1、 第 页 共 14 页1 引言成功的企业人力资源管理，应该能够寻找到合适的员工，并且让他们努力工作。但事实上，我们通常很难直接寻找到最适合企业的员工，作为一种替代方案，我们可能会接受有潜力的人进入企业，并为他们提供必要的培训，以使他们能够与工作更好地进行匹配；或者，也有可能由于时间的推移和技术的进步，原来适应于企业的员工需要接受继续教育或再培训才能胜任工作。近年来，人们都在谈论知识经济的挑战，实际上知识经济最核心的问题是人的素质问题，也就是人力资本的形成，使用和开发问题。随着跨国公司的涌入和知识经济的发展，中国企业所面临的市场形势日趋严峻，企业重视员工培训，对企业，对员工将会是一个双赢的选择。
2、 1.1 企业员工培训的目的企业的员工培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识，技能，动机，态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划的，有系统的各种努力。从以上定义中，我们可以看出培训的目的：是为了提高员工的绩效来实现企业的目标和为了获得或改进与工作有关的知识，技能，动机，态度和行为。培训主要包括有计划的，有系统的各种努力。我们可以看到员工的绩效是由员工的行为引起的，而员工的行为又是由员工的动机引起的，而员工的动机主要由知识，技能和态度决定的，其中态度影响动机的作用特别强烈。因此，培训的主要目的是增加知识，提高技能，建立正确的态度。其中主要以建立正确的
3、态度为突破口，这样才能激发员工正确又强烈的动机，进而产生积极的持久的行为，最终引发组织希望的绩效。1.2 员工培训的重要意义有效的企业培训，其实是提升企业综合竞争力的过程。事实上，培训的效果并不取决于受训者个人，而恰恰相反，企业组织本身作为一个有机的状态，起着非常关键的作用。员工培训是企业人力资源开发的一个重要内容,良好的培训对企业的发展具有重要意义。1.2.1 培训是企业创造竞争优势的重要途径第 页 共 14 页现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争。企业的核心竞争力来自企业的员工，企业人力资源竞争力不仅表现为企业综合竞争力的一个重要组成部分，而且是企业整体竞争力的基础。企业要想在激烈的市场竞
4、争中取胜，就必须提升员工的素质，员工的素质提升源自有效的培训，培训是不断提升员工素质的有效手段。企业只有将培训制度化，通过有效的培训才能提高企业核心竞争力，更好的实现企业战略目标。1.2.2 培训是提高企业整体绩效水平的有力武器通过良好的培训，可以有效的提高员工水平，挖掘员工潜力。通过培训，一方面使员工担任现职工作所需的学识技能；另一方面希望员工事先储备将来担任更重要职务所需的学识技能，一旦高级职务出现空缺后即可以升补，避免延误时间与业务。培训还能缩小员工工作中所需要的学识技能与员工所具有的学识技能二者之间的差距，使之更加适合现有工作。1.2.3 培训是提高企业经营管理水平的重要手段管理是一种
5、有效配置资源以实现企业目标的活动，但其本质是对人的管理，即首先通过对人的管理来实现对物的管理。培训是管理的前提，管理者首先要通过培训具备实施管理的素质、知识、技能和信息；被管理者要通过培训掌握自身的职务、义务及相应的专长、技能，以适应管理的要求。通过培训使员工对指定的、标准的信息的接受和消化，影响其认识和行动，从而达到管理的目的。通过培训满足员工高层次的精神文化需要来激发员工的干劲和热情，企业同时应把培训作为管理的机会和途径，以及完成任务的方法和手段，围绕企业的任务和目标来实施培训，并通过培训沟通上下级的联系，掌握工作进展状况，达成相互理解和支持，共同提高工作绩效。1.2.4 培训是增强企业凝
6、聚力的有力杠杆有效的培训可以促进员工个人发展目标与企业战略发展目标更好的统一，不仅满足员工自我发展的需要，帮助员工制定并执行切实可行的有效的个人职业生涯规划，更重要的是极大的调动了员工工作的积极性和工作热情，增强了企业凝聚力，有助于锻造一支高效的团队。2. 企业员工培训的有关理论 第 页 共 14 页培训，作为人力资源管理的组成部分，之所以受到企业的重视，主要原因是它起着推进企业与员工双发展的作用。员工培训是根据企业的战略发展目标，预测对人力资本的需求，提前为企业做好人才的培训和储备。完整意义上的企业培训体系分为两个部分，一是员工发展，二是员工培训。员工发展是最高层面上的培训。如果说企业有要求
7、员工努力工作的权利，那关注员工的发展则是企业的义务。企业应根据战略发展的需要，结合并尊重员工自身的职业发展规划，按照岗位、层次、潜力等的不同而分别设计员工的发展计划个人培养方案。狭义的“培训”就是指员工培训，它特别强调针对性，讲求实效，学以致用。培训的目的一是持续开展企业文化熏陶；二是与每位员工当前的岗位职责要求紧密相关。员工发展是员工成长的方向，员工培训是员工个人阶段性发展。只有在充分凝聚和合理开发每位员工不断增长的个人价值的同时，企业的效益以及战略才会真正得以实现。知识经济时代，企业竞争的焦点不仅是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力。企业必须保持持续学习的能力，不断
8、追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。不断增加对人力资源不断的投资，加强对员工的教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩和实现战略规划，成为企业界的共识。美国管理新闻简报中发表的一项调查指出：68%的管理者认为由于培训不够而导致的低水平技能正在破坏本企业的竞争力，53%的管理者认为通过培训明显降低了企业的支出。宝洁公司每年投入在员工培训方面的费用，占公司全年营业收入1.5%-2%；联邦快递公司除了公司组织的培训，每年给予全球所有员工 2500 美元自由支配的培训费用。3.企业员工培训的现状和存在的主要问题3.1 企业员工培训的现状目前，我国企
9、业的员工培训取得了一些成就。一方面，我国国有企业在教第 页 共 14 页育培训方面的投资较以前有很大提高；另一方面，一些大企业，如海尔，联想的员工培训更是达到相当高的水平，无论是投资力度还是培训体制的完善与创新都足以体现这一点。但成绩是有的，问题更不少。这主要表现为以下几个方面：3.1.1 员工培训的国际发展新趋势。目前，随着工业社会向信息社会发展，国际上的大公司、大企业对员工培训都很重视，把员工培训作为企业的一项战略任务，自觉地将其纳入经营管理中，作为人力资源开发的核心。同时，随着技术和理念的不断发展，国际上特别是欧美一些企业的员工培训和教育出现些新的趋势，这些趋势给培训和教育带来全新的概念
10、，值得国内的本土企业设计自己的员工培训体系时借鉴。归纳起来，有以下几方面：企业借助培训和教育的功能，使企业成为“学习型企业”；企业培训呈现高科技和高投入的趋势；企业培训有走向社会化的趋势；企业培训向深层次发展；企业培训紧密结合员工的职业生涯计划。3.1.2 本土企业的顾虑和面临的威胁。在中国的企业中，员工培训也逐渐在人力资源管理中成为一个不可或缺的环节。但是，由于在一些人力资源理念上的不同，中国本土企业中的员工培训仍然不能与西方的新型的员工培训理论相媲美，可以说是落后和狭隘的。他们认为培训短期内很难看到回报，这种顾虑主要基于几个原因：员工的流动性大，培训的收益没有保证；这些接受培训的员工又可能
11、投奔到竞争对手的企业中去，这种培训投资是在为自己培养竞争对手。资金有限，如果投资培训，无疑占用一部分资金，影响其他能更快、更明显带来效益的部门、项目的运营。市场和机制的不确定性无法保证企业的寿命。现在的劳动力市场供大于求，解聘和招聘可以代替培训。3.1.3 培训投资仍严重不足。中国各类企业在员工培训方面的投资与发达国家相比仍处于很低的水平。除职能错位举办子弟学校和政治任务性质投资学外助，真正用于员工培训的投第 页 共 14 页资微乎其微。据对 282 家国有企业的调查，员工培训投资经费只有工资总额的2.2%（职工人均教育经费仅 49.5 元） ，远低于发达国家 10%-15%的水平。 3.1.
12、4 培训体系不健全，模式单调僵硬据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示，92%的企业没有完善的培训体系。在企业的培训管理机构方面，仅 42%的企业有自己的培训部门；在培训制度方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但经座谈和深访发现，几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；在培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。很多企业一提到培训，就是来场讲座，外派学习一周等清一色的“单调品牌” ，从来或者说很少考虑自身需要，更多的是流于形式，为培训而培训。3.1.5 培训实践效果差培训实践的效果分指两方面，其一为失败的培训，即企业所实施的培训对于原状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也
13、毫无促进效果而言。其二为训而无用的培训。 “用”指培训后，可以将所学用于现实实践中。既然有了一种能力，就该做到“人尽其才，物尽其用” ，而不是培训后，原来该怎么干现在还怎么干，仿佛培训的那段日子只是企业好心施舍的特殊“福利” 。来自同一资料显示，栽培系的成果转化方面，大多数企业的培训仅产生 10%-20%的转化率，即 80%-90%的培训资源被浪费了；培训评估方面，有 6%的企业曾做过二级评估，所有被访企业均没有进行过三级评估，就是说，企业连自身都不清楚培训到底发生了什么。3.2 企业员工培训存在的问题3.2.1 思想观念陈旧，对培训不重视首先，企业领导对培训不重视。由于培训见效慢，不可能在短
14、期内就看到回报，因此很多企业领导在急功近利思想的左右下，不重视员工培训工作，有的甚至为降低经营成本，还压缩、挤占甚至取消培训经费。其次，员工对培训的态度消极。在传统观念中，参加培训的员工都是那些表现不佳的人员，再加上培训内容枯燥、方法单一，员工对参加培训有抵触情绪，即使参加了也是混日子。再次，员工上岗没有持证要求。除少数国家规定的特殊工种外，大多数企业对员工持证上岗没有明确要求，不少企业甚至对国家规定的特殊工种同样第 页 共 14 页采取无证上岗，这导致员工缺乏学习的压力和动力，自然也就不会重视培训。3.2.2 培训不规范第一，无培训计划。企业很多培训的时间安排随意性很大，没有专门的培训管理制
15、度，缺乏应有的培训规范和培训指导教材，甚至连培训师也是临时选择的。一旦遇到企业的其它活动，首先让路的就是培训。第二，培训项目和内容脱离实际。这是企业培训出现问题最多的方面。培训是什么？这是培训计划中必须明确的问题。很多企业在确定培训项目和内容时不是依据企业的实际需要和员工的需要，而是凭感觉照搬其它企业的培训。第三，培训方法单一。企业培训还是采用最简单的课堂式教学，单纯的理论灌输。究其原因是培训组织者缺乏有关培训的专业知识，对培训的内容也知之甚少，认为培训就是学校教育。很多培训师也还习惯于单纯的理论教授，没有熟练掌握现代的教学手段和教学方法，培训与实际相脱节，培训效率低下。第四，培训制度不完善。
16、没有规范的制度就没有规范的培训。我国大多数企业培训过程中却未形成规范的培训制度，如培训训练方法、培训考核方法、跟踪评价等制度往往被企业忽视。3.2.3 培训的成本和收益失衡培训是企业对员工的一项投资，因此培训是要花费一定的成本。企业通过培训后员工提高工作效率及降低工作成本来获得收益。但实际上，企业对员工进行培训之后，被培训的员工流失倾向愈发严重，特别是一些培训后的技术骨干员工。这就导致了花费大量成本的培训得到的收益却微乎其微。4.企业员工培训分析4.1 管理者重视，开展员工培训企业发展是许多人共同努力的结果,所以员工培训也应体现层次性、全员性。世界跨国公司大都建立起了自己的人才库和培养机制,为
17、企业的可持续发展做好充分准备。前面已经介绍了培训在企业生存和发展中的重要作用,因此,企业管理者必须转变观念,从战略高度重视员工培训。因为,在绝大多数情况下,只有高层管理者的支持和批准,员工培训才能得以进行,特别是在企业效益不稳定的情况下。美国著名管理学家菲德勒的权变理论告诉我们,企业的管理水平取决于领导和被领导者的第 页 共 14 页共同努力:领导的能力越强,给员工的任务就越清晰,对员工的指导也越有效;而员工的能力越强,就会越快地领悟领导的意图,实现自我管理的能力也越高。但是,如果仅仅对员工进行培训而忽视对管理者的培训,会使两者在理念、知识上产生偏差和沟通障碍,企业领导就不能对员工形成有效的管
18、理,企业的执行力也会出现问题。因此,企业领导人必须转变观念,树立新的人力资源观:企业培训不应该是少数人的福利或奖励,而应是一个从领导到普通员工的全员培训;每次培训身体力行,带头参加,提高员工参与的积极性;不断加大员工培训的力度、频率,使员工培训工作经常化、制度化。这也是美国大通曼哈顿银行员工培训的成功经验。 4.2 制定科学的培训计划培训计划是根据企业近、中、远发展目标制定的员工培训方案。一个科学有效的培训计划,能够改善员工的工作态度,提高员工的文化素质,培养员工的能力,从而最终达到提高企业绩效的目的。为了制定一个科学有效的培训计划,企业必须对培训需求进行认真分析,对员工培训的内容、方法、师资
19、、课程、经费、时间等,有一个系统、科学地规划和安排。要针对不同的培训对象和员工,提出不同的培训目标,设计不同的培训内容,从而使这个计划既符合企业整体发展的需要,又满足企业目前的工作需要。要改变很多企业存在的那种培训无计划,凭经验、赶时髦的做法,做到用培训去促进企业发展,用培训去引导企业发展。如在企业发展急需的专业领域,或为解决员工普遍存在的技术、观念问题,或为使员工适应更高的、新的工作岗位要求,或提高员工的思想道德修养,因地制宜、有针对性地对员工进行培训。同时， 企业管理者应在时间、工作任务等方面给予受训员工适当的照顾。4.3 做好培训评估,提高培训质量在员工培训中,培训评估起着信息反馈作用,
20、它主要是调查收集受训者和有关人员对培训项目的看法,考察员工在接受培训后工作态度、行为与绩效是否发生变化。培训评估通过对现状与目标之间距离的比较,有效地促使员工达到预定目标,以提高培训质量,并为下一阶段培训计划的制定提供依据。为了做好培训评估,企业培训部门可以通过四项标准掌握培训信息:一是学员反映,即培训对象的意见可参考“现场反应度”和“内容吸收度”两项。二是知识标准,即员工通过培训获得的知识是否具有可操作性和实务性,所学到的方法和技能是否可以用到实际工作中。三是行为标准,即第 页 共 14 页培训后的行为变化,主要指工作中的行为、工作绩效。四是成果(投资报酬率),即培训产生的影响,包括员工满意
21、度是否提高、产品销量是否上升及利润是否增加等。这四项标准从不同的方面提供培训信息。在员工培训的实际评估时,应将这四项标准结合起来使用,通过这些标准来检查培训效果,发现培训工作中存在的问题,检验培训是否符合企业的实际需要,使员工培训为企业带来丰厚的回报。 4.4 完善激励机制,调动员工参与培训的积极性建立完善员工培训激励机制的原因有两个:一是调动全员参加培训的积极性;二是防止部分员工在接受培训后跳槽离开。因此,企业必须建立和完善相应的培训激励机制,对参加培训并取得较好培训效果的员工给予各种方式的激励。激励的具体方法,企业可根据自己的实际情况进行设计。如将薪酬与员工知识技能挂钩,定期进行绩效考核,
22、凡通过培训工作绩效明显改善,工作成绩显著提高,达到甚至超出培训目的的员工给予加薪。还可以建立专项奖励基金,作为对优秀员工在参加培训以及培训技术、技能应用方面所取得的成果的奖励。还可以在员工职务、职称晋升时,优先考虑那些积极参加培训并取得成果的员工。此外,还可以选派参加带有旅游性质的培训班、鼓励员工参加学历或学位培训并报销学费,出国考察等。这属于物质激励的范畴。在精神激励方面,也可采用多种多样的方法。如评选学习明星、技术能手、创新能手等并进行表彰。将每次培训后的成绩、培训评价结果及时反馈给员工本人及其所在部门,给予荣誉等。所有这些办法都可以使员工在心理上、精神上产生满足感、成就感,从而激发其进一
23、步参加培训学习的热情。 4.5 利用现代科技,创新培训方法随着科技的迅猛发展,培训方法和技术的革新成为员工培训的重点。企业在员工培训中运用灵活、便捷的现代化手段,可以提高培训质量,提高培训效率。要改变那种培训就是上课、放录像,或是简单的“复制、粘贴”等方法。培训分为内部培训和外部培训。内部培训一般是指培训地点在企业内部的培训，企业可以由经验丰富的员工、高级管理人员、兼职或专职培训师承担培训任务，也可以聘请外部的培训机构、教育机构或相关部门来企业进行培训。外部培训一般指企业员工到企业外部，聘请专门的培训机构、教育机构或相关部门进行培训。除了采用传统的“代理式”教学外,企业更要注重“体验式”培训,
24、如小组讨论、现场操作和角色扮演等。在培第 页 共 14 页训人数上,要针对成人学习的特点,倾向于小班制,讲究“精雕细琢”。 4.6 营造学习型的企业文化世界著名杂志财富曾经预言,当今时代最成功的企业,将是那些基于学习型组织的企业,特别是那些善于学习的知识型企业、知识型员工。可见企业培育学习型的企业文化非常重要。学习型的企业文化表现为员工不断学习,企业奖励进步,大家共享知识并运用所学知识创造新的商业机遇,使公司和每个人受益,同时也在企业营造出一种浓厚而强烈的学习氛围。营造学习型的企业文化可以通过以下步骤进行:一要对员工进行转变观念的教育,要使员工明白,在知识经济时代里,惟有不断学习,终身学习,才
25、能跟上社会发展的步伐。二要在企业发展战略和管理制度中明确规定学习的要求、目标、鼓励和奖惩等措施,促使员工自觉自愿的学习。三要经常开展促进学习的各项活动,如举办讲座、发明竞赛及技术比武等,使员工从实际对比中增强学习的紧迫感,调动学习的积极性。四要评选、表彰、奖励各种学习创新的先进典型,在企业形成“学先进、做先进、超先进”的良好氛围,经常组织典型经验交流会等,帮助员工相互促进、相互提高。 5.企业员工培训应采取的对策由于历史和现实的原因，我国企业培训工作开展还相当不够，企业培训的作用还远远没有到位。对于企业培训，我国企业的所有者、经营者和员工必须转变原有的观念。针对我国企业培训中存在的具体问题，这
26、里提供了几种对策。5. 1 认识培训的作用，更新培训观念首先，培训是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段。对于不适应岗位要求的员工，通过必要的培训，可以促其更新观念，增长知识，提高能力，重新适应岗位的要求。其次，培训是建立优秀组织文化的有力杠杆，是把企业打造成时代所要求的“学习型组织”的基本手段。再次，培训是企业竞争优势的重要来源。企业的竞争优势来源于创新，而员工素质的提升和创新能力的培养则是企业创新的前提。因此，企业领导应克服以往只注重眼前利益的短视行为，认识到培训的战略作用，带头参加培训，给员工做好表率。第 页 共 14 页5.2.进行需求分析，明确培训目标首先，对现有岗位人员进行
27、素质调查。由在岗人员具实填报本人的素质状况，以掌握企业现有人员素质的现状。此时，必须注意两点：一是根据员工填报内容，组织考核确认；二是这样的填报应为动态管理，每年应填报一次。其次，分析员工素质现状与企业目标之间的差距，并以此确定企业的培训需求，对于制约企业发展的瓶颈因素，应优先考虑解决。再次，与各部门、各级领导和员工共同制定培训计划。培训计划既要与工作要求相一致，又要与员工的职业发展规划相结合，这样可以充分调动员工参加培训的积极性。最后，根据培训内容和要求选择培训机构。在企业内部可以完成的培训，由企业自行解决；在企业内部不能完成的培训，则应经过仔细调查，选择合适的外部培训机构来进行。5.3 让
28、培训真正起作用让公司的全体员工确实认识到培训的重要性非常关键。有些员工认为培训的重要意义在于获得证书，而忽略了培训的实质，这些员工一旦获得所需要的证书，自我提高、应用从培训中所获技能的积极性就消失了。改善员工的硬技能固然重要，同时，改善他们的软技能，如纪律、职业道德和敬业精神更为重要。提高这些软技能对一个企业的成功来说更为关键，因为它是硬技能培训有效性的保障，也更具挑战性。因为软技能要求员工改变他们的态度。为此，有必要精心设计一系列软技能培训方案，以保证能有效改变员工的态度。这一过程西方称之为“变革管理”。但现实中，人们存在这样一种心理，他们往往不按照正确的或必须的去做。因此，为了有效管理这种变化，公司需要制定一套明确的绩效评估方法和激励计划，其中要能反映出先进技能的重要性。培训课程结束后应要求受训者制定行动计划，明确行动目标，确保回到工作岗位上能够不断地应用新学习的技能。许多企业的培训没有产生效果，往往是缺乏可应用的工作环境，使学习的内容无法进行转移。缺乏上级和同事的支持，受训者改变工作行为的意图是不会成功的。有效的途径是由高层在企业内长期倡导学习，将培训的责任归于一线的管理者，而不仅仅是培训部门。企业短期内可建立制度，将培训纳入考核中去，使所有的管理者有培训下属的责任，并在自己部门中建立一对一的辅导关系，保证受训者将所学的知识应用到工作环境
