1、IBM 的培训国际商用机器公司（International Business Machines Corporation，IBM）是一家拥有 40 万中层干部、520 亿美元资产的大型企业，其年销售额达到 500 亿美元，利润为 70 多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。 在计算机这个发展最迅速、经营最活跃的行业里，其销量居世界之首，多年来，在幸福杂志评选出的美国前 500 家公司中一直名列榜首。 IBM 公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说，IBM 公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎
2、样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理，一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道，不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。 这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失，同时，也会使依靠这些销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。近年来，该公司更换的第一线销售人员低于 3%。所以从公司的角度看，招工和培训工作是成功的。 IBM 公司的销售人员和系统工程师要接受为期 12 个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教
3、学方法。其中 75%的时间是在各地分公司中度过的；20% 的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲。这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。 此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演习，有时，有些批评可能十分尖锐，但学员们却因此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。 该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户，也不会送一名不合格的代表去接受培训，因为这不符合优秀企业的概念。 销售培训的第一期课程包
4、括 IBM 公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和 IBM 公司的产品介绍，第二期课程主要是学习如何销售。在课堂上，该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系实际的学习方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。 现场实习之后，再进行一段长时间的理论学习，这是一段令人“心力交瘁“ 的课程：紧张的学习每天从早上 8 点到晚上 6 点，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。 在商业界中，人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白：“
5、充分努力意味着什么？整个通宵是否比只学习到晚上 10 点好？“课程开始之前，像在学校那样，要对学员分班，分班时的考试是根据他们的知识水平决定的。经过一段时间的学习之后，考试便增加了主观因素，学员们还要进行销售演习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用户判断一个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。 有时，学员们的所作所为还保留着某些学生气，他们对培训课程的某些方面感到不满，遇到这类情况，公司就会告诉他们：“去学校上学，你们每年大约要付 15000 美元的学费。所以应当让我们决定什么是最好的。这就是
6、经济规律，同时，也是你们学习经营的第一件事。“一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达 14-15 个小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。 IBM 公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证演习或介绍的客观性，包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。 同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和演习。学员们要学习问和听的技巧，以及如何达到目标和寻求订货等等。假若用户认为产品的价钱太高的话，就必须先看看是否是一个有意义的项目，
7、如果其它因素并不适合这个项目的话，单靠合理价格的建议并不能使你得到订货。 该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧，介绍与演习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给出评判。 特别应提出的是 IBM 公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海水洋运输、零售批
8、发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚的表现出来。 由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。在这个组织中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访，面对众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普通接待人员到董事会成员。 由于这种学习方法非常逼真，每个“演员“ 的“表演“都十分令人信服。所以，每一个参加者都能像 IBM 公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织
9、一次向用户介绍发现的问题，提出该公司的解决方案和争取定货的模拟用户会议。 【思考题】 根据本案例中 IBM 公司对员工进行的培训，论述培训对企业的发展的重要性？ 搞员工培训值得吗？青春化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的国营公司，公司创办于1981 年，主要生产和经营化妆品和幼儿保健用品。在创办最初的十多年里，该公司每年以25%的速度迅速地发展，产品不但销往全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。 1985 后，原来负责销售的副总经理张一民退休后，由原销售部经理杨旭接任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任春花被提升为销售
10、部经理。春花上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。计划规定对销售人员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间为 3 至 5 天。把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。这样每年集中培训两次的费用不大（每次 40 多个人，费用只用了六千多元） ，但培训收效却很大。 近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意停滞不前，国家又要紧缩财政支出，公司在经济上陷入了困难。为了扭转局势，总经理下令，要求各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。 在这种情
11、况下，负责销售的副总经理便找销售部经理春花商讨，他们两人在讨论是否应削减销售人员的培训问题上进行讨价还价。副总经理杨旭建议把销售人员原来一年两次的培训项目削减为一次。杨旭提出：“春花，你知道，我们目前有着经济上的困难，一则希望通过裁减人员来缩减开支。你我都知道，公司的销售任务很重。目前 40 多位销售人员还转不过来，所以，人员不能裁减。那么剩下的一条路就是削减培训项目了。我知道，我们目前的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里都已经学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。而少数一些销售人员，虽不是大学毕业，但他们都在销售方面有了丰富的经验了。因此
12、，我认为，销售人员的培训项目是不必要的开支，可以取消或缩减。“ 春花回答道：“老杨，我知道，我们大多数销售人员都是近几年来的大学毕业生。但是，要知道，他们在大学里学的只是书本上的理论知识和抽象的概念，只有他们在第一线干一时期的销售工作以后，才能真正理解在学校里学习到的理论知识。再则，我们正处于由计划经济向市场经济的过渡阶段，我们对市场经济下进行销售的技术还了解很少，对国外销售方面最新技术知道了解更少。你是知道的，在培训中，我们让从学校出来的人与有经验的销售人员一起工作一段时期，他们实际销售工作中碰到许多具体的问题，在此基础上再参加我们的培训，一边听取有关最新销售技术知识的讲座和报告，一边结合我
13、们公司的具体实际与专家们共同研讨。正是由于我们坚持不懈地进行了这种培训，我们才在国内和国际市场上扩大了我们的销售量，也才减少顾客对我们的抱怨，赢得了顾客的信誉。因此，我认为，我们决不能削减我们这个培训项目！“ “对不起，春花。总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。我对你说了，我们销售任务很重，我们不能裁减销售人员，所以，我们只得下死心只有通过削减你的销售人员培训计划来缩减开支了。我决定，从明年开始，把每年两次的培训项目缩减为一次，总之，销售人员的培训削减 50%至 60%。也许，待公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增加销售人员的培训费用问题。“ 【思考题】： 1、你是否同意在公司经济困
14、难的情况下，人员的培训计划可以被挤掉？为什么？ 2、你有什么好方法能使这两个销售经理都感到满意？北电网络注重过程的考核考核不会让你吃惊北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors） ，另一个是绩效目标（Performance/Outcome） 。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（ongoing ）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业
15、绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。 除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是 360 度考核。 对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。评估的作用 评估有两种功能，一方面是看以前的工作表现和业绩，也反映一个人的能力。另一个方面是看这个员工以后的发展，通过评估过程可以发现员工能够发展的地方，以及现在的工作或将来应该怎么样。北电网
16、络公司许多不同级别的领导层是在评估中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计划。 素质评估 北电网络评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一部分工作，工资是另外一个方面。员工的工资一个是看个人对公司的贡献，也看整体人力市场情况。 无独有偶，北电网络的评估矩阵和朗讯公司的非常相似。我们可以通过矩阵看到员工的综合考评落在什么区域，也可以知道北电网络对员工的行为和目标要求是什么。 移动的魅力 用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，奖励物资只是一个临时方式，随
17、着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（Job Rotation），激励他们继续发挥自己的潜能。员工在工作中能够吸收别人的经验，让他们能够发展。“我们是一个关怀员工（caring）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。北电网络称主管为“People Manager“，他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。所以每个管人的经理应
18、该知道去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们。例如有些员工比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司要尽量去配合，出差的情况就安排少一点。在北电，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮岗要征询员工的意见，在北电网络公司有一套制度，叫 Internal mobility，即内部调度，用来通过轮岗增加员工的能力。执行内部调度至少员工要在一个岗位呆 18 个月或 24 个月的时间，这样使他对现有的工作有一个足够的了解。如果员工有轮岗的需求，可以给人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他找机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有意，可
19、以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如必须在一个岗位工作满 18 或 24 个月，另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。不可能让一个人做一个职位做到退休。我们希望留住人才，因为我们请进来的人都是很优秀的人，希望他们能够留下来，公司会提供职业发展空间。 消除级别的妙处 北电网络公司是一家具有 100 多年历史的电信公司，按照常理，她应该非常官僚，非常人浮于事。但是在北电看到的是大家都不讲级别，直呼其名，甚至在工作描述中只会突出职位的职责和贡献及与团队任何配合，不会特别重申级别。 北电网络公司在
20、中国的市场和销售员工有 500 人，男女比例是 6：4 ，管理人员和员工的比例是 1：9 ，其中管理者中女性比例也很大，达到 1/3。 领导的四个潜能 绩效评估结果是员工升职的一个参考。北电网络公司不会事先给个别员工特定考核，但是对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一路上来的表现，也会考虑他的潜能。北电网络认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是去赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面；三是去带动影响别人的能
21、力，这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。 要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现（Outcome/Behavior）。为了使员工积极向上富有朝气，北电网络对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功，所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流，来看这个员工各方面的情况。 【思考题】 1、 根据案例中介绍的北电网络的考核体系，结合你了解的相关知识，谈谈考核体系的作用。 2、 试述轮岗制对培养领导者的好处。白铭的跳槽白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。
22、工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。 但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。去年，小白干得特别出色，到 9 月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。 尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。 他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作
23、出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。 上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。 几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单；自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。 正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。 【思考题】 如你是该公司的销售负责人，你将如何制定销售人员的考核方法？光明日报1998 年
24、12 月 14 日报道：（节选）赛特购物中心 B2（该楼层主要经营家电、日用品等） ，过去考核员工是把他（她）的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。1998 年 9 月份起，中心推出了一套新的改革措施。具体地说，就是首先把总奖金的 40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档；最后一名，如果是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名，则
25、不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金 50 元。其次再把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。再其次是拿出总奖金的 5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的 35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。 新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客热情服务。9、10 月份销售额连续增长 20%。同时也引出了负效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结；如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了，这个
26、说是我先迎上去的，那个说是听了我的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客沟通表达而销售业绩不突出，被排在了末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没面子，心理压力较大。 【问题】 1、你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应的？2、为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实。奖励的管理_山花煤矿奖金分配风波的启示山花煤矿是一个年产 120 万吨原煤的中型矿井。该矿现有职工 5136 人，其中，管理干部 458 人，占全矿职工的 8.9%。1990 年全矿职工在矿井领导的带领下，团结一心，努力奋斗，取得了生产和安全的大丰收。特别是在安全方面，100 万吨原煤生产死亡
27、率降到了2 人以下，一跃跻身于同行业的先进行列。至此，上级主管部门特拨下 15 万元奖金，奖励该矿在安全与生产中做出贡献的广大干部和职工。 在这 15 万元奖金的分配过程中，该矿袁军矿长代表矿行政召集下属五位副矿长和工资科长、财务科长、人事科长和相关科室的领导开了一个“ 分配安全奖金“ 会议。袁矿长首先在会上发言，他说：“我矿受到上级的表彰是与全矿上下广大干部和职工群众的齐心协力、团结奋斗分不开的。奖金分配上嘛，应该大家都有份，但是不能搞平均主义，因为每个人的贡献有大小，我看工人和干部就该拉开距离，如工人只是保证自身安全，他们的安全工作面不大。而干部不但要保证自身安全还要负责一个班组、区、队，
28、或一个矿的安全工作，特别是我们这些头头还在局里压了风险抵押金，立了军令状，不但要负经济责任，同时，又要负法律责任。为此在奖金分配上不能搞平均，应该按责任大小、贡献多少拉开档次。如果奖金分配不公，就会打击干部和工人的工作积极性。为了防止干好干坏一个样，干多干少一个样的现象，我认为这次分奖金应该拉开几个档次，我和财务科长初步商量了一个分配方案，算做抛砖引玉吧！请大家讨论一下，下面就请王科长向大家介绍一下具体方案。“ 王科长说：“ 奖金总额是 15 万元，要想各方面都照顾到是不可能的，只能定出个大致的档次，主要分五个档次，矿长 550 元，副矿长 500 元，科长 400 元，一般管理人员 200
29、元，工人一律 5 元。这样分下来，全矿初级干部 13 人，科技干部 130 人及各类管理人员 307 人，职工 4678 人，刚好分均。“袁矿长接着说： “就这五个档次，大家发表一下意见。 “ 过了一回，主管生产的冯副矿长说：“我原则上同意这个分配方案，这样虽能鼓励大家努力工作，只是工人这个档次 5 元太少了，并且不论什么工种都是 5 元，这不太平均了吗？我们既然反对平均主义，就要工人与干部都不能搞平均主义，最好把工人的奖金也来开档次，否则工人的积极性怕是要受到影响，不利于今后工作任务的完成。“ 安检科陈科长心里想，我具体主管安全，责任不比你矿长小，奖金倒要少 150 元，与其他科长拿同档次奖
30、金，这不是太不公平了吗？于是便开了腔：“要说安全工作，全矿大大小小几百条巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，处理安全事故每次都到现场，但有些人一年没下几天井，安全工作不沾边，奖金反倒不少，我建议多来一个档次，六个档次。“ 陈科长的发言马上引起了人事科长、财务科长等科长的极为不满，于是大家你一言我一句地说开了。最后袁矿长做了总结性的发言，他说，今天这个会大家讨论得很热烈，意见各不一致，为了统一思想，我把大家的意见归纳为两条：第一是怕工人闹意见影响生产；第二，多拉开些档次，要说闹意见，不论怎样分都会有人闹意见，比如有些与安全工作无关的人，我们一视同仁的给点，按理说照顾到了全矿职工，就会使意见相对小
31、一些，要说影响生产，我们现在实行的岗位责任制，多劳多得，不劳就不该得，至于多拉档次，我看就不必了，多拉一个档次，就会多一层意见，像安检科陈科长这样的个别特殊情况，我们可以在其他方面进行弥补，这个方案我看今天就这么定了，请财务科尽快把奖金发下去，散会。“ 奖金发下后全矿显得风平浪静，但几天后矿里的安全事故就接连不断的发生，先是运输区运转队的人车跳轨，接着三采区割煤机电机被烧，随后就是开拓区冒顶两人受伤。袁矿长坐不住了，亲自组织带领工作组到各工队追查事故起因，首先追查人车跳轨事故，机车司机说钉道工钉的道钉松动，巡检维修不细心。而钉道工说是司机开得太快，造成了跳道，追来查去大家最终说出了心里话，他们
32、说，“我们拿的安全奖少，没那份安全责任，干部拿的奖金多，让他们干吧。“还有一些工人说： “老子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖。 “一段时间矿里的安全事故仍然在不断的发生，最终矿行政虽然采取了一些措施，进行了多方面的调整工作，总算把安全事故压下去了，山花矿区从前那种人人讲安全、个个守规程的景象不见了。【思考题】 请剖析山花煤矿的奖金激励制度，说明其为什么不能起激励作用的原因。如你是矿区负责人，你认为怎样做是最合理、有效的。M公司培训案例分析M公司培训案例分析o M公司基本情况介绍 o M公司人力资源开发现状o M公司培训体系现状o M公司人力资源培训体系存在的问题o M公司人力资源培训体系存在
33、问题的成因分析o M公司人 力资源培训体系方案再设计 M公司基本情况介绍 o M公司创建于 1996年，地处西北地区的中心城市西安，是一家专注于医药健康产业的民营高科技企业。业务范围包括：医药科技、医药原料、药物合成。在微乳及脂质体等制剂技术领域有较大优势，特别是脂质体技术达到世界领先水平。o 该企业拥有一支以数名博士、教授为主体的高科技科研队伍，并与加拿大 UBC大学、美国多家研究机构及国内科研机构建立了紧密的技术合作关系，公司从 2003年 11月到 2006年 04月共有氟哌利多、氯化琥珀胆碱、丙泊酚、葡甲胺、泛影酸、盐酸多沙普仑、盐酸川芎嗪、盐酸索他洛尔、盐酸氯己啶、醋酸氯己啶、盐酸布
34、比卡因、羟丁酸钠、盐酸托哌酮、尼可地尔等 14个产品通过了 GMP认证，并且获得 GMP证书。美托拉腙、氟哌利多等产品在 2000年 3月通过了美国 FDA检查。根据 ICH及 药品生产管理规范 要求， M公司原料厂能进行各种化学原料药及中间体的生产。主营产品或服务包括：美托拉腙；氟维斯群；钙泊三醇；氯化琥珀胆碱；盐酸川芎嗪；葡甲胺；泛影酸；马来酸氨氯地平；氟哌利多；阿曲汀；马来酸阿扎他啶；盐酸多沙普仑；丙泊酚；甲磺酸罗哌卡因；苯磺酸氨氯地平；甲磺酸氨氯地平；盐酸罗哌卡因；盐酸布比卡因；盐酸罗匹尼罗；盐酸索他洛尔等药用产品。M公司人力资源开发现状oM公司组织结构图 o 公司人力资源基本情况 M
35、公司组织结构图公司人力资源基本情况公司人力资源基本情况M公司培训体系现状 o M公司现有培训类型 新员工入职教育培训在职培训 特殊培训 o M公司培训体系 Swot分析 新员工入职教育培训o 一般是在新员工报到后一周的时间里，由公司安排如下两方面内容的培训。首先是由管理者和人力资源部门对新员工进行认知培训，这主要包括企业概况、企业制度、员工守则、企业文化宣讲等内容，学习的方式实行集中培训。接下来，结合新员工将上任的工作岗位而进行的专业技能培训即由技能熟练的老员工对相应岗位的新人进行指导。培训的形式比较单一，而且由于老员工的技术水平也不大一致且没有相应的培训计划，因此对于新人的技术培训不同的人可
36、能培训的内容大不相同，从而造成培训效果大打折扣。 在职培训o 是结合员工所从事的工作需要，主要对其进行以岗位和专业为主的培训。这一类的培训，目前仍以讲课为主，重知识传授，轻技能训练，课堂的单向教学方式，难以达到互动，同时此类培训流于形式，缺乏整体性和系统性。而且员工在职培训缺乏培训激励机制，一方面由于在职培训没有正规学历，另一方面接受在职培训又与劳动报酬不挂钩，因此员工在接受在职培训的积极性不高，从而失去学习的积极性。 特殊培训o 特殊培训包括出国培训、在职研究生 (博士 )学习、其他公司认为有必要的研修或者培训项目这几部分。在资料分析中，发现公司在选拔人员进行培训时，没有一个统一的制度和标准
37、，盲目性、随意性较大。而且对于30岁以下，这批青年职工的培训不够重视，这对于提高企业的学历结构，更新职工的专业知识技能起到阻碍的作用，不利于企业未来发展。从而导致 07 08年度员工流失现象大幅增加。 M公司培训体系 Swot分析M公司人力资源培训体系存在的问题o 缺乏规范合理的培训计划 o 没有对员工进行培训需求调查 o 培训形式、内容过于单一 o 缺乏合理的培训激励机制 o 缺乏健全的培训评估机制 缺乏规范合理的培训计划o 人力资源部门只是按照其他部门需求的培训计划来制定整个企业的培训计划，并没有按照现代人力资源培训工作的要求对培训需求进行科学的分析，即没有利用本部门所拥有的企业员工的基本
38、人事档案对企业员工进行岗位分析和素质测评。而其他部门也只是根据本部门工作情况决定是否需要培训，培训哪些内容，长此以往，没有科学系统的安排，培训的效果也就大大缩水：同时企业的员工根据部门的安排参加培训，员工没有自己选择的权利使得参与培训的积极性大大折扣。企业无论为员工提供何种培训，其目的都是为实现企业的总体目标，然而在实际培训过程中，往往容易出现内容、方式、课程与企业总目标联系不紧密的情况，培训流于形式。没有对员工进行培训需求调查o M公司虽然做了培训计划，但是却没有针对性的对企业员工的培训需求进行调查，而是通过发放表格让各部门自己提出各自的培训想法及计划，各部门也未重视工作，有的只是随便填填就
39、交了，使得培训工作在内容上产生偏差，导致后期的培训时间缺乏实际效应，并不能引起大家参与的兴趣，培训从一开始便偏离了目标。 培训形式、内容过于单一o 培训偏重于 “课堂教学 ”，往往以老师教学为中心，缺乏培训双方的交流与沟通。这种传统的培训方式与现在欧美发达国家采用的 “案例教学法 ”、 “小组讨论法 ”、 “模块培训模式 ”差距很大，企业对人力资源培训的内容单调、陈旧、浮浅，缺少针对性和实用性， “一贯制 ”的培训内容，很少更新变化；而且医药培训的课程在设计上一般都有所偏重，企业中出现什么问题，培训就着重解决什么问题，例如销售队伍的产品知识掌握不好，那么就培训产品知识，因而缺少科学系统性。同时
40、，部分培训课程具有重复性，缺乏创新，不能适应市场的变化和要求。对于现代管理理念、员工价值观及人际交往等心理健康、心理适应等方面涉及不多，使得企业员工缺乏竞争意识，只是为了完成任务而工作，不善于消除工作压力。同时，培训中只重视基本操作技能，对技术工人队伍缺乏系统的规划跟安排，特别是对于高级技术的培养不够重视。 缺乏合理的培训激励机制o 合理的培训激励机制能够调动企业员工参与培训的积极性，在 M公司中，我们看不到对于人力资源培训方面的激励机制，例如没有对培训成绩优秀者的奖励制度，没有将培训结果与员工报酬、职务晋升、职业生涯紧密结合起来，因此会影响到员工的成长和自我价值的挖掘，同时打击了企业员工自我
41、开发的积极性，导致培训流于形式，无法收到预期培训效果，而且这个也是近一年来企业人员流失的重要原因。 缺乏健全的培训评估机制o 作为培训管理部门的人力资源部只是重视形式即是不是举行了培训，却不关心培训参加的人数和效果，更不关心培训后的知识转化工作，使得培训活动对于实际工作的促进作用严重缩水。 “没有调查就没有发言权 ”，没有了培训调查的反馈，就不能真实的对培训效果进行验证，从而无法衡量员工培训对企业产生何种效果。 M公司人力资源培训体系存在问题的原因 o 缺乏程序化、系统化的制度 o 培训控制不力，应付了事 o 培训方式落后，实践性差 o 培训师资不足，效果不好 缺乏程序化、系统化的制度o 企业
42、对于人力资源培训大多没有制定程序化、系统化的制度，虽然在企业发展战略规划和制定上对人力资源培训都有所提及，但是对企业的人力资源开发工作缺乏一个系统、长远的规划，没有明确的目标，开展培训工作时，不问需求、不挑对象，不讲效果，把教育培训看作是 “软任务 ”，认为可有可无，可长可短。不少急功近利的企业经营管理者，不是根据企业可能产生的职位空缺和出现的时间分阶段有目的地去培训员工，而是过分依赖人才引进：有的只重职前培训而轻职中和职后培训；有的把培训当 “唐僧肉 ”，作为福利来分享，于是大吃大喝、旅游观光也成了培训活动内容。在确定培训目标方面，企业培训也只注重短期效益，忽视人才培育的长期性，缺乏对未来企
43、业人才需求的预测，岗位技能培训特点不突出，特色不明显，培训专业设置单一，忽视对高级经营管理人才、高级技能人才和复合型人才的培养，在培训中重论轻实际操作，没有在理论和实践的结合上下功夫没有做到学以致用。 培训控制不力，应付了事o 企业的培训内容、计划往往只抓住了员工群体的共性，而忽略了个性化需求。没有充分考虑到员工的个人发展因素，未能很好地与员工的本身需求相结合、与企业管理咨询诊断出的问题相结合、与企业的发展战略目标相结合。结果企业在培训计划执行过程中不能根据信息反馈来纠正产生的偏差，进行有效控制，也不知道培训最终能否为企业带来预期收益。很多企业不仅停留在简单的技能培训上，而且多以应急式的业务培
44、训为主，很少做到全面、准确地从素质要求、知识结构、能力出发来制定培训内容，因而不能紧跟时局的变化来合理安排培训计划。培训内容的狭窄一方面反映企业对素质培训还缺乏重视，另一方面也反映企业培训管理者的课程设计能力较差，现代培训管理要求培训管理者应是集培训项目开发设计者、培训教师、培训活动策划者等诸职责于一身的新型培训者，如果培训管理者的素质差，当然不能合理有效地安排企业培训计划。培训方式落后，实践性差o 培训是人力资源管理中受物质条件制约较多的一项管理活动，它需要培训场所、培训器材器具、培训图书资料等设施设备。可是我国除了少数企业的培训设施较好外，许多企业不是缺少培训设施，就是存在培训设施陈旧老化
45、的问题，已很难适应当今信息化、全球化、知识化的企业竞争需要。徐文俊等人对部分企业培训调查的情况显示，有 56的企业表示意愿但没有能力采用多媒体教学手段，表明了企业在使用新的培训设施上存在较大障碍。则在对部分地区企业技能培训设备的调查中发现，有近 35的技能培训设备已经老化，需要淘汰，有近45的技能培训设备需更新换代。目前来说 M公司培训方式仍沿用传统的 “灌输式 ”教育方法，很少给受训员工各种实践机会。因此造成员工培训的形式单一、方法传统、技术开发缓慢，例如企业员工培训仍以课堂讲授为主，重知识传授，轻技能训练：教学上采用单向教学方式，不是互动教学方式：在利用计算机进行培训教学方面进展不快。不过
46、以上一些研究主要偏重于定性研究，缺少定量分析，因此无法使人对具体培训业务领域中的落后程度有清晰的了解。从 M公司培训现状看，有 “轻底层，重高层 ”现象存在，一线员工相对受训机会较少，在企业家队伍的开发培训方式上还存在重使用轻培养的问题。此外，在利用先进的、现代化的多媒体教育技术手段方面尚很欠缺，互动式的培训过程尚须加强 . 培训师资不足，效果不好o 实际上，培训体系的不健全从根本上说是组织和人才建设滞后造成的：其一，由于一些企业对人力资源开发和员工培训工作认识不够，在组织机构的设置上不但没有设立专门的培训机构和培训人员。在没有专门组织机构负责的情况下，培训业务管理自然无法得到加强。其二，缺少
47、能胜任教学的师资也是一个重要问题，许多企业的培训师资主要来源于两个渠道，一是聘请工作经验丰富的技师或工程师讲课，可是由于他们一般没有教学经验，因而导致培训效果欠佳：二是专职教师，然而他们没有生产实践经验，主要从理论角度去进行教学，往往是照本宣科，所以造成教学内容与客观实际相脱节。M公司人力资源培训体系方案再设计 o 再设计的指导思想 o 再设计的原则o 再设计流程o 新的培训方案o 新方案实施的保障系统o 新方案实施效果评估 再设计的指导思想o (1)依据企业 “向集团化、国际化、专业品牌化、差异化、规范化的方向发展 ”的战略发展方向，针对企业员工素质状况进行有计划、有目的、有系统的战略性投入
48、，保持公司持续不断的行业优势。o (2)新的培训体系应该作为公司人力资源开发的核心内容，实现员工素质与企业经营战略的匹配，将员工个人发展纳入企业发展的轨道，在员工在服务企业、推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就，同时提升公司人力资本价值，保证公司的核心竞争力。o (3)坚持持续有效的培训，是公司适应竞争的要求，也是公司建立内部人才梯队的必要手段，公司各级领导必须高度重视、层层落实。 再设计的原则o a战略性原则o 要把员工培训与公司的短期目标、长期发展结合起来确定培训的重点。同时，也要注意培训与企业员工成长之间的结合，符合
49、员工个人需求，具有前瞻性，为企业未来发展人力资源做好储备工作。o b长期性原则o 员工培训企业需要投入大量人力和物力，而且有些培训可能会有立竿见影的效果，但是有的培训却要在一段时间后才能反映到员工工作绩效或企业经济效益上，尤其是管理人员和员工观念的培训。因此，要正确认识智力投资和人才开发长期性和连续性，要 “以人为本 “的经营历年来搞好员工培训。o c针对性原则o 在培训体系再设计的过程中，有两方面的问题，一是对有培训需求的员工，根据其个人情况，在培训计划、培训项目的安排上，因人而异、因材施教，有针对性地进行培训；另一方面，在具体培训项目的实施过程中，在培训对象的选择上注重培训内容与被培训人自身特点的匹配，做到有针对性的选择。o d科学性原则o 在整个培训体系再设计过程中，必须坚持以培训理论为指导，科学的组织、合理的进行需求分析、计划拟定、内容设计、效果评估等过程，保证新的体系能够保障培训的实施。o e激励性原则o 将企业员工培训与员工任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者得到激励，提高员工对培训的积极性，同时可以有效的减少人员流失。 再设计流程 o 培训组织架构o 培训流程体系 培训组织架构o 组织机构 o 培训职责划分 组织机构培训职责划分 o 公司人力资源部的主要职责o 培训办公室的主要职责o 各公司职能部门的主要职责o 培训讲师的主要职责
