1、1,销售团队管理 -绩效才是硬道理,分享者:王守福 康雅诺营销策略咨询机构KHSS销售培训系统,销售管理 -绩效才是硬道理,2,绩效才是硬道理,牙齿不利的老虎只能饿死，营销不力的企业只能等死! 卖不出东西，一切都等于零！ 公司最大的成本是未经训练的销售人员，他们每天都会错失客户，损失业绩！ 培训不是万能的，不培训是万万不能的！,3,课程纲要,一 销售形式分析 二 绩效提升途径分析 三销售管理 (一)销售政策管理 销售团队平稳良性发展的前提 1指导思想 2落地原则 3动态优化 (二)在职管理 -X+Y管理法 1韩非子管理态度分析 2制度管理常规工具 3教练管理态度分析 4工作述职工具 (三)销售
2、绩效考核法 -程序分析及应用,4,一 销售形式,坐商,行销,5,销售形式,效率型销售 模式,效能型销售 模式,转化的相通/相似性,潜在客户的信息收集,6,二 绩效提升,自主能动性的发挥 团队协作 有效政策,7,管理模式,命令,说明,咨询,参与,授权,指导行为,支持程度,8,四种领导风格,命令式行为,支 持 性 行 为,低,高,高,S4,S1,授权,支持,教导,指挥,S3,S2,9,风格情境团队发展层次,10,三 销售管理层面,上层政策管理,X+Y管理法,绩效考核法,销售政策优化法,结果管理 （绩效管理）,中间过程管理 (在职管理 ),2种态度3种方法,韩非,教练,11,1 销售政策管理 销售团
3、队平稳良性发展的前提,指导思想:“将帅无能,累死三军” “兵熊,熊一个;将熊,熊一窝”领导力-爬到终点才发现梯子搭错了墙. 真实决策落地原则“不法古，不循今”/时移而治不易者乱”什么时候可以”复制”? 商务政策的可行性和应变性 销售规定的合理性 激励政策的有效性 销售策略的创新性: 销售政策的动态优化原则政策优化的途径: 信息分析/创意风暴+市场调研,不期修古，不法常可”“ 世异则事异”“事异则备变”（韩非子五蠹） 要根据今天的实际来制定政策。,12,销售政策,商务政策,销售人员/职责规定,激励政策,对客户的公开商务承诺,对销售人员的 销售流程销售动作销售支持等规定. 包括:差旅制度,产品出入
4、库流程,回款流程,销售中的技术支持,培训制度,管理制度和纪律等等,包括:薪酬制度,销售提成规定,升迁规定,学习机会,奖罚规定,福利待遇,淘汰制度等等,13,2 在职管理 -X+Y管理法,1 一般人均对工作具有天生的厌恶， 故 只要可能，便会规避工作。,2 由于人类具有不喜欢工作的本性， 故 大多数人必须予以强制.控制.督导， 给予惩罚的威胁， 才能促使他们朝向达成组织的目标而努力,3 一般人大都宁愿受人监督， 性喜规避责任，志向不大， 但求生活的安全。,X理论 是指领导和控制的传统观点,Y理论 是指将个人目标 与组织目标融合的观点,14,在职管理 -X+Y管理法,Y理论 是指将个人目标 与组织
5、目标融合的观点,促使人朝向组织的目标而努力， 外力的控制和惩罚的威胁并非唯一的方法。 人为了达成其本身已经承诺的目标，自将“自我督导”和“自我控制”。,4 只要情况适当，一般人不但能学会承担责任， 且能学会争取责任。 常见的规避责任，缺乏志向，以及徒知重视保障等等的现象， 乃是后天习得的结果，而非先天的本性。,3人对于目标的承诺，就是由于达成目标后从而产生的一种报酬。 所谓报酬，最具有意义者为自我需要及自我实现的需要的满足。 这种报酬可以驱使人朝向组织的目标而努力。,6 在现代产业生活的情况下，常人的智慧潜能，仅有一部分已予利用,1 人在工作中消耗体力与智力，是极其自然的事， 就象游戏和休息一
6、样的自然。一般人并非天生厌恶工作， 工作究竟是一种满足的来源， 或者当事人力 求避免，庶视人的情况而定。,5 以高度的想象力.智力和创造力来解决组织上各项问题的能力， 乃是大多数人均拥有的能力，而非少数人所独具的能力。,X理论 是指领导和控制的传统观点,15,在职管理,X+Y管理法韩非子管理-销售的宏观管理法(本质管理法) 教练技术管理-销售的微观管理法(理性管理法),管理中常见问题: 常规指令:你每天要拜访10个客户 越俎代庖思维你要去做,没脑子的人(不会思考)不能做销售,算盘珠性格的人不能做销售,观点:并非所有的人都能做销售:,16,(1)韩非子管理,基础:“好利恶害”的人性论 管理思想:
7、“以刑去刑”没有规矩不成方圆 韩非观点:法,势,术。法是指健全法制，势指的是君主的权势，要独掌军政大权，术是指的驾御群臣、掌握政权、推行法令的策略和手段 法:严法 奉法者强则国强，奉法者弱则国弱 “法不阿贵”“刑过不避大臣，赏善不遗匹夫”（韩非子有度）故不赦死，不宥刑，赦死宥刑，是谓威淫，社稷 将危，国家偏威 势:绝对权利分权 术 “宰相必起于州部，猛将必发于卒伍 乾隆的平衡之术,重赏、重罚、重农、重战,17,销售管理工具- 常规武器,有效管理,销售例会,管理表单,随访辅导,工作述职,18,常规武器的控制要点 1.工作方向控制 “四把钢钩”的第一个控制要点就是对工作方向进行控制。意思就是力气要
8、用对地方。有些销售人员，不能说没有去拜访客户，但是所拜访的“客户”就没有价值，或者不可能进行采购。严格说，这些客户已经不能算作客户了。也许对方很热情，但是不需要你的产品，即使两个人很谈得来，你耗半天时间在他那里，最终也只是聊天而并非拜访。所以说，首先要在工作方向上控制住，只有这样，后面的工作才有意义。 2.推展进程控制 第二个控制要点是控制推展进程。换句话说，就是掌控销售人员所处的销售流程。比如有多少客户是处于初步接洽阶段，有多少客户已经进入方案展示阶段，有多少客户现在进入核心的谈判阶段，有多少客户马上就要签约等等。作为销售经理，要了解并控制销售人员的工作进程，然后有针对性地帮助分析客户，从而
9、给销售人员的工作以有力的支持。 3.操作流程控制 第三个控制要点是操作流程的控制。每个公司都有一个关于核心业务的关键流程，正常情况下，每次销售工作都应该遵循公司的规定来进行。所谓操作流程控制，就是检查销售工作是不是每一个环节都按照公司规定的关键流程进行，如果不是，那就要有一个说法，这就是操作流程控制。 4.工作品质控制 第四个控制要点是工作品质控制。所谓工作品质控制，也就是对每一个步骤（包括填写的表格、客户出局的方案等等）进行控制，使其达到一定的工作品质，最终符合公司的要求。 5.工作状态控制 最后一个控制要点是工作状态的控制。比如工作例会的出席情况、培训的出席情况和考勤的出席情况等等，这些都
10、属于工作状态的控制。,19,(2)教练管理,个人观点:流行理论与知识1 解决问题出发角度不同全新的知识组合方法 2 知识与技能综合运用方法不同知识本身没有变化,20,教练管理,一 清晰被教练者的目标,二反映他的心态,三引导他自己找出解决方法,四支持他订出实际行动,五创造超卓的成绩,完善心智模式 来发挥潜能、 提升效率的管理技术,教 练 目 的,心智模式: 根深蒂固于心中,影响我们如何 了解世界以及如何采取行动的 许多假设成见印象等.,21,教练技术,一 优化关系技术,二 调整心态技术,三 目标锁定技术,四 优化人格技术,-营造融洽的上下级沟通氛围“看人之大”(1)相信对方有改变自己的能力；(2
11、)相信对方可以为自己作出最好的选择。 通过语言、动作、表情、神态等方式创建一种平等、轻松、自由的氛围，要善于用激励性的评价来培养销售人员的主体意识，有意识地变命令为鼓励，变说教为赞美，让其真正感到平等、亲和,从而实现以积极的情感作动力促进规则内化为销售员自己的行为，促使他们以积极的心态面对销售，树立自信，培养积极向上的良好心理素质。,22,教练技术,一 优化关系技术,二 调整心态技术,三 目标锁定技术,四 优化人格技术,排除心理障碍（1）鼓励新进员工走出拙败的阴影 （2）帮助销售人员调整压力 （3）鼓励销售人员从多个角度和多种方式来思考分析问题。,23,教练技术,一 优化关系技术,二 调整心态
12、技术,三 目标锁定技术,四 优化人格技术,提高行动效率MBO目标管理,促进全面发展 “态度决定一切”,24,明确销售人员的主要不足观念问题技能问题态度问题,四、销售人员的教练与培养,25,工作述职,这里的工作述职特指一对一的单独述职，而不是一对多的汇报，也不是轮流汇报。,注意的问题：不能不明确的问题 1 销售人员的业绩计划进程和原因： 2 销售人员现有客户群的现状和趋势 3 销售员个人业务动作之间的逻辑关系 4 困扰销售员的问题 5 销售人员的建议 6 销售人员的计划调整和改进措施,26,工作述职,准备,开场 寒暄,述职后 跟进,述职过程,1准备好销售人员的周计划和工作日志，并进行分析 2平时
13、积累和随访观察到的销售人员的问题，没有时间或者没有时机沟通的问题,1 邀请销售人员先谈：越报表的会回顾，绩效问题 2 交流探讨销售人员在销售中的问题 进入指导程序： 3 重申重点问题：绩效完成/费用控制/需要改善的问题 4 做出明确的总体工作评价 5 明确跟进性计划 6填写述职记录表：一式两分获三分/人力资源 7鼓励并结束述职,27,述职表参考,公司销售部述职表,述职时间：,28,3销售绩效考核法,任务目标,行为目标,能力,态度,考核项目,关键目标,关键绩效KPI,工作目标GS,29,销售绩效考核法,1 建立标杆： A工作说明书/ 岗位职责说明书B标杆量化 2 赋予责权利,业绩标杆设立,绩效K
14、PI公开考评,工作GS面对面沟通,三方考绩表,总结和发展,如何量化？ 例：目标：保持卫生清洁： 1什么时间清扫？ 2清扫间隔时间,30,销售绩效考核法,-负责人:韩非 KPI制定合理 公开考评 严格执行奖罚制度 兑现激励承诺,业绩标杆设立,绩效KPI公开考评,工作GS面对面沟通,三方考绩表,总结和发展,绩效评估常用工具： A报告法 B序列比较法 C等级评估 D矩阵评估法 E强制比较法,31,销售绩效考核法,-负责人:教练“对事不对人”的评价方法,业绩标杆设立,绩效KPI公开考评,工作GS面对面沟通,三方考绩表,总结和发展,【面谈程序】 1气氛调节：轻松或者放松的环境 2明确目的：总结、明年计划
15、 3年终表拷贝：一人一份 4对照年初标杆考核 5探讨明年6确定明年目标 7明确明年步骤8明年考核期望 9考核与加薪的关系 10评语：领导及领导的领导签字 11部属署名认同 12月定下次谈话时间 【程序演练】：,32,销售绩效考核法,业绩标杆设立,绩效KPI公开考评,工作GS面对面沟通,三方考绩表,总结和发展,【面谈程序】 1气氛调节：轻松或者放松的环境 2明确目的：总结、明年计划 3年终表拷贝：一人一份 4对照年初标杆考核 5探讨明年6确定明年目标 7明确明年步骤8明年考核期望 9考核与加薪的关系 10评语：领导及领导的领导签字 11部属署名认同 12月定下次谈话时间 【程序演练】：,33,销售绩效考核法,业绩标杆设立,绩效KPI公开考评,工作GS面对面沟通,三方考绩表,总结和发展,人力资源需要经营：个人提高 绩效考核的目的：企业发展 总结提升考核价值 年终考评不能授权 （企业发展规划不能授权）,部属责任心,部属绩效,主管 指导,34,激 励,绩效 = 能力动机,需要,动机,目标导向行为,目标行为,挫折,满足,刺激或目标,奖励或惩罚,动机行为的基本模式,35,四、销售人员的教练与培养,岗前培训专项销售训练在岗教练周期性提升培训,36,绩效面前无借口,
