1、 案例：美国西南航空公司 美西南航空公司是低成本航空运营模式的鼻祖。已连续3 6年保持了赢利-这在航空历史上也是前无古人的记录。自从1 9 7 3年它首次实现盈利以来就再没有赔过一分钱。2 0 0 8年全年净盈余为1 .7 8亿美元，2 0 0 7年全年净盈余为6 .4 5亿美元。美国西南航空公司，由Rollin W.King创建于1 9 7 1年，总部设在达拉斯。创立之初，公司购买了3款新型的波音7 3 7客机，于1 9 7 1年6月开始在美国德克萨斯州3个最大的城市（达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥）间经营航空业务。其每条航空的票价仅为2 0美元，而竞争者需要2 7或2 8美元。当时只有少量顾客
2、，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1 .8万名员工，服务范围已横跨美国2 2个州的4 5个大城市。现任公司总裁和董事长的赫伯凯勒，是一位传奇式的创办人，他用爱心(Luv)建立了这家公司。公司总部设在达拉斯的友爱机场，LUV也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。LUV象征着“爱“，这亦是西南航自1 9 7 3年以来的广告主题。公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与原来相同的老事情“。西南航空公司的经营之道是：为乘客提供可靠、安全的飞行服务，
3、为员工提供工作保障，同时实现收益最大化。现在总部位于达拉斯的西南航空公司营业额已达5 7亿美元，员工超过三万名，拥有飞往5 7个城市的航线从巴尔的摩到纳什维尔（Nashville）再到洛杉矶。西南航空的市值高达1 4 0亿美元，比美国航空（American）、联合航空（United）和大陆航空（Continental）三家的总和还多。差别化战略这是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。“我们的对手是公路交通。我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来“。西南航的执行官赫伯凯勒尔这样解释道。西南航只将精力集中
4、短途航班上，它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高。和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。公司目前大约8 0的客源都是直达旅客。直达航班减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。公司还在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台。成本领先战略 首先，选用型号单一、装修朴实的飞机。西南航只购买燃油经济型的波音7 3 7飞机（美国西南航的部分飞机是购买的尚未“退伍“的二手飞机(在安全的使用年限内)），不搞豪华铺张的内装修，机舱内没有电视和耳机。单一机型能最大限度提高飞机利用率。因为每个飞行员都可机动驾驶所有飞机，此外，还可以简化管理，并降低培训、维
5、修和保养成本。公司在人员培训、维修保养、零部件购买与库存上均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费；西南航在美国创立了独一无二的航线模式-点对点直航。同时。西南航将飞机大修、保养等非主业业务外包，保持地勤人员少而精。一般只有4个地勤人员提供飞机检修、加油、物资补给和清洁等工作。人手不够时驾驶员也会从事地勤工作。 其次，选择价格低廉、成效卓著的机场。西南航尽可能选用起降费、停机费较低廉的非枢纽机场（二线机场），这样不仅直接降低中转费用，而且也能确保飞机快速离港。为了减少飞机在机场的停留时间。增加在空中飞行的时间(也就是挣钱的时间)，西南航采用了一系列保证飞机高离港率的规定：不提供托运行李服务：
6、不指定座位，先到先坐，促使旅客尽快登机；建立自动验票系统。加快验票速度；不提供集中订票服务，等等。这些特色使得西南航7 0的飞机滞留机场的时间只有1 5分钟，而其他航空公司的客机需要一两个小时。 最后，提供化繁为简、顾客满意的服务。选择低价格服务的顾客一般比较节俭，于是公司在保证旅客最主要满意度的基础上。尽可能将服务项目化繁为简，降低服务成本。比如。飞机上不提供正餐服务，只提供花生与饮料。只是在长途飞行时才在菜单中加入小甜点和饼干。一般航空公司的空姐都询问“您需要来点儿什么，果汁、茶、咖啡还是矿泉水?“。而西南航的空姐则问“您渴吗?“只有当乘客回答“渴“时才会提供普通的水。西南航的登机卡是塑料
7、的，并由专人在舱门口负责收回，因而可以反复使用。西南公司的飞机不对号入座，不用上飞机找座位，也没有头等舱、公务舱和经济舱之区别。鼓励乘客先到先坐，上去就找空位置坐下，这样很快就可登机完毕起飞。既省了乘客的时间，也省了飞机滞留机场的费用。高速转场是提高飞机使用效率的重要因素。人们经常可以看到西南航空的飞行员满头大汗地帮助装卸行李；管理人员在第一线参加营运的每一个环节。该公司的客机平均每天每架起飞7 .2次，每架飞机平均每天在空中飞行的时间大约为1 2小时，是美国航空业中在空中时间最长的飞机。西南航空的创始人赫伯特凯勒尔的名言：“飞机要在天上才能赚钱。“ 西南航每座位英里的运营成本比联合航空公司低
8、3 2，比美国航空公司低3 9：美国航空业每英里的航运成本平均为1 5美分，而西南航的航运成本不到1 0美分：在洛杉矶到旧金山航线上其他航空公司的票价为1 8 6美元，西南航的票价却仅为5 9美元。目标聚焦战略不论业务范围如何扩展，规模如何扩大，西南航始终坚持最初制定的“短航线、低价格“标准，并为此严格进行成本控制，不曾偏离。企业文化及员工管理 深厚的企业文化基础是塑造团队战斗力的关键，高层管理人员务实的工作心态是基层员工的动力源泉。西南航空的成功，不是比别人领先一步的技术，也不是与众不同的战略定位，而是传递在组织系统中的价值观、人文和团队精神。 在西南航的组织文化中其“员工第一“的信念在激发
9、员工工作积极性中起着至关重要的作用。公司努力强调对员工个人的认同，如将员工的名字雕刻在特别设计的波音7 3 7 上，以表彰员工在美西南航成功中的突出贡献；将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上；对员工的访问。通过这些具体的做法，让员工认为公司以拥有他们为荣。飞机上每一个员工的名字、公司随处可见的员工个人、家庭乃至宠物照片，随时在告诉员工公司所强调的员工第一和员工所获得的个人认同感。“不仅仅是一项工作，而是一项事业“则在提醒员工他们并不是在为了获取收入而被动地工作，而是在从事一项组织和个人发展的事业。美西南的观点，有一样是这些公司无法模仿的-员工的战斗精神！在美西南，员工创造不同！公司的员工充满了激
10、情。消费者之所以选择美西南公司，这是因为公司持之以恒地提供他们所希望的-低票价、可靠的服务、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。 美西南航强调组织内部以及在员工、供应商和顾客间建立一种积极的信任关系。公司里有8 5 %的员工加入了不同的工会，但并没有出现其他航空公司中工会与管理层间的巨大冲突。9 0的员工持有公司的股票，约占西南航空流通在外股数的1 0以上。西南航空班机从抵达目的地，开放登机门上下旅客，直至关上登机门再度起飞间的作业时间，平均为1 5分钟。得益于它的员工都具有良好的合作心态，以及各个部门团队之间天衣无缝的
11、合作。如果你要见总裁，只要他在办公室，你可以直接进去，不用通报。当你看到一张赫伯和员工们一起拍的照片时，他从不站在主要地方，总是在群众当中。上层经理们每季度必须有一天参加第一线实际工作，担任定票员、售票员或行李搬运工等。“行走一英里计划“安排员工们每年一天去其他营业区工作，以了解不同营业区的情况。 这是一个喜欢表扬员工的公司，到处可以看到奖状与奖品。饰板上用签条标明了是英雄奖、基蒂霍克奖、精神胜利奖、总统奖。里边最独树一帜的是幽默奖，因为这张奖状是倒挂着的。公司的用人之道首先是“爱心“和“幽默感“，然后才是学识和经验。乘务员时常像他们的老板一样，在复活节穿着小兔服装，在感恩节穿着火鸡服装，在圣
12、诞节戴着驯鹿角，飞行员则一边通过扬声器哼唱圣诞颂歌，一边轻轻摇动飞机，使机上那些赶回家过圣诞的乘客们开心不已。一次，由于天气原因造成航班延误，滞留机场的大部分旅客抱怨纷纷，只有西南航空的登机口传来欢声笑语。原来，值班经理宣布临时设立一项数目可观的奖金，奖励袜子上窟窿最大的旅客。这无形中使原本商业化的买卖关系变得具有浓浓的人情味，旅客觉得西南航空就像自己的老朋友。 惊人的效率与完美的团队合作，西南航空设计出与其管理目标一致的管理制度与措施。如在招聘方面，它采取的是同事招募方式，目的是让员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴；在培训方面，实现目的是要让员工在自己的职责范围之外还能发挥影响，并充分利用自
13、己的主动性弥补部门之间、职能领域之间以及运营单位之间的隔阂，从而更好地为乘客服务；在员工奖励方面，它所采取的是集体奖励方式，目的是维护并提升团队合作精神。公司还在表彰员工的时候经常采用庆典的方式。培养员工忠诚度是西南航空的另一致胜法宝。无论是在经济衰退的年份，还是在公司遇到困难之时，西南航空都尽量做到不裁员。即便在“9 ?1 1事件“后，西南航空一度每天亏损三四百万美元，但该公司仍然坚持不裁减员工。美国西南航空公司连续3 6年盈利，可以成为世界民航企业的一个经营管理的标杆。这样的业绩得益于西南航空公司员工的高效率工作、相对行业较低的人力成本以及在飞行途中给乘客创造轻松愉快环境的服务方式。西南航
14、空的薪酬并不高，甚至低于市场的平均水平，但西南航空的员工流失率非常低。公司花费了大量的时间和精力雇用、培训和保留那些聪慧的员工。公司注重培养一种合作、信任和团队精神的工作氛围-鼓励员工具有创新性并且对所从事工作心怀高兴。 西南航空公司的策略之一在于他们雇佣合适的员工-热情的具有幽默感的员工、更真诚地为顾客服务的员工。西南航空刻意用心招募擅长于团队合作的员工，了解人际关系能力的重要性，并认真寻找具备这种能力的员工。在招聘信息和广告上，公司强调优先录用健康并知道如何创造快乐的人。西南航空公司的招聘过程没有什么条条框框，招聘工作看起来更像好莱坞挑选演员，而不是招聘面试。第一轮是集体面试，每一个求职者
15、都被要求站起来讲述自己最尴尬的时刻。这些未来的员工由乘务员、地面站控制员、管理者，甚至是顾客组成的面试小组进行评估。西南航空公司让顾客参与招聘面试基于两个认识：顾客最有能力判别谁将会成为优秀乘务员；顾客最有能力培养有潜力的乘务员成为顾客想要的乘务员。接下来是对通过第一轮面试者进行深度个人访谈，在这个访谈中，招聘人员会试图去发现应聘人员是否具备一些特定的心理素质，这些特定的心理素质是西南航空公司通过研究最成功的和最不成功的乘务人员发现的。新聘用的员工要经过一年的试用期，在这段时间里管理人员和新员工有足够的时间来判断他们是否真正适合这个公司。公司还实行同行招聘的方式：飞行员面试飞行员，行李处理人员面试行李处理人员，让西南的员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。而且西南航空的雇员中大约有1 0 0 0对夫妻。新進人員訓練方式-在課堂上所有新進人員只需要盡情的唱歌和玩遊戲；從報到開始穿著熱褲的各級主管即扮演各種令人滑稽的臉孔擁抱著每一位新鮮人，然後緊接著由人力資源部的同仁利用唱歌、跳舞與笑話來讓每一位新人記住公司所有的福利及制度，當所有的新人瘋狂了一天之後，講師會集合大家將許多旅客極為感人的投書唸給所有的新人聽，在那許多讓人感動流淚的字句中，建立起所有新人對西南航空的企業文化-員工第一，顧客第二；只有快樂的員工才有滿意的顧客！ 1
