1、工厂参观心得体会 生产车间是企业生产经营活动的主战场，随着生产逐渐向多品种小批量生产转型，生产面临越来越多的挑战：产品种类越来越多、交货期越来越短，紧急订单越来越多；不断变化的市场需求使得生产能力有时不足，有时过剩；库存不断增加，场地不够用等。精益生产逐渐提上日程，在这种时机下厂领导组织了一次很有意义的参观培训活动，为上述问题的解决拓展了思路，提供了有效的方法。我非常有幸得到这次参观去工厂参观的机会。下面对这次工厂的参观学习做如下小结：第一、 生产车间的布局优化与改善1 生产线的精益布局X 工厂严格按生产流程设计和优化生产线，北京工厂以组装技术为主，每一条生产线都是以最便于生产过程中物料的流转
2、而设计，尽最大可能的优化工位设计，提高工作效率。天津工厂的生产模式以制造加工为主，车间的布局以大型设备为主，在设备安装之前，以相同比例的模型进行放置，经过反复实践和模拟物料流转，设计出最有的布局方案，然后将位置固定，后期对设备进行安装。2 设计线边库在北京工厂和天津工厂的每条生产线旁边，都标识有线边库，即生产线旁边的物料库。线边库存放一定数量的原材料、在制品、零部件等，既有效节约往返库房领料的时间，也保证产品及时运转，有效的提高了工作效率。第二、急单、插单、短交期订单的解决对策1 面对急单、插单和短交期的挑战。北京工厂生产 50%按计划、50% 按订单。生产计划以三天为一个周期，累积、循环、滚
3、动。为了保证生产的正常运转，三天内的计划为固定计划，不允许变更，三天后的计划可根据需求进行变更。2 紧急订单的常规解决办法。关于产品备料，销售部门根据数据做出预测，计划人员准备两套计划模型，应对目前生产状况及产量翻倍的状况。第三、车间人员的管理1 培养下属，班组长注重组员能力培养，培养梯队。2 细化班组内部工作：将安全、急救、物品领用等事情划分到个人，对女员工的管理应该结合实际，合理安排岗位，激发员工潜能，善用员工的长处。3 一线管理过程中对考勤务必做到精细化管理，避免因人员出勤问题对生产造成影响。4 班组的考核须做到量化，并且应根据生产情况和特殊情况作出实时调整，以做到考核切实有效。主要包括
4、以下几个方面：生产任务完成率、产品质量、EHS、5S、多岗位培训、项目改进、请假、劳动纪律等第四、现场目视管理及 5S 改进1 每个班组都有详尽的生产看板，里面包含的内容全面且细致，每一项内容都责任到人。 包括有 EHS、Quality、Delivery 、Production、Inventory、 5s、Idea 七个方面。2 GE 工厂的 5s 并不是单纯的整理、整顿、清扫、清洁、素养，而是以结果为导向，做任何事情都有完整的流程，都有制度，都需要落到实处。现场人员主动改进，5S 责任到人，每个班组都有实施 5S 优秀与不良实际案例图片对照3 合理化建议也设有详尽的看板和建议收集栏，包括了
5、OMS 更新、设计更改、质量隐患、工艺改进、其它判定五个方面，以及每一项建议的实施进度。合理化建议同时与考核挂钩，实施激励政策。4、条码技术 每个都有唯一的条码标识，记录产品的追溯信息，产品的入库以条码的识别为主。5 电子看板，显示当前作业状态，如出现异常发出警示。第五、生产模式北京工厂由推动式转变为以拉动式生产模式为主，每天早晨进行沙盘模拟，下发主生产计划，以看板的形式进行传递拉给非主计划。各班组刷卡领任务，完成后刷卡，电子看板进行显示。相对于过去的推动式生产，前一作业将零件生产出来“推给”后一作业加工，在拉式生产中，是后一作业根据需要加工多少产品，要求前一作业制造正好需要的零件。 “看板”
6、就是在各个作业之间传递这种信息、运营这种系统的工具。 我们目前生产采用的是推进式生产，每一工序都根据生产计划，尽其所能地生产，尽快完成生产任务，不管下一工序当时是否需要，推动式生产容易造成产品的堆积，库存不断增加，这也是我们生产中面临的很大问题，今后的生产中我们仍需要做很大的摸索和改进。第六、精益生产部门(KPO)设置精益生产周、轮岗、轮训。对工具进行进，利用空余时间开展精益生产评比及相关培训。第七、完善的快速应急机制1 操作人员发现问题，立刻反映，不隐瞒和放过问题。以天津工厂的绕线设备旁的标识图为例，放过一个小问题可能带来的严重后果被换算为几组代表金钱损失的数字，很醒目，也很有警示意义。对于生产过程出现的问题，工厂建立有非常清楚的快速解决问题通道，所需的解决时间对应不同层级的责任人及联系方式，以便问题最快最有效的得到解决。通过两天是参观学习，对于精益生产了最直观的了解和感触，虽然北京工厂工位化的生产模式与我们不太一样，但让我感受到很新鲜的生产方式和生产管理的模式。天津工厂与我们就比较接近，体会就更加深入，从客户厂家的角度去审视我们生产的产品，在今后的工作中也会更加多一分生产的严谨和对客户的理解，尽自己所能把工作做的更好。
