1、 * 1人力资源管理全景案例实战训练讲师介绍 刘用 , 国家劳动部注册培训师，美国管理协会TTT国际职业培训 师，国家劳动部人员选拔面试考官资格授权讲师，中企联培训中心高级讲师 ,邦元管理顾问公司高级培训师，北京名家商学院签约讲师。曾在国内外知名企业，如美国惠亚集团、 TCL集团，担任过高级员工发展主任、招聘经理、人力资源经理、高级培训经理等职，多年在中西方不同文化企业高级人力资源管理及培训工作的经验 , 擅长 人力资源、管理技能、现场管理、职业素质技能提升领域的课程。培训内容公司战略与人力资源管理体系人力资源管理体系构成人力资源基础平台员工招聘与配置员工培训发展薪酬管理绩效管理培训目标 提升
2、企业人力资源管理战略地位 全盘认识人力资源整体架构 掌握人力资源体系搭建方法 运用工作分析方法制定岗位描述 掌握系列职位评估方法对岗位价值进行评估 掌握招聘体系建设方法与结构性面试技巧 掌握培训体系建设方法、培训管理技巧第一部分公司战略与人力资源管理许多公司面临的经营环境和挑战 产品差异化程度低，替代程度高 市场竞争对手过多，导致供过于求、产能过剩 新的竞争对手 (外来或本地 )的涌现，导致竞争型态的改变和更激烈 现存业务 /产品 的市场规模要么成长缓慢，要么在萎缩 客户期望更好的服务和解决方案 技术（互联网、产品 ）正在飞速变化 利润率继续下降 现存 产品的 业务难以大幅增长 股价不理想 企
3、业成功 = 战略 X 组织能力错误组织 错误战略 /商业模式?基本前提一些范例公司 战略 组织能力 三星 通过 “ 数位化整合 ” 快速增长 创新、速度和全球化3M 通过多元化经营驱动增长 创新 戴尔 与主要客户建立密切关系 速度、定制丰田 质量领先 质量、低成本西南航空 短途、高頻率的旅客 低成本、速度、快乐花旗 为全球客户提供解决方案 以客户为中心沃尔玛 客户价值 低成本、服务战略管理过程模型使命目标 战略选择外部分析机会威胁内部分析优势弱势人力资源需要技能行为文化人力资源管理实践招募 工作分析培训 工作设计绩效管理 甑选劳工关系 开发员工关系 薪酬企业绩效生产率质量赢利性战略形成 战略执
4、行人力资源能力技能行为知识人力资源行为行为结果（生产率、缺勤率） 战略评价应变战略DELTA 航空公司的战略与人力资源 最近两年，股票下降 10多美圆， 91年耗资 4.91亿收购了泛美公司。 LEADERSHIP7.5战略：每公里成本降到 7.5美分，与西南航空持平 战略执行：未来 3年内进行大规模裁员，减 8%。优秀顾客服务代表被解雇，清洁和行李装运外包到其他公司 结果：财务改善，但运营绩效降低。关于飞机清洁度较差的顾客投诉从 1993年 219次到 1995年 634次。员工士气极端低落，成批管理人员离开公司 CEO ALLEN 被解雇。企业存在的客观依据：市场与客户 市场份额与顾客忠诚
5、 顾客忠诚与人力资源管理 企业可持续发展价值链图 经营客户与经营人才 深化两种关系：与员工战略合作伙伴；与客户双赢关系 提升两种价值：人力资本价值与客户资本价值 构建一个优势：智力资本优势企业可持续发展与人力资源 企业经营价值链经营人才经营人才经营客户经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚 顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链如何建立所需组织能力？会不会？愿不愿意？容不容许？员工思维模式员工能力 员工治理方式组织能力应用案例：三星电子 公司概况 (2003) 收入 :
6、367.5亿美元 利润 : 60.7亿美元 (16.5%) 主要产品 : 记忆芯片 (#1), TFT-LCD (#1), 手机 (#3), 电脑 , 电视机 , 11种产品位居世界第一， 6种产品位列前三名 战略 : 顺应 “ 数位化整合 ” 趋势，成为全球领先公司 经营目标 : 到 2006年，收入从 220亿美元增加到 770亿美元，并达到 12的利润目标 击败索尼，成为领先品牌 1999年成功扭转危局销售收入(10亿韩元 )经营收益(10亿韩元 )每股收益(韩元 )三星电子的关键组织能力 创新 加强设计能力，设计出适合数位时代的创新产品（设计、整合、联网） 速度 加速管理流程、缩短各项
7、营运时间 全球化 透过全球化达成销售收入大幅增长模仿、低价官僚韩国创新速度全球化新的员工思维模式 打破官僚作风 (如冗长的报告、无止尽的正式会议）确保快速行动和决策 坚定的决心 /冒险来迎接挑战，并有面对后果的勇气 世界级的创新产品、高档形象 (而不是雷同的低价产品）“ 决心和 勇敢干下去 的态度能够将 危机转化成无限机遇 ”三星 CEO尹钟龙新的员工能力 解雇一半的高级经理，提拔年轻人才 培养全球化人才 招聘积极进取的新血 (345位美国的 MBA毕业生 )，加速催化每个分部的全球性思维 地区专家计划 (Regional Specialist Program)，提高语言和文化技巧 设立全球四
8、大工业设计中心（美国、日本、法国、中国） 投资人才考获国际资格认证：培训了 4700名得到 SAP、微软、升阳、 IBM、甲骨文和思科等认证的 IT专业人才新的员工治理方式 分权管理 17位全球产品经理，全面负责整个经营价值链，从产品研发、生产到分销和销售 整合 跨业务单位整合，通过高层项目组确保产品的兼容 全球标准和治理 公司治理更加全球化和透明（董事会有 3名成员来自韩国以外）人力资源职能的贡献 建設一 个 能 够在市场致胜组织 重 点 : 组织 与 个 人 客户： 外部 与 内 部建立组织能力的重要 HR杠杆员 工能力 员 工思 维 员工治理人 员 配置发 展评 估奖励组织设计资讯传送企
9、业核心能力与人力资源使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？组织业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀？核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？ ”人力资源的关键要素核心人才的素质模型人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？ ”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？ ”战略核心能力“我们如何展开竞争？ ”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？ ”执 行规 划战略性 人力资源管理 思考方向 在向企业内部顾客提供增值性服务方面做了哪些工作？ 人力资源部门能为企业的利润增长做些什么？ 你是如何衡量人力资源的有效性
10、 我们如何才能在雇员身上进行再投资 为了使企业从 A点移到 B点，我们应采取什么人力资源战略？ 是哪些因素导致雇员愿意留在本公司中？ 我们将怎样对人力资源进行投资，从而使我们比竞争对手有一个更好的人力资源部门？ 从人力资源角度来说，为了改善企业的市场地位，我们应当怎么做？ 为了替未来做好准备，我们所能进行的最优变革是什么？第二部分人力资源管理体系构成如何建立所需组织能力？会不会？愿不愿意？容不容许？员工思维模式员工能力 员工治理方式组织能力要要 素素 百分比百分比 重要程度重要程度学习与开发 47% 1高组织承诺的工作环境 34% 2吸引 /甄选 /维系人才 29% 3管理继承人的储备 21%
11、 4绩效管理 /薪酬设计 20% 5人的因素：与组织核心竞争优势和成功关人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素键密切相关的人的因素案例二：获取竞争优势的两条人力资源线路v 拥有更好的人力资源拥有更好的人力资源(微软公司的招募战略微软公司的招募战略 )v 同样的人力资源的更有效利用同样的人力资源的更有效利用(西南航空的商业西南航空的商业 /人力资源战略）人力资源战略）低价格安全性顾客价值 / 结果内部目标活动模型 方便及时性 飞行频率 与大城市高吸引力无代理无餐点只采用波音 737机型更少的空闲区域维系成本低成本高资本利用率满负荷飞行更多班次周转快旅客行李检查内部维系 关门操作
12、点对点的短途飞行No Airport Delays高生产效率利润共享人员甄选和交叉培训良好的劳动关系CEO的角色公司文化线路选择小型机场无机场延误最佳时间安排案例：西南航空公司战略与人力资源西南航空与竞争优势结果安全性价格及时性频率方便性活动旅客维系飞行行李服务资源知识（劳动力 )受教育授权能胜任工作投入人力资源的角色价值创造、评价与分配吸纳功能开发功能激励功能维系功能招募与配置管理考核与薪酬管理培训与开发管理基于战略的人力资源规划系统基于职业生涯的人力资源培训与开发系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于业绩与能力的薪酬分配系统KPI指标与绩效考核系统基于胜任能力的潜能评价系统基于战略的组织
13、人力资源运行系统模块沟通与劳资关系管理人力资源管理新角色定义角色 行为 结果战略伙伴 企业战略决策的参与者，提供基于战 略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务 与员工沟通，及时了解员工的需求， 为员工及时提供支持 提高员工满意度，增强员 工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程
