1、1,工程项目前期策划-实施策划 项目管理策划,对项目实施的任务分解和任务组织工作的策划，包括设计、施工、采购任务的招投标，合同结构，项目管理机构设置、工作程序、制度及运行机制、项目管理组织协调、管理信息收集、加工处理和应用等等的策划。行动方案设计：做什么（What），为何要做(Why)，何时做(When)，何地做(Where)，谁去做(Who)，如何做(How)。管理界面设计：a.不同功能子系统之间的衔接面。（动态界面）b.各子系统内部不同活动过程相互联系。（静态界面）,2,项目管理策划内容,1、PM系统组成：OPMSPMDPMCPM 2、PM组成：Project planning & pro
2、ject control. 3、PM定义： 从项目开始至项目完成。 通过project planning & project control。 实现费用目标质量目标进度目标。,3,4、策划提纲 项目管理组织结构图 项目管理任务分工表 管理职能分工表 风险管理方案 合同结构图和合同管理方案 投资成本规划 进度规划 质量标准定义,4, 安全管理制度 信息管理制度流程编码报告 投资成本控制工作流程图 进度控制工作流程图 质量控制工作流程图 项目管理文档系统 计算机项目管理系统PMIS,5,组织？,组织必须有明确的目标，这是组织存在的基础与条件。组织必须有分工与协作。组织要有不同的权力与责任制度。,6
3、,关于组织的进一步理解,比德F德鲁克：战略决定组织，组织决定人事。组织过程：工作划分阶段、工作归类阶段、组织设计阶段、组织运行阶段。组织设计成果：组织图、职位说明书、组织手册。,7,职能型 组织结构图,组织结构,8,特点：职能相似性划分工作部门、工作由职能部门各自承担、上下级为直线型权责关系、协调在职能部门经理层进行、人员不脱离原职能部门、没有明确项目经理。,优点：专业化、集权管理。,缺点：项目协调困难、直线人员和职能参谋人员摩擦。,9,项目型 组织结构图,10,特点：专门的管理者、管理者对组织拥有完全的权力，上下级为直线型权责关系、管理权力集中，与其他部门没有优先权的问题。,优点：防止多源指
4、令、目标明确便于控制。,缺点：全能式项目负责人、资源不能充分利用、组织的专业化标准化通用化程度低、组织稳定性差。,11,矩阵型 组织结构图,12,弱矩阵型：项目化特征较弱、项目协调者、职能组织结构特征。,平衡矩阵型：一定权力的项目经理。,强矩阵型：项目型组织结构特征、全权负责的项目经理。,13,为完成组织目标而设计； 组织好组织成员分工协作关系； 体现组织成员在职、责、权、利等方面的结构体系； 涉及项目组织核心的管理幅度和管理层次的确定、机构设置、管理职能划分、管理职责和权限的认定、组织成员之间相互关系。,组织结构设计,14,流程是指为完成企业/项目目标而进行的一系列逻辑相关的业务活动，包括专
5、业性工作任务和项目管理工作； 核心流程，与生产产品直接相关的价值增值的活动，如产品生产流程、原料采购流程、服务执行流程，包括专业性工作流程和项目管理工作流程； 支持流程，没有直接创造价值的活动，如资金筹措流程、人事考评流程、合同评审流程； 流程再造理论，以流程导向替代传统的职能导向的组织形式。,流程设计,15,职权是赋予某个正式职位的合法权力； 按作用划分，职权分为直线职权(指挥权)、参谋职权(提供建议和服务)和职能职权； 按层次划分，职权分为经营决策权、专业管理权和作业管理权。,职权设计,16,工作岗位的4种幅度,17,工作岗位的4种幅度,控制幅度 Span of control,控制幅度界
6、定了管理者在多大范围内对资源（人员、各种资产、基础设施）拥有决策权。,为确保标准化，把门店经理的控制幅度设在“窄”端，在营业时间、商品陈列和定价等方面的决策权非常有限。 公司总部负责商品筹划和其他核心业务活动的经理的控制幅度设在“宽”端，不仅负责实施最佳实践，还对相应的业务活动进行合并以取得规模经济。他们掌控采购、商品筹划和配送等核心职能。,Wal-mart,公司根据不同地区消费者对香味和甜度的偏好，调整其产品配方，因此，按照“创造当地价值”的要求把地区业务经理的控制幅度设在“宽”端，以便能够掌握产品定制和响应顾客需求所需的全部资源。其责任涵盖销售、产品开发、分销和制造领域。总部管理人员则只包
7、括物流、供应链、全球合约、会计及财务等职能。,nestle,18,工作岗位的4种幅度,责任幅度 Span of accountability,责任幅度指的是管理者可在多大范围内作出影响绩效衡量指标的抉择。,如果想要确保管理人员循规蹈矩，就设立涉及面较窄的绩效指标。 如果想要鼓励管理人员的创造性思维，就要让他们对涉及面较宽的绩效指标负责，例如，顾客满意度、市场份额以及投入资本回报率等，从而有更大的自由度。 一般地，高层的责任幅度比较宽，低层的责任幅度较窄。,基本观点,CEO的责任幅度很宽，要对包括股票价格、每股收益以及市场竞争力在内的多项指标负责。门店经理的工作重点则是确保门店严格遵照标准的运营
8、程序，因此，公司在进料和流程方面有一套详细的评估指标来对他的工作进行监督。,Mcdonalds,19,工作岗位的4种幅度,影响幅度 Span of influence,影响幅度是指管理者为了收集数据、寻求新信息和影响他人工作而需要建立的人际网络的广度。,在必须对当地客户的需求做出快速反应的同时，给各地分公司的员工制造压力，促使他们跳出组织界限来思考问题，以便对某些业务实行合并，促使他们分享最佳实践，以降低运营成本。,P&G,重新设计管理人员的岗位，扩大影响幅度； 调整所设目标的高低来调整某个岗位的影响幅度； 利用会计和控制体系来调整影响幅度。,扩大影响幅度的办法,20,工作岗位的4种幅度,支持
9、幅度 Span of support,支持幅度是指管理者可望从组织其他部门的人那里得到多大的帮助。,在流动性较强的高效市场中按比例提成的销售岗位，支持幅度较窄，岗位相对独立，个人的贡献容易能计算出来。 如果客户忠诚度对于战略的实施至关重要的，或者组织设计非常复杂，设置较宽的支持幅度就非常重要。,一般原理,在组织上下形成一种共同的使命感； 基础广泛的持股计划或以团队和团队为中心的奖励计划，培养主人翁意识和归属感，鼓励员工帮助其他人实现共同的目标； 不允许高管炫耀自己和特权； 奉行内部提拔的政策。,扩大支持幅度的办法,21,绩效管理,绩效计划,绩效辅导,制定组织/部门/个人绩效目标和衡量指标 注重
10、层次间沟通/理解并认同绩效目标和所需责任,绩效完成情况讨论 绩效与能力之间差距讨论,第一阶段,第二阶段,目标 信息 组织战略,了解工作进展 双向式讨论 培养能力提高绩效,绩效评估,第三阶段,对成员在一个绩效周期的表现进行反馈 对组织在一个绩效周期的表现进行反馈,正式 完整 绩效评估和谈话,绩效激励,第三阶段,实施绩效激励政策 对绩效欠佳成员进行差别性管理,激励政策,薪酬激励/晋升/发展 差别性管理,在岗培训/岗位调动,22,岗位名称：财务经理 所在部门：财务部 直接上级：项目经理；直接下级：财务主管、融资主管 职能：负责项目财务、会计及税务事宜。依据健全的财务管理原则，发挥财务管理功能；拟订财
11、务计划与预算制度；有效地筹划与运用项目的资金，维持账款的登录与整理；编制财务报告，提供管理决策依据 职责与工作任务： 职责一：按经营计划，提出年度财务计划，作为资金运用的依据；任务：根据项目经营计划，确定年度财务计划、依年度财务计划，筹措与动用资金，以确保资金的有效运用、负责项目资金使用计划。,职位说明书,23,权力：本部门工作计划的制订和实施权、项目资金使用方案的建议权、融资工作的执行权、内部人员工作安排权、下属人员考核权 工作协作关系：内部协调关系(项目组织各部门)、外部协调关系(银行、税务、政府相关部门等机构) 任职资格：教育水平(大学本科以上学历)、专业(财务管理专业、经济管理专业等相
12、关经济专业)、培训经历(财务培训、业务培训及其他)、经验(3年以上相关资金管理或融资工作经历，具备会计任职资格)、技能技巧(熟练使用Microsoft Office专业办公软件、具有一定的领导能力、判断与决策能力、协调能力、人际沟通能力、影响力、计划与执行能力) 其他：使用工具设备(计算机、一般办公设备、网络)、工作环境(办公场所)、工作时间特征(正常工作时间，根据工作情况加班 )、所需记录文档 (组织文件、汇报文件或报告、规章制度),24,组织边界分析,垂直边界：不同层次人群间的边界。,水平边界：不同职能部门之间的边界。,外部边界：组织与供应商、客户及管理部门之间的边界。,地理边界：不同区域
13、、文化与市场之间的边界。,25,合同类型,总价合同 -固定总价合同：报价以准确的设计图纸及计算为基础。（图纸或工程质量要求或工期变更，则总价变更）。 -调值总价合同：报价以招标文件要求及当时的物价计算。（通货膨胀引起成本增加达到某一限度，总价调整）。 -固定工程量总价合同：分报分项工程单价工程总价。（改变设计或新增项目，按已确定单价来调整总价）。,26,单价合同 -估计工作量单价合同：投标时在工程量表中填入各项单价。 -纯单价合同：工作项目一览表工程范围及必要说明，报单价。 -单价与包干混合式合同：以单价合同为基础，对其中不易计算工程量的分项工程采用包干办法。,27,成本加酬金合同 -成本加固
14、定百分比酬金合同：按直接成本的。 -成本固定金额酬金合同：（往往鼓励承包方节约资金的“补充”条款）。 -成本奖罚合同：确定目标成本。 -最高限额成本固定最大酬金合同：确定限额成本、报价成本、最低成本 *成本最低成本:成本+酬金+分享节约额 *最低成本成本报价成本:成本+酬金 *报价成本成本限额成本:成本 *限额成本成本:限额成本,28,项目实施基本方式,设计施工连贯式 合同结构简单 业主承包商 一份总承包合同 签订总承包合同时，工程成本费用及承包的经营利润尚缺详细计算依据。 不利于在设计过程中追求最优化方案。（成本比率酬金） 总承包商风险大（参照类似已完工程做结算投资包干）,29,设计施工分离
15、式 设计合同施工合同。 协调造价明确；材料、设备等规格标准、质量要求明确。施工任务的组织方式较灵活。设计方案与施工的实际条件脱节，施工单位按图施工。,30,CM类型： Non-Agency(CM单位与分包商签约)Agency (CM单位不与分包商签约),31,Non-Agency合同结构,32,Non-Agency-CM as Contractor,业主CM单位：合同简单、组织协调工作量小 CM单位各分包商、供应商：区别于PM CM合同不需要等施工图到齐之后签/CM合同一般采用CM cost + CM fee 方式：区别于施工总承包模式 业主保留与某些分包商/供应商直接签约的权力 CM单位对分
16、包商的资格预审、招标、议标及签约，须经业主的确认才有效 CM单位设计单位：区别于项目总承包模式,33,Agency-CM as advisor,34,Agency-CM as advisor,业主各分包商/供应商：合同管理工作量、组织协调工作量 CM各分包商/供应商：CM单位承担的风险小 CM单位是进行实质性管理的顾问，不直接从事施工活动，不承担保证最大工程费用(GMP) CM设计单位：也不可能向设计单位发指令，区别于PM,35,项目技术经济评价,36,项目技术经济指标,基础参数时间类：融资相关参数：收益相关参数：评估标准类指标：,37,项目技术经济指标,盈利指标财务净现值(NPV)：财务内部
17、收益率(IRR)：投资回收期(Pb、 Pb )：成本利润率(RPC)：投资利润率：资本金(净)利润率：现金回报率：投资回报率：,38,项目技术经济指标,清偿能力指标借款偿还期：利息备付率：偿债备付率(DCR) ：资产负债率：流动比率：速动比率：,39,项目技术经济指标,经济评价报表销售收入、销售税金及附加和增值税估算表：总成本费用估算表：工资及福利费估算表 ：固定资产折旧费估算表：无形资产及递延资产摊销费估算表：项目财务现金流量表：资本金财务现金流量表：损益和利润分配表：资金来源与运用表：借款偿还计划表：,40,项目技术经济指标,企业财务报表资产负债表：损益表：现金流量表：,41,不同类型项目
18、技术经济指标,一般工业项目 建设规模与产品方案： 场址条件比选(建设条件/运营费用)： 技术方案(生产方法/工艺流程)、设备方案(设备选型/设备来源)和工程方案(建构筑物工程/结构及面积)： 总图运输(总平面布置/总平面布置主要指标/场内运输设施及设备)与公用辅助工程(给排水/供电等)：,42,不同类型项目技术经济指标,水利水电项目 水利水电资源开发利用条件： 地质条件： 工程任务与规模：防洪/灌溉/治涝/发电/供水/通航? 工程总体方案：工程等级/设计标准/坝型/枢纽布置/主要建筑物。 水利水电设备：,43,不同类型项目技术经济指标,铁路项目 线路方案：起讫点/经由/长度/车站 线路方案选择：地质条件/与邻线关系/与公路、水路运输关系 建设规模与标准： 工程和设备方案：,44,不同类型项目技术经济指标,港口项目 港址选择：气象/水文/地形、泥砂运动/地质/外部条件 技术方案(装卸工艺方案)、设备方案(装卸机械设备方案)和工程方案(水工建筑/陆地建筑/配套工程)： 港区总图布置与运输：,45,谢谢！联系方式：j-,
