1、,绩效面谈实战指导手册,2,今天我们交流什么？,引言为什么要进行绩效考核关于绩效面谈的5W1H 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结,3,为什么要进行绩效考核,宏观:绩效管理是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程。 微观：绩效管理是指把公司的绩效目标层层分解，经过计划、辅导、考核、认可等过程，主管辅助下属实现目标从而达成公司整体目标的过程。,什么是绩效管理,4,为什么要进行绩效考核,绩效管理就是管理者和员工双方1.就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。2.绩效管理
2、不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。 3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。,5,为什么要进行绩效考核,考核只是绩效管理循环的一个环节！ 另外 还有一句管理的至理名言：员工只会做你检查的，而不会做你想要的。所以你希望员工做到什么，最好你就检查什么 必要的辅导是提升员工技能与改变员工态度的必要手段,6,从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。 从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。 从管理学的“计划-组织-领导-协调-控制”这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反
3、馈”制度化和例常化 绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段,为什么要进行绩效考核,绩效考核在绩效管理中的地位与作用,7,绩效面谈的5W1H,What？什么是绩效面谈？,Why？为什么要做绩效面谈？,When？何时做绩效面谈？,Who？谁参与绩效面谈？,Where？在什么地方做绩效面谈合适？,How？怎么做绩效面谈？,8,引言 绩效面谈的概念与流程什么是绩效面谈为什么要做绩效面谈何时做绩效面谈绩效面谈的参与者在哪里做绩效面谈绩效面谈前的准备绩效面谈 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结,今天我们交流什么？,9,直接主管与部属共同针对绩效评估结果，进行讨论与检视。,什么是绩效面谈,这
4、应该成为主管人员每月最重要的工作之一，即使承担了大量实际工作的管理人员：主管再能干，也只有一个人。调动团队所有成员的力量，团队的价值才能发挥到极至,10,什么是绩效面谈,沟通贯穿绩效考核的始终,11,为什么要做绩效面谈,在目的方面: 完成组织的整体绩效。,在动机方面: 鼓励部属改善绩效以实现目的。,在沟通方面: 提供有关角色、目标、关系、工作问题 及志向等双向沟通的管道。,在发展方面: 发展并充实部署的特性与能力。,12,发展 管理员工绩效策略,为什么要做绩效面谈,13,何时做绩效面谈,依据公司绩效评估的周期进行(月/季/半年/年度),依据工作进展情况（及时）For Example:工作有失误
5、或方向偏离既定目标,我们的绩效面谈应该在上一个工作任务完成下一个计划制定时（根据月度考核的结果），进行面谈。主管经理还应注重在组别内建立健全“双向沟通”制度，包括：周/月例会制度，工作周报制度等。考核双方应在每个月就本月计划进行一次回顾与沟通。,14,绩效面谈的参与者,VS,直接主管,被考核人,15,在哪里做绩效面谈,X,安静的、不被打扰的空间容易心平气和,嘈杂等容易产生压力的环境不适宜进行绩效面谈,16,在哪里做绩效面谈,面谈者的位置A B C,代表被考核者代表考核者,不宜,宜,宜,17,绩效面谈前的准备,预约恰当的时间和地点 确定基本议程 提前熟悉被考核人的工作绩效情况 提前了解相关业务
6、确定沟通要点 事先通知面谈对象,18,绩效面谈,1、开场白设计令部属感到轻松自在的话题，引起对方兴趣避开敏感性的话题少说自己开口说出关怀的话语能让对方畅所欲言不要插嘴多以“yes”加以响应部属的谈话能描述会谈的正面目的以及程序,19,绩效面谈,2、认可员工过去的表现 从对方所说的内容（或所交的书面内容）找到可以赞赏 的地方 具体的加以称赞，说出其影响性或价值 不要有附加条件的赞赏（不要有But,只有And） 注意语气及仪态，是认可而不是暗自揶揄嘲笑 能举来自第三人（具Power的人士、客户、高层主管）的推崇,20,绩效面谈,3、提出待改善的缺点 先从一点开始（影响性大且短期内可改性高的事） 设
7、计开放性的问题 观察对方情绪的反应 避免对方有被审问、盘查的感受 不要一吐为快，要分段式地说 要提到这点缺失的影响性 用“可以做的更好”取代“做得不好”或很糟糕 不要出其不意 要从对方的答话中，进一步地控究 先认可对方积极性面对的态度,21,绩效面谈,4、征求部属的构想 以对方为主体，提出聪明的问题 对部属所说的一切，保持高度的兴趣 用肢体语言表示对部属说法的兴趣 不要为部属的反问而缠住 适度运用停顿，给部属充分思考问题的时间 用引导式，而不是主导式 确认部属表达时的情感与内容,22,绩效面谈,5、告知组织下阶段的重点 以“STAR”的架构叙述未来的工作重点 要引导部属思考组织工作重点与个人职
8、责的关联性 要运用“复述”的请求，以确认部属的理解程度,Situation：所处环境 Task：需完成任务 Action：应采取的行动 Result：行动结果,23,绩效面谈,6、提出对员工未来的期望 先询问部属对下一阶段工作的想法 清楚地协助部属界定主要的工作职责 简扼地定义对绩效要求的水准 让部属用“SMART”的方式，对自己工作目标及方法做定义,重温：SMART原则 Specific：目标要清晰明确 Measurable：目标要量化，可以衡量 Attainable：具有挑战性、可达成性，可接受 Relevant：目标要与组织和个人相关 Time-based：目标要有时效,24,绩效面谈,
9、7、给员工整体绩效的总评 是“评语”，而不是“分数”或“考绩符号” 以“诚如你所提到”为开始 不要只是说“不错”、“很好”，要说出实例（好在哪里） 不要光说“不好“，要指出彼此共同努力的解决方案 尽可能以条例式的方式逐点表达，每一点的评语，要获得员工的点头,25,绩效面谈,8、结束面谈 展现对部属的信心 能先让部属扼要地总结今日会谈的过程及结果 能具体地约定下一步后续的行动（日期/内容） 以感谢或安慰的话作为结束语,26,引言 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧化解绩效面谈中的负面反馈案例分享沟通的技巧汉堡包原则面谈话术 绩效面谈演练 回顾和总结,今天我们交流什么？,27,化解绩效面谈中的负面
10、反馈,绩效面谈时员工可能有的反应,拿到这样的考绩，我很惊讶！绩效结果到底是如何被评出来的？怀疑绩效评估的公平性?公司只是表面做绩效评估他的考绩怎么可能那么好？我做的才不只这些老板不知道我做的好不好老板可能对我有偏见,28,化解绩效面谈中的负面反馈,对于主管 洞察 了解 因势利导 创造气氛,29,化解绩效面谈中的负面反馈,对抗与冲突的结果鉴于主管的权威性，冲突很可能会以win-loss局面收场。但这仅仅是表象，不幸的是，主管此时的胜利业已付出了最大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使他决意不再和主管开诚布公地沟通。此时，面谈已彻底失败而告终。,30,化解绩效面谈中的负面反馈,避免对抗与
11、冲突情绪化对抗 令其转入冷静后再谈，或暂时搁置改日再谈。 理性化对抗 明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。,31,化解绩效面谈中的负面反馈,因才而异的面谈重点,32,化解绩效面谈中的负面反馈,你想得到哪种结果，就用哪种方式去评估 如果“公平”是考核最重要的原则，那就不要谈考核 全世界没有一种考核的方式，是完全科学以及客观的 人比人，气死人 程序的公正性，往往比结果的公正性重要 考核员工最糟糕的结果：被评为优秀的人才走了，而被评为欠佳的人才却还在混 让做这件事的人先自我评估，因为他（她）最了解这件事,有关“考核”的金玉良言,33,沟通的技巧,倾听技术：认真倾听是被考核者感受尊重的前提,1
12、、呈现恰当而肯定的面部表情作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。 2、避免出现隐含消极情绪的动作看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。 3、呈现出自然开放的姿态可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。 4、不要随意打断下属在下属尚说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾听，让下属说完，您再发言。,34,绩效评价技术（一）,1、多问少讲发号施令的经理
13、很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。建议：80/20法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而经理在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。 2、沟通的重心放在“我们”在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”：“我们如何解决这个问题”？“我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我如何才能帮助您？” 3、对评价结果进行描述而不是判断例如，主管在评价员工的服务态度
14、时，不应直截了当地告之其结果（优、良、中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否定结果的抵触情绪。,沟通的技巧,35,绩效评价技术（二）,4、评价应具体应针对员工的具体行为或事实进行评价，避免空泛陈述（如：“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象”）。过于笼统的评价，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。 不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。 5、评价时既要指出进步又要指出不足专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员
15、工的抵触情绪就越大。所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评员工的绩效，最后再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开，坚定克服困难、改进绩效的决心。这样，有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的自愿程度。 6、对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如没能力、失信等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。 7、应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导当下属绩效不佳时，应避免说你应该，而不应该这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：我当时是这样做的,沟通的技巧,36,汉堡包原则,赞赏的面包,批评
16、的馅,赞赏的面包,看似简单的东西，因为没有习惯，开始会有别扭感，但多演练几次就好了,37,引言 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结,今天我们交流什么？,38,绩效面谈演练,员工马超为XX公司市场销售部的老员工，因勤劳肯干，业绩突出，曾多次评为“优秀员工”称号。今年第一季度过去了，因种种原因，马超业绩未能完成之前签订的销售指标。部门主管例行对员工销售 业绩依照考核标准进行排序，发现员工 马超排名靠后。于是，他打算就考核结 果找马超谈一谈。,咱们来试试看,39,引言 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结,今天我们交流什么？,40,回顾与总结,为什么
17、要做绩效考核,绩效面谈的5W1H,绩效面谈前的准备,绩效面谈的流程,技巧和话术、汉堡包原则,41,回顾与总结,为什么要做绩效考核,绩效面谈的5W1H,绩效面谈前的准备,绩效面谈的流程,技巧和话术、汉堡包原则,42,绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段。,回顾与总结,43,回顾与总结,为什么要做绩效考核,绩效面谈的5W1H,绩效面谈前的准备,绩效面谈的流程,技巧和话术、汉堡包原则,44,回顾与总结,什么是绩效面谈 为什么要做 什么时候 谁和谁 在哪里 怎样做绩效面谈,45,回顾与总结,为什么要做绩效考核,绩效面谈的5W1H,绩效面谈前的准备,绩效面谈的流程,技巧和话术、汉堡包原则,46,回顾与总结,准备充分的资料,本次考核的结果报告,部属的日常考核情况,部属的典型行为案例,考勤 质量记录 检查报告 客户投诉信 任务 计划的完成情况等,考核方案 部门的结果报告 部属的结果报告,关键性事件 典型行为,47,回顾与总结,为什么要做绩效考核,绩效面谈的5W1H,绩效面谈前的准备,绩效面谈的流程,技巧和话术、汉堡包原则,48,回顾与总结,开 场,认可过去表现,提出改善点,征求意见,告知下阶段重点,结束面谈,给出整体评价,提出期望,49,回顾与总结,为什么要做绩效考核,绩效面谈的5W1H,绩效面谈前的准备,绩效面谈的流程,技巧和话术、汉堡包原则,50,谢 谢 ！,
