1、PDCA周计划-日结果培训,2010年4月,一个问题：您是否是一个轻松的管理者？ 你如何来管理你的工作？ 你如何来管理你下属的工作？ 你是否想成为一个优秀的管理者？ 你是否想成为一个轻松的管理者？,xe公司怎么用结果管理自己的工作？,周计划,日结果汇报,周质询,月质询,汇报当日工作结果,承诺本周工作结果,检查结果，提出改进,检查过去，做出承诺,年质询,总结过去，展望未来,自我负责的成长机制,公司层面的业绩跟踪,周计划日结果是4R最底线也是最有效的工具,“从人对人的管理”到“事对事的管理” 制度管理的特征之一就是和人没有关系，换谁来做制度管理都一样。4R逻辑的背后其实就是一句话：我不相信！ 你不
2、要给我说如何如何，你做给我看看，我只相信结果。,周计划有什么用？,中层领导，不能只忙于手头的事，否则没有时间去完成个人战略的事，必须用管理工具教会下属管理自己，然后解脱自己去做重要的事，比如如何改进生产流程，真正为老板分忧，真正获得成长，这样中层干部上升的空间就大多了。设想一下，一个成天忙碌，救火，处理事情的中层干部，和一个把部门事情安排的井井有条，而且还有时间为考虑老板没想到的事，以及利于公司长期发展的事，老板会更欣赏谁呢？谁会有更大的上升空间呢？周计划正是这样的一种工具，帮你从繁忙的事情中解脱出来。,人们不会做你希望做的，只会做你检查和监督的！,周计划还有什么用？改变习惯,人的行为和决策控
3、制是潜意识在起作用 执行力习惯的打造从周计划日结果开始的,互动游戏体验,周计划,周计划是一张承诺表， 信守承诺，以及对客户价值和结果的矢志不渝的追求,个人周计划模版,周计划五原则,周计划五原则客户导向 -每个工作的客户是谁，客户想要什么。 结果清晰 -可衡量，可检查；尽量具体、量化。 关注重点 -一周最多三个工作重点。重点多了等于没有重点 明确责任人（who），建立一对一责任承诺 证据（what），干得好不好，用事实和数据说话,个人周计划模版,最终要提交什么东西，或要达到什么目标？,筛选简历，并选20人约周二初试。,初试20人，从中推荐6人复试。,复试6人并从中推荐三人入职。,为三人办理入职手
4、续。,迟一天罚款10元。表示决心，否则是假的。,周结果,周结果是一张结果单，一张表清清楚楚， 是每个人、每个部门结果和价值的集中反映和体现,个人周结果模版,日计划日结果模板讲解,日结果是一张价值单！ 是个人成长单！是周计划的行动单,公司可以通过日结果来了解所有事情的进展，来了解公司的战略执行的效果。中层领导可以通过它了解部门工作进展。 日结果通时是员工当天劳动成果的体现，是用来和老板交换报酬的基础，所以一定要清晰、明了。,结果操练从每天的工作开始（个人日结果示例）,信息共享 汇报工作 总结得失 通知相关人员 档案管理 ,可以帮助自己整理思路，把一个问题想得更加清楚； 制作周计划日结果过程会让人
5、变得更加理智 发出来，白纸黑字，可以督促自己把写下来的任务完成； 发给大家，不敢撒谎，因为别人会看到，工作中的水分会减少； 通过群发传播更广泛（互联网）；共享更加容易，保存更加长久； 随着时间的延续，经验可以积累并固化； 看属下写的东西比听属下啰嗦更节省时间； ,周计划，日结果为什么要群发？,周计划日结果日总结客户鉴证：,今天如果我们随意打开一个员工的周计划（日结果），拿给一个不是我们的员工看，他一定惊讶，长城的员工竟有如此高的职业水准。4R让我们收获了很多，获得了最具执行力的管控工具，让我们获得了结果思维，提高了职业品牌。-* 长城伟业人事副总 周计划日结果让我的工作更充实更有方向了。所以我
6、现在坐在汽车里还是要赶在规定时间把他完成。 -* 科思集团公司董事长 做了周计划日结果，团队做事变得计划性、责任心更强了。有了结果思维，做事更有方向了。 -*苏州无缝钢管厂董事长通过做日结果次日计划，处理烦琐的日常工作变得有的放矢，应坚持下去。 -* 科思集团公司财务总监,2 xe公司前同事应聘外企,小廖，一年下来，三百多篇日结果表，震撼了外方招聘经理，当场录取！,周计划、日结果价值（实证）,水果基金,*周计划日结果管理原则：,时间底线: 中高层管理人员的日结果于当日晚上1：00前提交.周计划周结果于当周星期一早上1：00前 提交方式: E-mail给全体项目组成员。 奖惩定义： 如不按规定时
7、间提交日结果、日总结和周计划，每次罚款10元水果基金，并予以公布水果基金榜。 我们会评比周计划日结果！同时有阶段测评,优秀者加分并有奖！有任何问题请到本教室：xe顾问办公室！,周计划、日结果执行：在项目结束时，顾问组将为每位执行小组成员准备一份神秘礼物!,因为专注，所以专业,PDCA Training Course,主要内容,PDCA 的定义 问题的内涵 解决问题的基本步骤 QC 基本工具的介绍,前 言,“ 让我们做得更好”是的信念，也是对全球作出的承诺。 除了提供更好的产品和服务外，致力改善人们工作及生活质 素而做得更好的意义更为重大。 那么我们怎样才能实现我们的信念呢？在我们的工作中,我们
8、必须坚持持续不断的改善精神，运用PDCA循环，不断地 改善我们的工作质量、产品质量 及服务质量，以达成顾客满意。,PDCA 的 定 义,PDCA 創 始 于 品 管 大 師 戴 明 博 士 ，應 用 於 二 次 大 戰 后 日本 的 品 質 革 命 過 程 中， 并 取 得 了 卓 越 的 成 效 。 具 体 內 容 如 下 ： PLAN：計劃 DO：執行 CHECK ：檢查 ACTION & LEARNING： 改善措施及学习,PDCA 的 定 义,P - PLAN 计 划调查研究 ,分析现状，找出存在的问题。根据存在的问题，分析产生问题的各种影响因素，并逐个因素加以分析。找出影响问题的主要
9、因素，并从主要因素中着手解决问题。针对影响问题的主要因素，制定计划和活动措施。,PDCA 的 定 义,D - DO 实 施按 照 计 划 执 行 。 C - CHECK 检 查根据计划要求，检查实际执行结果。根据检查结果进行总结，把成功的经验和失败的教训总结出来，对原有的制度和标准进行修正，巩固已经取得的绩。,PDCA 的 定 义,A - ACTION & LEARNING 改 善 措 施及学习提出这一循环尚未解决的遗留问题，并将其转到下一循环。,PDCA训练,29,如何运用PDCA思想解决问题,1. 何为问题 ?现状与目标之间的差距便是问题 . 问题有两种情况:a. 现 状 偏 离 目 标,
10、b. 目 标 偏 离 现 状,如何运用PDCA思想解决问题,2. 解 决 问 题 的 步 骤 :(1) 确 定 要 改 善 的 主 题 注 意 主 题 要 切 合 实 际 , 不 能 太 笼 统 , 要 具 体 。 主 题 的 结 构 一 般 采 用 动 宾 结 构 , 比 如 : 降 低 啤 胶 不 良 率 。(2) 现 状 分 析调 查 现 状 , 掌 握 实 际 情 况 , 为 目 标 设 定 提 供 依 据 。,(3) 目 标 设 定 和 活 动 计 划 作 成目 标 设 定 不 能 好 高 骛 远 , 设 定 得 太 高 , 以 致 于 无 法 实 现 ; 也 不 能 太 低 。 设
11、 定 目 标 要 适 度 , 要 富 于 一 定 的 挑 战 性 , 通 过 努 力 能 达 成 目 标 为 宜 。要 作 成 活 动 计 划 表 , 以 便 能 够 按 计 划 进 行 。,如何运用PDCA思想解决问题,(4) 要 因 分 析分析造成问题的各种可能原因,并从中确定出主要因素。一般使用鱼骨图进行分析(即4M1E : 人-Man、 机器-Machine、 材料-Material、 方法-Method和环境Environment ) 。 (5) 确 定 改 善 措 施根据造成问题的原因,制定出相应 的改善措施 。注意改善措施应与所确定的问题 原 因 的 影 响 度 相 适 应 。,
12、如何运用PDCA思想解决问题,(6) 改 善 措 施 的 实 施 和 效 果 确 认 切 实 实 施 改 善 措 施 , 并 对 其 效 果 进 行 确 认 . 如 果 发 现 没 有 效 果 或 者 效 果 不 明 显 , 则 必 须 重 新 制 定 改 善 措 施 , 再 确 认 其 实 施 效 果 , 并 最 终 达 成 目 标 .(7) 标 准 化 及 残 留 问 题 处 理对 成 功 的 措 施 应 实 施 标 准 化 , 以 利于 长 期 保 持 其 效 果 . 如 果 还 有 改 善 的 必 要 , 应 确 定 新 的 目 标 作 进 一 步 的 改 善 .,如何运用PDCA思想
13、解决问题,3. 常 用 品 质 改 善 工 具 介 绍1. 查檢表 2. 魚骨圖3. 直方圖 4.柏拉圖5. 散布圖 6. 管制圖7. 層別法,如何运用PDCA思想解决问题,查檢表 一.定義: 用一種簡單的方式將問題查檢出來的表格和圖 二.特征 1. 記錄數据簡便 2. 能迅速把握狀況 3. 對問題一目了然 4. 各項目同時查檢 5. 數据能以各種不同的層別法作 6. 對事物做整体規化,查缺補漏 三.查檢表的種類a.記錄用的查檢表:根据收集之數据以調查不良項目,不良原因, 工程分布,缺點位置等情形.b.點檢用查檢表.,四.查檢表的作法 1.記錄用的查檢表 a. 決定要搜集的數据和分類項目分類項
14、目主要以人;机;料;法;環;時間予以層別,通過搜集的數据分析不良原因. b. 決定所要設計的表格形式 c. 決定記錄形式 d. 決定收集方法,e. 記入記號并整理成次數分配表 例:統計兩條線制程不良分布狀況 :,絬,销摸,戳,2. 點檢用查檢表 a. 逐一列出須點檢項目 b. 須點檢項目是非做不可的工作 c. 點檢有順序要求時需注明號碼項目 時間 查檢項目1 6:30-7:30 讀英文2 8:00-8:30 看夜班制程3 8:45-10:00 稽核制程,4 10:00-11:00 幫助檢驗員提升能力5 11:00-12:10 學習英文及其它知識6 13:10-13:30 閱讀文件7 13:30
15、-14:30 掌握notes信息 8 14:30-15:30 稽核制程9 15:30-16:30 處理異常10 16:30-17:00 日報 練習:做一每日工作的查檢表,柏拉圖 一.定義 將一特定期間內所搜集之數据,依其不良原因,不良狀況,不良發生位置,等不同區分之項目,加以分類,而依其出現机率之高低,作順序排列之圖形. 二.用途:從柏拉圖可看出哪一項目有問題,影響度如何, 以判斷問題之症結所在,并針對問題采取改善措施, 故又稱ABC圖.,柏拉圖,三. 柏拉圖的制作說明1.決定數据的分類項目 分類方式有: a.結果的分類包括不良項目別,場所別,時間別,工程別. b.原因的分類包括材料別(廠商.
16、成分),方式別(作業條件.程序方法. 環境.),人(年齡.熟練度.經驗),設備別(机械.工具). 2. 決定收集數据的期間,3. 依分類項目別,做數据整理并做成統計表 a. 各項目按出現數据之大小順序排列,其他項排右,最后一項并求累積數(其他項不可大于前三項,若大于時應再細分. b.各項目數据所占比例及累計數之影響度. c. 其他項排在最后,若太大時,須檢討是否有其他重要要因提出. d. 記入圖表紙并依數据大小排列,畫出柱狀圖 e. 繪累計曲線 f 繪累計比率. g.列入必要的事項如標題,數據搜集期間,工程別.,四繪制柏拉圖應注意事項 1.依大小順序由高到低排列,其他項排在最后一位. 2.柏拉
17、圖之柱形圖寬度一致 3. 縱軸最高點內總不良數,其表示之間距應一致. 4. 次數少的項目太多時,可考慮將后几項歸納成其他項,通常:項 目別包括其他項在內,以不超過4-6項為原則. 5. 各項目之影響度大小以斜率大小判定,五. 哪些數据可整理成柏拉圖 1. 品質方面 2. 時間方面 3. 成本方面 4. 營業方面 5. 交通方面 6. 安全方面 7. 選舉方面 8. 治安方面 9. 醫學方面 練習:將個人的工作權重做成柏拉圖,特性要因圖 一. 定義 也稱魚骨圖,是一種把握結果与原因的有效方法,是借蓍多人共同討論以找出事物因果關系的一种技巧,也稱頭腦風暴法. 二. 種類 1.原因追求型 2.對策追
18、求型 三. 用途 現場.事務上.研究.營業.軍事生活.使全員參与成為一種可能,使全員知識得以積極整理.,四. 做法a. 原因追求型(why.why.why) 1.決定評价特性:自左向右划一橫粗線代表制程,并將評价特性寫在箭頭右邊. 2.列出大要因:可依制程分類.(人.機.料.法.環.) 3.逐步討論各小要因(各小要因與較大之要因之箭頭方向成45度) 4.各大要因:分別記入中小要因. 5.圈選出重要要因4-6項,b.對策追求型 1. 決定評价特性:自左向右划一橫粗線代表制程,并將評价目的寫在箭頭右邊. 2. 列出要達成此目的須採取的對策并分類 3. 分別依類別討論各小對策 4.依此類推.直至可具
19、體執行的對策為止 5. 圈選出重要要因4-6項,五. 技巧: a.選定明確的主題 b.選定能調動組員積極性,充分發揮組員思維能動性的Leader作會議主持人. c.集思廣義,盡量使每個人思想自由奔放. d.禁止批評他人思想. e.不要太早下判斷性的定論. f.破除階級尊卑的意念,使大家無拘無束加以討論. g.將個人意見記錄下來 h.大家想出的創意,予以整理、評价,并冀能至又用 I.各要因的描述用名詞+形容詞或動詞+名詞的形式描述 j.逐項討論各大要因 練習:為什麼*工作時間發費長,Cause & Effect Example,直方圖: 當我們收集了一組數據后.如何應用他們來驗證是否符合常態分配
20、.或應用他們來做制程能力分析?最直接的方法就是用直方圖. 1.直方圖定義:將所收集的測定值,分為几個相等區間作為橫軸,并將各區間內所測定值依所出現的次數累積而成的面積, 用柱子排起來的圖形,2.目的 a.了解分配的型態. b.研究制程能力或測知制程能力. c.工程解析與管制d.測知數据之真偽 e.計算產品之不良率. f.求分配之平均值及標准差. g.借以訂定規格界線. h.與規格或標准值比較. i.調查是否混有兩個以上不同群体. j.了解設計管制是否合乎制程 k.測知制程是否出現變異,1.5.3.直方圖的制作 1.搜集數据并記錄搜集的數据數量應大于50以上. 2.找出數据中之最大值與最小值.
21、3.求全距 R=數据最大值-最小值 4.決定組數a. k=1+3.32lgn,b.一般經驗分組可參照下表 數据組 組 數50 57 51100 610 101250 712 250 1020 5.求組距 a.組距=全距/組數-1 b.為便于計算平均值.標准差,組距常取為5或10的倍數.,6.各組上組界,下組界 a.第一組下組界=最小值- 組距/2+最小測定單/2 b.第一組上組界=第一組下組界+組界 c.第二組下組界=第一組上組界 d.第二組上組界=第二組下組界+組界 e.依此類推求各組界限 7.求組中點 組中點值=(該組上組界+該組下組界)/2,8.制作直方圖 a. 將次數分配表圖表化,以橫
22、軸表示數值變化,以縱軸表示次數.b. 橫軸與縱軸各取適當的單位長度,再將各組之組界分別標橫 軸上.各組界應為等距離.c. 以各組內次數為高,組距為底, 完成直方 圖.d. 在圖之左上角記入相關數据履歷(數据總數n,平均值,標准差)并划出規格上下限.記入必要事項,制品名.期間.制做日期制作者 例:,繪製直方圖 SL X=1.404, =0.048 SU,1.5.4.例:下列數據是收集某一產品26awg吊磅力的結果.共100個數據試將其劃成直方圖:,1.從上圖可找到最大值MAX=6.3 最小值MIN=3.9 2 決定組數:K=1+3.32lg100=7.64或根據經驗值取k=7 3.全距=MAX-
23、MIN=6.3-3.9=2.4 4.組距R=全距/K-1=2.4/6=0.4 5.決定各組之界限:下界=最小值-R/2+ =3.9-0.2+0.1/2=3.75 第一組上界=下界+R=3.75+0.4=4.15 第二組下界=第一組上界=4.15 第二組上界=第二組下界+R=4.15+0.4=4.55 依此類推.得各組之上下組界線,最小測定單位,2,6.作出各組次數分配.劃出直方圖 6.55-6.15 5 6.15-5.75 6 5.75-5.35 16 5.35-4.95 20 4.95-4.55 29 4.55-4.15 19 4.15-3.75 5,0,5,10,15,20,25,30,3
24、.75,4.15,4.55,4.95,5.35,5.75,6.15,6.55,PDCA训练,62,直方圖型態分析 雙峰型:有兩種分配相混合,如兩部機器或兩家不同供應商,有差異時,會出現此形狀,因測定值受不同的原因影響,應予層別后再作直方圖.,直方圖型態分析,離島型:測定有錯誤,工程調節錯誤或使用不同原料所引起.,峭壁型:原因為數据經過全檢,或制程本身有經過全檢而出現的形狀,若剔除某規格以上時,則切邊在靠近左邊形成.SU,直方圖型態分析,中空型:規格選別SL SU,直方圖型態分析,偏態型:規格上限調錯或經規格選別SU,直方圖型態分析,缺齒型:量測錯誤或分組過多,3.管制圖的介紹: 3.1.管制圖
25、的定義 3.2.管制圖的特性 3.3.管制圖的原理 3.4.管制圖的種類 3.5.管制圖的制作 3.6.管制圖的判定 3.7.管制圖的注意事項,3.1.管制圖的定義: 一種以實際產品品質特性,與依過去經驗所研判之制程能力的管制界線比較,而以時間順序,用圖形表示. 3.2.管制圖的特性: 1.管制圖上有三條直的橫線, 中間的一條為中心線,一般以藍色 之實線繪制. 2.在上方的一條稱為上管制界線(UCL)在下方的稱為下管制界線(LCL),一般用紅色虛線表示. 3.產品品質實際特性,則以黑色實線繪制.,UCL,LCL,CL,實際品質特性,3.3.管制圖的原理:1.品質變異的原因可分為兩种:一种為偶然
26、原因(机遇原因),另一 种為異常(非机遇)原因.2.管制圖的目的即管制制程非机遇原因,使制程恢復正常管制 狀態. 3. 3.管制界限之構成:管制圖是以常態分配中之三個標准差為理論依据,中心線為平均值,上下管制界線以平均值加減三個標准差(+/-3)之值構成,以判斷制程是否有問題發生. 實際上管制圖是以正態分布曲線旋轉90度而得.以實際產品品質特性是否符合正態分布作為管制圖判定的依據.如下圖所示:,-3,-2,-1,1,2,3,UCL,CL,LCL,UCL,LCL,CL,U+/-k 在規格內之机率 在規格外之机率 U+/-1 68.26% 31.74% U+/-2 95.45% 4.55% U+/
27、-3 99.73% 0.27%,用三個管制制程1000次中有3次誤判机會,因為產品分布符合正態分布時.仍有0.27%的機率會在3個標准差以外. 實際作管制圖判定時.此部分亦當作異常處理.但此判定最符合經濟效益,3.4.管制圖種類 1.計量值管制圖(數据均屬于由量具實際量測而 得,如長度.重量.濃度等特性均為連續性者).主要分類如下:X-R管制圖 平均值-全距管制圖X-MR管制圖 個別值-移動全距管制圖X-S管制圖 平均值-標準差管制圖 2.計數值管制圖(數据均屬于以單位計數者而得,如不良數,缺點數等). 主要分類如下:P-Chart管制圖 不良率管制圖u-Chart管制圖 平均不良數管制圖c-
28、Chart管制圖 不良數管制圖,3.5.管制圖的制作:3.5.1.X-R管制圖的制作: X-R管制圖是最常用的計量值管制圖.針對大量生產的制程管制 步驟: 1.取樣組數k為20-30組.每組抽樣n為2-5個(4-5為佳) 2.求各組平均值X= X/n總平均X= X/k平均全距R= R/k,3.平均值管制圖:管制中心:CLx=X管制上限:UCLx=X+A2R管制下限:LCLx=X-A2R 4.全距管制圖:管制中心:CLr=R管制上限:UCLr=D4R管制下限:LCLr=D3R A2.D3.D4參考附表 注意平均值-全距管制圖首先確定全距管制圖.當全距管制圖在管制界線內時.再確認平均值管制圖,2.
29、個別值-移動全距管制圖(X-Rm chart) 個別值-移動全距管制圖也是一種計量值管制圖.其靈敏度較差.其使用性較平均值-移動全距為窄.但下列狀況時.適合採用本管制圖: 1.每批只能得到一個測定值時 2.測得一個值需要很長時間 3.每批量內已知非常均勻.測定多點意義不大 4.希望盡早得到原因.而若測量多點時.時效性來不及 5.測試為破壞性.而且每個成品單價太高 X-Rm chart 制作方法: 平均值 :X= X/k(k為總樣品數) 移動全距 Rm= Xi-Xi+1 平均移動全距Rm= Rm/k-1,個別值管制圖: 管制中心:CLxm=X 管制上限:UCLxm=X+A3Rm 管制下限:LCL
30、xm=X-A3Rm(A3=2.66.n=2時) n代表每一組求移 動全距的樣品數 移動全距管制圖(Rm-chart) 管制中心:CLRm=Rm 管制下限:UCLRm=D4Rm=3.27Rm(當n=2時) 管制下限:LCLRm=D3Rm=0 注意個別值-全距管制圖首先確定全距管制圖.當全距管制圖在管制界線內時.再確認個別值管制圖,平均值-標準差管制圖(X-S chart) X-S管制亦是一種計量值管制圖.一般使用在當制程的標準未知.取樣較大(n10).且需要較精密的數值時. 1.取樣組數k=20-30組.每組抽樣數n10 2.求X= X/nX= X/k=X/n.k S= S/k 3.平均值管制圖
31、管制中心:CLx=X管制上限:UCLx=X+A3S管制下限:LCLx=X-A3S,4.標準差管制圖(S-chart) 管制中心:CLs=S 管制上限:UCLs=B4S 管制下限:LCLs=B3S(A3.B3.B4查表得) 注意平均值-標準差管制圖首先確定全距管制圖.當標準差管制圖在管制界線內時.再確認個別值管制圖,不良率管制圖: P管制圖經常被使用在進料或制程檢驗的一種計數值管制圖.其使用的目的為: 1.產品僅能以良品與不良品來加以表示.且每次批量不相等 2.產品品質特性雖然是屬於可測定值的.但基於某些理由.僅用量測儀器區分為合格與不合格.而且其樣本數非一定數時: 步驟: 1.取樣本批數k=2
32、0-30組.決定n之大小.n不能太大.也不能太小.一般以1nP5為標準 2.每批不良率p=不良數/檢驗個數=d/n平均不良率:P=全部不良數/全部抽檢個數,3.不良率管制圖管制中心:CLp=P 管制上限: UCLp=P+3 P(1-P)/n 管制下限: LCLp=P-3 P(1-P)/n 缺點數管制圖(C-chart) C管制圖也是一種計數值管制圖.指的是兩相同之產品.在相似尺寸.面積.大小所含的缺點個數. C= C/k 管制中心:CLc=C 管制上限:UCLc=C+3* C 管制下限:UCLc=C-3* C,單位缺點數管制圖(u-chart)u管制圖與c管制圖有相似之處.但因每次取樣不同.則
33、使用u管制圖.u=一組內之缺點數(c)/一組之單位(n)=c/n u= c/ n 管制中心:CLu=u 管制上限:UCLu=u +3* u/n 管制下限:lCLu=u 3*u/n,3.6.管制圖的判定: 管制圖的判定是依據正態分布的機率為原則.計量值分布是成正態分布.但計數值分布是成二項式分布.在樣本數較大的情況下(n50) 二項式分布近似於正態分布.故管制圖的判定均可依距正態分布原理作判定. 1.穩定制程 a. 多數點集中在中心線附近. b. 少數點落在管制界線附近. c. 點分布呈隨機狀態,無規則可循. d. 無點超出管制界線,2.異常判定原則: a. 連續7點持續上升或下降. b. 有點
34、超出管制界線. c. 連續11點中有10點在中心線一側. d. 點的分布呈周期性變化,針對各種管制圖上異常之可能原因之解決方法及方向: 平均值管制圖: 1.機器零件磨損 2.作業員輪替 3.機器設定值 4.材料不同 5. 溫濕度 6.制程過度調整 7.作業員過度疲勞 8.供應商更換 9.測試.量測系統 10.電壓不穩 11.規格尺寸變更 12.制程控制不當 13.治工具松脫 14.自動控制不穩定 R-管制圖.S-管制圖.Rm管制圖: 1.不同班或不同作業員 2.工具磨損 3.材料變異大 4.治工具轉換 5.作業不完整 6.技術水準不佳 7.新或舊機器 8.方法或制程改變 9.訓練不夠 10.工
35、具彎曲 11.不專心 12.自動控制偏向 13.產品不固定,P-chart u-chart C-chart 1.樣本數變異 2.由不同分布中抽樣 3.標準改變 4.進料不同類 5.測試儀器故障 6.作業員沒經驗 7.非隨機抽樣 8.批量由不同之來源組成 9.上述兩管制圖之原因,3.7.管制圖使用時之注意事項 1.管制圖使用前,現場作業應完成標准化作業. 2.管制圖上下限不可用規格值代替. 3.P管制圖如果有點逸出管制下限,亦應採取對策. a.量具的失靈.須予更新量具,并檢計以前之量測值影響度. b.良品的判定方法有誤,應予即修正. c.真正有不良率變小的原因,若能掌握原因,則有助于日后大幅度降
36、低不良率. 4.制程能力Cpk須大于1.33以上. 5.管制圖繪製過程中.如有點超出管制界線.應分析根本原因并提出改善對策.當異常解決后.應去除此點并重新計算管制界限,散布圖 一.定義以這种因果關系的方式表示事物之關聯性的圖表,稱為散布圖.,二.作用 1.能大概掌握原因與結果之間是否有相關及相關程度如何. 2.原因與結果相關性高時,二者可互為替代變數,對于制程參數或產品特性的掌握,可從原因或結果中擇一較經濟性的變數予以監測,并可借觀察一變數之變化而知另一變數之變化. 3.檢驗分析者應善於利用相關分析.尋求一個與原定特性間有關係代用特性取而代之.以期採用非破壞性的實驗代替破壞性的實驗.或以容易的
37、實驗代替困難的實驗.甚至用加速實驗代替長期實驗.低成本實驗代替高成本實驗 4.如須精確了解兩者的相關性.可用相關與回歸的原理來計算相關系數及直線方程,.相關與回歸的種類:直線相關或曲線相關.本章主要討論直線相關. 根據相關係數:相關系數為正.表示正相關.即一變數越大.另一變數也越大:相關係數為負.表示負相關.即一變數越大.另一變數越小:相關係數的絕對值越大.兩變數的相關性越高. 相關係數的計算: r=S(XY)/ S(XX)S(YY) S(XY)=(X-X)(Y-Y)=XY-XY/n S(XX)=X-(X)/n S(YY)=Y-(Y)/n,2,2,2,2,11.6.直線回歸表達式的計算: Y=
38、aX+b b=S(XY)/S(XX) X=X/n Y=Y/n a=Y-bX 固Y=aX+b,三.散布圖的制作方法 1.以橫軸(x軸)表示原因,縱軸(y軸)表示結果,收集成對的數据,整理成數据表. 2.找出x.y的最大值及最小值. 3.以x.y的最大值及最小值建立x.y座標,并決定適當刻度便于繪點. 將數据依次點于x.y座標中,兩組數据重复以表示三組數据重復時,以x表示.,四.散布圖的判讀:(直線相關) 1.完全正(負)相關,點散布在一直線上 2.高度正(負)相關:原因x與結果y的變化近于等比例. 3.中度正(負)相關: 原因x與結果y的變化仍然近于等比例. 4.低度正(負)相關: 原因x與結果
39、y的變化几乎不成比例. 5.無相關: 原因x與結果y的變化完全不成比例. 例:任取一類產品(注明材質.名稱.量測地點.環境溫度并保持上述條件不變)在產品冷卻之後.進行重要尺寸量測.每兩小時量測一次.搜集20組數据,并劃散布圖.觀察產品尺寸隨時間的變化,負相關,正相關,無相關,曲線相關,層別法 一.定義因各种不同之特征而對結果產生之影響,而以各特征加以分類,統計,此類統計分析的文法稱為層別法. 二.層別的分類 1.部門別,單位別 2.制程區層別 3.作業員層別 4.机械設備之層別 5.作業條件層別 6. 時間之層別,7.原材料之層別 8.測量之層別 9.檢查之層別 10.環境,氣候之層別 11.
40、地區之層別12.制品的層別13其他,一.層別法的實施步驟 1.先行選定欲調查之原因對象 2.設計搜集資料所使用之表單 3.設定資料之收集點,并訓練員工填制表單 4.記錄及觀察所得之數据 5.套用資料.分類繪制圖表 6.比較分析與最終推論 二.層別法與其他手法的結合使用: 1. 層別法與查檢表的結合使用2. 層別法與柏拉圖的使用,五.例.找出以下各條件中對不良影響最大的因素,PDCA training test,一、运 用 PDCA 思 想 解 决 问 题 的 步 骤 是 什 么 ？二、结 合 自 己 的 实 际 ，谈 谈 你 打 算 如 何 使 自 己 做 得 更 好 ？,Lets make things better,
