1、山东邮电启动提升四项达标管理的实施计划针对近期公司部分项目部出现的问题，结合移动公司会议讨论的内容，传输中心提出了开展代维公司提升 4 项管理达标的要求。结合双方紧密合作、共同追求卓越的目标特制定以下计划：一、达标小组成员：组长：穆光功副组长：耿维（西片） 、陈向伟（东片）组员：综合部、业务部及各项目部维护项目部：李心鹏（东片）陈志强（西片）二、计划时间准备期：开会传达 4 月 1 日-4 月 15 日实施阶段：5 月 1 日-8 月 31 日验收总结阶段：9 月 1 日-10 月 31 日三：实施内容：一、政治思想达标：态度是关键，思路决定出路态度是关键，思路决定出路：摘自邹立众总经理关于企
2、业文化建设中的讲话。（一）合作共赢。1、企业与企业：合作共赢、共谋发展。即便不能为合作方做贡献，至少不给合作方添麻烦。代维公司：即便不能为移动公司做贡献，至少不给移动公司添麻烦。2、员工与企业：合作共赢、休戚与共。即便不能为组织做贡献，至少不给组织添麻烦。这个组织有两层意思：（1）即便不能为山东邮电公司做贡献，至少不给山东邮电公司添麻烦。（2 ）即便不能为穆总做贡献，至少不给穆总添麻烦。（二）员工是否都知道企业的目标是干什么？盈利与发展，尤其是可持续盈利与可持续发展。有形的是市场份额和收入指标，无形是市场效应（口碑效应）。例如：大家都知道移动信号好，同样也知道移动话费不搞低价策略，最能促动移动
3、市场快速发展的因素之一，不是高话费，而是老百姓的口碑效应（信号好）。（三）做一个对企业有用的人。企业需要什么样的员工？欺上瞒下的？冷眼观望的？令行不止的？是谁让企业由高盈利水平变成低盈利水平？甚至，让企业某月变得不盈利？（四）看一看：哪些人是干事业的？潍高路割接，人员都是线路室军刚班长安排的。军刚自行去现场（同样也不是我的安排），也是出于对现场的不放心，那就是自发的职业责任感在支撑着一个人的思想。这种职业操守与自觉，难能可贵！供代维公司参考？假如我们传输中心人数降到 20 人，假如线路室只设 2-3 名人员，那么同代维公司的工作协作怎么开展？日子怎么过？可能，最后不是累坏的，而是被吓坏的，被割
4、接吓坏的。二、执行力达标：政治路线确定之后，干部就是决定因素政治路线确定之后，干部就是决定因素：摘自毛主席原话。（一）团队的执行力强：上传下达、承上启下、纽带。反之：瓶颈、绊脚石。极端一：只报喜不报忧。能隐瞒则隐瞒。极端二：只报困难不肯用心：出现困难，事先找几种解决思路，再提到领导处协助抉择？还是直接捅到上面、你们公司领导看着办吧？（二）强有力的团队，必须有铁的纪律保证。先执行后消化。这一点，我们对穆总的团队深信不疑。（三）严格落实问责制。以防效尤！三、工作技能达标：你真的是一个会工作的员工/部门负责人吗？人尽其责，每个维护基层单位要像四梁八柱一般，为代维公司的发展贡献力量。木桶理论：每个基层
5、单位，不要成为木桶的最短的木板，水桶盛水的多少不在于最高的板子多高、而是决定于最短的木板的高度。工作技能达标，需要同步开展岗位职责标准化、数字化！1、技能达标的先决条件：政治思想首先要达标。否则无从谈起。2、一次把事做对的技能：不要返工，返工是对人财物的巨大浪费。3、会协作的技能（上下、内外）：（1）上下指的是：员工与领导。（2）内外指的是：同移动、同同行。4、会学习的能力：5、抗压能力：及格、达标。6、心理素质：及格、达标、过硬。抢修制度是否坚持。四、可持续发展达标：企业要实现可持续盈利与可持续发展的长期目标，你做的够优秀吗？你能作未来的中流砥柱吗？1、抢修公司？还是代维公司？定位是否某些层
6、面存在偏失？施工预警，是区县驻点去想办法找能人给提供？平时巡视吗？认真贯彻代维理念，要为移动的资源管理掌舵！加强预防性维护管理。举例说明：移动集团大客户被拉走后，你区县大客户部还不知道，是有很大问题的！2、通过纤芯测试等系统管理，发现问题，结合工程实现基础网络资源优化。当好移动线路的掌家人。纤芯测试发现缺资源，我们做了什么行动？光缆缺资源，是仅仅停在区县代维层次吗？有的光缆已经 100%的使用率并且存在一年了，区县代维有么有一本帐？市代维有一本帐吗？每次参加会审的代维人员，从来不提缺资源的问题，为什么不在会审时提出一并扩容。维护单独立项很难批复，必须结合工程来改造。光缆纤芯已经 100%的使用
7、率，即便没有新工程调芯需要，单纯从维护角度，坏了 1 芯都很难调。 -抢修必定超时，可能会超时严重。3、代维队伍内部，必须上下同欲，实现公司更大发展：代维市级机关到区县调研，重视基层，不能脱离基层。到基层代维那里走一走。到底有什么难处，必须得到根本上的解决。让他们有反馈的渠道，有建议的渠道，让他们感到上级对他们的重视。在执行力相同的情况下，感恩的心热乎乎工作比单纯行政指令性被动的工作，更出效率、更出成绩。“闷葫芦”类型、“会哭的孩子有奶吃”类型，希望引起关注研究。4、注重基础管理，完善系统资料，规避也难为资料不全引发的人为通信事故：每次区县代维公司换人，多长时间能够接续起来？拿什么交接？一张
8、A4 纸吧。口对口的传授，是文艺界特有的传译模式。我们是搞技术的、我们是搞维护的，基础资料就是我们的武器，手中有粮才能心中不慌。通过 2010 年的多次本地网抢修中，发现，至少有 20-30分钟可以压缩。到机房测试的人员，进了机房临时现找 ODF 的位置（机房内找来找去），哪一排哪一列不知道，临时查找尾纤的标签（辨认来辨认去）。没有标签，则懵了。-割接时限就这样被耽误了，OTDR 断点都找不到则如何指挥现场?-如果拔错了环路的方向，那就多个区县集体退服！这就是李秀川总经理多次强调的人为通信事故！针对传输中心提出的问题作为代维公司具体实施如下：1、 分公司组织项目经理学习传达文件的内容。2、 项
9、目部组织维护管理及维护人员对内容进行学习。3、 针对政治思想达标、执行力达标的提升分公司分别购买了2 本书你在为谁工作执行术分别下发到各项目部员工和经理，并要求 1 个月后写出读后感上交分公司。4、 针对工作技能达标和可持续发展：1） 制定维护人员管理办法和岗位职责，使工作岗位职责标准化、数字化2）加强理论和业务技能培训，利用个月的时间加强业务技能培训，9 月份进行业务技能鉴定。3）针对节点光缆等不熟悉：利用 2 个月的时间，项目经理及骨干必须对主节点内光缆进行能够摸查熟悉，掌握纤芯占用。8 月份进行考试。 4）加强抢修及割接流程制度及现场管理调度能力的培训，将潍高路割接作为示例进行组织考试。山东省邮电工程有限公司潍坊分公司2011/4/7
