌握儲備幹部之培訓需求,從公司之策略方針思考 依職務說明書之要求 培訓體系之能力藍圖 實際工作績效之要求,儲備幹部之培訓藍圖,第一階段,（一年內）,第二階段,(,一年以上,),業務技能,A11,責任意識與績效,3H,A12,成本意識與控制,3H,A13,基本管理技能,6H,A14,品質意識與管理,3
40、H,A15,時效意識與效率,3H,A16,管理與基準,3H,A17,工作紀律與要求,3H,A18,簡報技巧,3H,A21,電腦化管理,3H,A22,成本分析與控制,3H,A23,思考邏輯,3H,A24,時間管理技巧,6H,A25,技巧,6H,A26,法務常識,3H,A27,.,.,法,6H,A28,管理才能訓練,32H,人際技能,B11,向上溝通技巧,3H,B12,有效溝通技巧,6H,B13,人際合作技巧,3H,B14,基本激勵技巧,3H,B21,組織內之溝通協調,3H,B22,工作問題分析處理,6H,B23,有效面談技巧,6H,B24,團隊共識之建立,3H,自我成長,C11,積極工作態度,2
41、H,C12,自我激勵技巧,3H,C21,壓力管理,3H,C22,自我管理,3H,如何規劃職能別專業人員培訓,研發/技術人員之培訓 財務人員之培訓 採購人員之培訓,研發技術人員之培訓,研發技術人才/職能發展路徑圖 研發技術人才/培訓藍圖 研發技術人員培訓課程需求調查表,財務會計人員之培訓,培訓需求調查表(員工) 培訓需求調查表(主管) 財務會計培訓委員會之運作,採購人員之培訓,採購專業培訓課程架構 培訓課程內容規劃 採購部門培訓前之需求訪查表,如何規劃中階主管之培訓,掌握中階主管培訓需求 中階主管之管理培訓架構 中階主管之行動學習,如何掌握中階主管培訓需求,中階主管之管理培訓架構,中階主管培訓架
42、構,如何規劃高層領導才能培訓,高層領導之培訓藍圖 高層培訓前的需求訪談 高層領導培訓之成功關鍵,如何規劃國際化人才之培訓,國際化人才培訓藍圖 國際化人才培訓課程內容 國際化人才培訓之成功關鍵,如何進行課程設計,D-1. 決定課程適切名稱 D-2. 訂出績效目標(Performance Goal) D-3. 發展培訓目標(Training Objective) D-4. 分析學員背景及需求 D-5. 發展課程大綱 D-6. 決定講師資格 D-7. 規劃訓練方法 D-8. 開發教材及教具,D-1. 決定課程適切名稱,課程名稱需適切地定義(能反映出課程目的與價值) 課程名稱要具體 課程名稱有吸引力
43、必要時可加副標題,D-2. 訂出績效目標(Performance Goal),思考績效目標與部門(組織)目標如何連結 分析績效目標之內涵 生產力績效 品質績效 時效目標 將績效目標化成可衡量之數字 也可用解決問題來表達績效目標,行為績效 安全績效 成本績效,D-3. 發展培訓目標,針對績效目標思考訓練是否有助於績效創造 利用系統圖法來分析達成績效目標之（知識）、（技能）、（態度），轉化成訓練目標 將培訓目標予以定量化表達,D-4. 分析學員背景及需求,分析學員背景 工作內容 工作關係 掌握學員對課程主題的了解 曾經上課否 對課程內容之看法 了解學員需求 了解工作上常遇到的問題 期望及需求,經驗
44、年資 職位職級,D-5. 發展課程大綱,從訓練目標思考,利用系統圖法來分析內容模組 分析的內容模組予以安排邏輯上的順序 可再作下一層的展開(運用系統圖法),D-6. 決定講師資格,講師應具備之條件 主題內容之專長 善用教學方法 教學表達技巧與熱忱 能引導學員的應用 事先與講師之有效溝通 幫助講師了解需求 幫助講師了解公司文化及主管觀點 幫助講師了解學員背景,D-7.規劃可運用的培訓方法,小組討論法 系統講授法 個案研討法 角色扮演法 遊戲競賽法 創意思考法 情境模擬法(WBT),D-8. 開發教材與教具,教案寫作表格 範例 注意事項教學指引格式 注意事項 教材講義格式 注意事項,知識傳授式課程
45、設計,1.建立課程系統架構 2.四段式內容陳述 3.提供實務實例 4.工具運用：系統圖、魚骨圖、流程圖 5.設計測驗及研討問題 6.設計課後應用之練習題 7.善用Q&A來解說常見之問題,建立課程系統架構(例),四段式內容陳述,WHAT(主題) WHY(為什麼要學習) HOW(學習的要領技巧) EXAMPLE(實例說明),提供實務案例,例1、年度訓練計劃之實例例2、管理個案不了解真相就對員工橫加批評,CASE:不了解真相就對員工橫加批評,案例角色:主管:市場發展部經理劉彥下屬:秘書小楊 案例情景:接完總部陳總打來的電話，聽完他對新擬的一份草案的大聲批評，劉彥感到很生氣 “小楊，你居然把新擬的那份
46、市場拓展報告的副本送到總部去了；我不是特意叫你不要這樣做的嗎?” 劉經理近乎咆哮地問道 “不完全是這麼回事，陳總打電話過來，問我是否可以”小楊急急地說著 “我不管誰打電話給你你知道我說過不要這樣做的!” “我知道，可是陳總打電話說他真的需要”小楊又一次被打斷 “我不是跟你說過了嗎，我才不管是誰打的電話呢你明白自己不應該這麼做，可是你還是做了我真不知道如何是好快出去，好讓我一個人安靜一下” “可是” “就這樣了快走-趁我現在還沒有真的發火!”,問題解決式課程設計,界定重要的問題 採用問題分析解決的五步驟 個案研討 善用工具:心智圖、KJ法、角色扮演 課程行動學習之設計,界定重要的問題,1.針對部
47、門績效需求，找出績效不佳之處，描述問題 2.從管理的盲點找出重大缺失 3.從制度的不合理或執行障礙界定問題,個案研討 CASE:對員工的成就沒有肯定,案例角色:主管:公司分部楊經理下屬:員工張先生、李先生 案例情景:公司是一家大型的洗滌用品跨國公司有時甚至在一個國家內建立幾個分部，它在中國就建有三個分部，於是這幾個分部也存在著嚴重的競爭楊杰就是分部的經理為擴大銷售量，他前幾天剛剛召集員工共謀對策，收效非常好員工張先生和李先生根據多年的營銷經驗研擬的一套新的營銷方案受到了總部美國老總的贊楊，楊經理自然高興今早上班他早到了十多分鐘，剛剛步入大廳時，正好聽到了有人對話於是駐步細聽，“老兄，上次我們倆
48、研究的新營銷方案，真的是一流的工作呢，還只是我們自己的空想?”這是張先生的聲音“唔-我們選用自己的營銷方案已經見效了，這個星期的銷售量不是明顯 提高了嗎?”“我敢說這個營銷方案是一流的!”李先生的聲音是很激動的“是啊-可你能相信他居然對此隻字不提?我知道他要求很高的老闆，希 望我們每個人能盡心盡力地工作，但他至少應該有點表示啊!“他可能不會對我們有什麼表示，可我敢打賭他的老闆可是什麼都看在眼 裡-至少對他在中國所在分部出色的管理成就是很清楚的”“他”到底是誰?楊經理自然知道,CASE:沒有給下屬明確的目標,案例角色:主管:銷售部陳經理下屬:業務代表小張 案例情景:每週一次的例會上，銷售部的陳經
49、理並不像開會那樣訓話很長時間，他總是關心看各個業務代表和客戶建立的實際關係，換句話說，他總是關心看他們的銷售額是否增長“小張，我們來看看你上個月的銷售成果你跟我說好會有顯著的改善的，是吧?陳經理說“確實如此不過，我還以為到這個季末結束再來評估我的成果不管怎樣，我想我已經有了相當顯著的改善”小張答道“是嗎?你的總銷售量好像是上去了一點但增長的部份多半來自小客戶”陳經理繼續追問“我並不想忽略大客戶，但我認為提高自己銷售量最好的辦法是在一些中等的客戶上下功夫，這樣雖然可能不是很引人注目，但它確實有效”“但是，無論如何，我還是希望每個人都將精力放在大客戶上這樣一小批客戶就能將銷售額提高很多 “你難道是要我提高銷售額嗎?我還以為要從增加銷售給每個客戶的產品種類起步呢”小張有點不滿地揶揄道“增加產品種類當然也沒錯，但這並不能增加銷售額”“那你的意思是我做的這一切毫無價值?”小張現在真的有點憤怒了,
