1、班号 M1012097 学员：鲍翔 学号：1101209279被感知到“公平”的企业管理行为及其对于绩效管理系统的含义公平是什么？俄裔美国哲学家、小说家安兰德说：“什么是公平？公平其实就是交易的粉饰；什么是交易？交易就是两个需要的交换方式；什么是需要？本能利益的需求就是需要。 ”兰德奶奶果然是俄国人，连说话也像是俄罗斯套娃一样，一句套着一句。如果把这一长串俄罗斯套娃都分解开来，那就可以看出：公平就是粉饰两个本能利益的需求的交换方式的东西。任何个体和组织生存在这个世界上，都会有各自的本能利益。在社会化的人类世界中，不交换就无法满足本能利益的需求。因此可以说，本能利益需求的交换也就是交易是维系人类
2、及人类社会生存发展的必要纽带。而公平这样东西，既然粉饰了这条纽带，也就在一定程度上确保了人类及人类社会更有效率地生存和发展。所以说，公平这样东西，是符合人类的伦理的。那么企业管理行为又是如何被感知到“公平”的呢？企业作为一种从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的盈利性的经济组织，在其运行中充斥着各种对生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列的企业管理行为。但是，这些企业管理行为是否“公平” ，是没有一个绝对的评价标准的，因为不同的本能利益的需求方想要交换（或者说想要得到）的东西不同，因此他们所“感知”到的公平也不同。换句话说，萝
3、卜青菜，各有所爱；再换一句话说屁股决定脑袋。员工感到公平了，股东不一定感到公平；股东感到公平了，客户不一定感到公平；客户感到公平了，大老板不一定感到公平。总之，不同的本能利益需求的交换方感知的企业管理行为是否公平依赖于他们的本能利益是什么。众所周知，绩效管理系统是管理组织和员工绩效的系统，与之相关的本能利益需求方一个是企业，另一个是员工。那么顺理成章地，要讨论被感知到“公平”的企业管理行为对于绩效管理系统的含义，就必须将“公平”的企业管理行为的感知方设定为企业的员工，分析员工眼中“公平”的企业管理行为对绩效管理系统的影响。那员工眼中“公平”的企业管理行为有哪些呢？私以为主要有五个方面，分别是管
4、理者最关注的问题、管理者处理危机的方式、管理者的日常行为、管理者采用的报酬制度和管理者的招聘和解雇实践。值得管理者关注的问题有很多，计划、组织、用人、领导、控制每天在管理者面前总是有一大堆需要费尽心机统筹协调的人和事。但我认为，要让员工感到跟着这个领导混还不错，这家公司还行，那么管理者最应当关注的，归根结底就应当是这家企业的企业文化。因为企业的绩效管理系统的基础是建立在人力资源管理系统的基础之上的，而人力资源管理的终极目标，应该是将企业中所有的人都凝聚起来，为了企业的愿景而拼命，即所谓“万众一心”是也。临终的老汉知道“一根筷子折得断，一把筷子折不断” ；当贼的葛优知道“人心散了，队伍不好带了”
5、 ，那么企业的管理者和决策者就更应该通过一种能够汇集所有员工的价值观的企业文化来管理员工的思想，而不是仅仅依靠制度来管理员工的行为。我相信，只要做到了这一点，就算管理者推行了一些看起来不那么“公平”的企业管理行为，员工们也会乐意照章去做的，因为，企业文化就是有这种魔术般的力量，把不同的本能利益的需求方糅合到一起。当然，在具体的操作上，肯定是物质+精神的双重班号 M1012097 学员：鲍翔 学号：1101209279激励，就像杰克韦尔奇描绘通用电气愿景时所说的那样。在员工眼中，要讲最能体现管理者是否“公平”的企业管理行为之一的，莫过于他或她处理危机的方式了。当危机来临时，大多数管理者一定会问到
6、一个问题：这件事已经搞砸了，谁应该承担责任？其实在问这个问题的时候，基本上都已经搞不清楚谁应该承担责任了。而在一个被感知到“公平”的企业当中，根本就不会问这种问题。因为完善的企业管理机制，已经建立了有效的问责制度。出了问题，应该由谁来承担责任，不问自明。在这样的企业当中，责任是一种风险，更是一种收益。对于勇于承担责任的员工，就应该给予更多的宽容，同时给予更多的激励。风险与收益成正比，员工才会感到“公平” 。另一方面，当企业面对危机时，不仅应当以社会公众和消费者的利益为重，也应该尽可能的保证企业员工的利益不受侵害。毕竟，只有当员工的本能利益需求得到某种程度的满足，员工才能认为这个企业的管理行为是
7、“公平”的。而企业要是失去了自己内部员工的支持，也必将成为无源之水，无本之木，要想渡过眼前的危机难关，最终也还是要依靠自己的员工。管理者的日常行为也能够在相当程度上体现企业管理行为是否公平。拉姆查兰说，对于一个企业，要想体现一种充满执行力的公平，那么它的领导者就必须全身心地投入到该公司的日常运营当中，并将七条基本行为贯穿于日常的管理行为：了解你的企业和你的员工、坚持以事实为基础、确立明确的目标和实现目标的先后顺序、跟进、对执行者进行奖励、提高员工的能力和素质、了解你自己。我觉得，拉姆查兰的这七条基本行为，一言以蔽之就是客观、公正，而客观和公正，在某种程度上就等同于“公平” 。一个管理者如果能够
8、在管理行为中切实履行这七条基本行为，那么就不会有任何一个员工抱怨他的老板“不公平” 。当然，管理者采用的报酬制度更是体现“公平”的重要方面。在将报酬制度纳入绩效管理系统的企业，员工通常就把报酬制度等同于企业的绩效管理系统，是否感知到“公平”，看看手头工资单，想想自己干的活就知道了。在这些企业里，绩效的评估将变成一个格外敏感的问题，员工也会非常认真地对待这件事情。那么，如果绩效评估的结果不够可靠，容易引起争议的话，由此做出的与薪酬有关的决策势必带来更大的矛盾冲突。而在不把报酬制度纳入绩效管理系统，或者纳入程度不那么深的企业，员工就不会特别注意绩效评估，这样就会有一部分员工对绩效评估没有持非常严肃
9、认真的态度。另一部分“正义感”比较强烈的员工就会产生一种“不公平”的感觉，反正做与不做一个样，多做少做一个样，做好做坏一个样，还不如因此，一个企业最好还是把报酬制度纳入绩效管理系统，而一旦这么做了，就要确保绩效评估的结果公正、可靠，这样才能使绝大多数的员工感到“公平” 。 最后，管理者的招聘和解雇实践对企业内部原有员工的“公平”感和企业绩效管理系统的影响也是相当大的。首先，招进来的人到底是金刚钻还是烂污泥，全体员工看在眼里，记在心里，对企业管理行为是否“公平” ，自有公论；招聘来的新进员工的素质直接影响后续的培训与使用，而绩效管理所能够达到的高度又与培训与使用息息相关，没有公平、成功的招聘，越
10、是规范有效的绩效管理就越能够反衬出招聘的不公平和失败。其次，如何用“诚实的残忍”的方法解雇低绩效的员工，是员工“公平”感的重要敏感因素。杰克韦尔奇是“诚实的残忍” （HONEST CRUELTY）理念的创造者。他所讲的残忍应该有两层含义：一是员工将失去一份工作，面临失业和生活困难等问题，被解雇是残忍的；二是公司没有能够培养好员工，没有能够使员工在自己的企业里得到发展，公司不得不解雇员工，对公司来说，这也是一个残忍的决策。 “诚实的残忍”就是要将解雇这样一个残忍的事情淡化，使得公司的解雇的决策有理有据，使被解雇的员工心服口服，避免劳资双方无谓的争吵，也避免还留在公司里的“猴子”们不胆战心惊，兔死
11、狐悲。而要做到“诚实的班号 M1012097 学员：鲍翔 学号：1101209279残忍”则需要建立完善的绩效管理体系、做好有关员工绩效表现的记录、将员工的绩效表现反馈给员工、建立领导者的领导力模型等等。回到文章的开头。既然我们已经讨论并同意了公平这样东西是符合人类的伦理的，那么公平这样东西也应该是符合企业的管理伦理的，因为企业就是人类社会的一个小小的缩影；既然被感知到“公平”的企业管理行为能够对企业的绩效管理系统产生如此重大的影响，那么就不得不抓住最重要的一点，把住龙头，提纲挈领，事半功倍地让两者相辅相成，相互促进。这也就回到了我们所说的第一点管理者最关注的问题建立一种统领全体员工思想和价值观的企业文化，建立一个有价值的组织。我觉得，这一点应该成为一个CEO 的终极目标。一个有价值的组织，才能够不依附于任何英雄式的领导而独立运作“没有凯撒，我们还有罗马” 。CEO 的终极目标还是培养人，培养高效运作的组织，培养一种优秀的企业文化。即使企业的设备在一夜之间毁于一旦，企业也还是能够在最短的时间里面重新站起来，这样的组织，也许就是周斌老师所期望她的学生能够创立的一种组织，而无论是公平，还是绩效管理系统，都应该为这一目标而服务。
