1、问题员工的诊断与管理,目 录,前 言,问题员工是不断挑战公司纪律底线，经常在其他人员中引起混乱或存在一些让人无法接受的行为举止并导致工作效率低下的人。这是一个相对概念，“ 问题员工”也许是企业中能力颇高的员工，也有可能是有着独特思维、创新能力强的员工，更有可能是由于企业原因而遗留的真正“问题”，如何管理好企业内的“问题员工”？怎样巧妙协调“问题员工”与团队管理之间的关系？怎样有效管理“问题员工”并发挥他们的潜力这是一个值得研究与探讨的课题。然仁者见仁，智者见智，没有完美的答案，所以这堂课主要是交流与探讨，因水平见识有限，谈不上传道、授业、解惑。,另一则故事与大家互利共勉：孔子行年五十有一而不闻
2、道，乃南之沛见老聃。老子曰：“子来乎？吾闻，子北方之贤者也，子亦得道乎？”。孔子曰：“未得也”。老子曰：“子恶乎求之哉？”，曰：“吾求之于度数，五年而未得也”，老子曰：“子又恶乎求之哉？”，曰：“吾求之于阴阳，十有二年而未得。”，老子曰：“然。使道而可献，则人莫不献之于其君；使道而可进，则人莫不进之于其亲；使道而可以告人，则人莫不告其兄弟；使道而可以与人，则人莫不与其子孙。然而不可者，无它也，中无主而不止，外无正而不行。由中出者，不受于外，圣人不出；由外入者，无主于中，圣人不隐。,前 言,1、企业不是顺风车； 2、企业不是福利院； 3、企业不是收容所； 4、企业不同于学校；1）在学校，可以张扬
3、你的个性，在企业更讲究规则意识和团队精神；2）在学校，你花钱买知识，在企业你挣钱卖知识和能力，只有为企业创造价值才能得到回报；3）在学校，人际关系相对单纯，在企业人际关系相对复杂，但工作不是为了搞好关系，搞好关系而是为了工作。 5、企业不同于政府政府追求的是公平、公正、公开。 6、企业追求的是“三效”效率、效果、效益。,一、要正确地理解企业,远使之而观其忠； 实例：出差在外或者 主管不在，就放纵自 己的行为，失去对公 司利益、工作要求和 主管的忠诚与信义。,近使之而观其敬； 实例：一旦和主管、 同事、朋友关系处熟， 就忘记自己的角色和 行为要求。,烦使之而观其能； 实例：平常做一些简 单的事务
4、性工作还能 得心应手，一旦遇到 复杂多变的事情，或 者遇到新生事物就表 现出能力的欠缺。,猝然问焉而观其知； 实例：平常不注重专 业知识积累，一旦调 整到新岗位或接受新 任务时，马上就表现 出专业知识的欠缺。,急与之期而观其信； 实例：承诺别人的事 情或约定好时间完成 的任务不能如期兑现， 也不提前反馈，如果 不督办，就不主动兑 现目标要求。,醉之以酒而观其则； 实例：酒后失态、失 德、失言、失信。,告之以危而观其节； 实例：当出现危险事情或涉及个人利益时，就没了节 操，出卖公司和他人利益，保全自身，甚至打击报复。,杂之以处而观其色； 实例：和各种不同的人相处后，就忘掉 了自身做事做人的原则，
5、成为墙风草。,委之以财而观其仁； 实例：用财不仁必贪， 用权不正必腐，用人 不公必乱。,二、合格员工的特征,习惯使然型,心理失衡 型,症状即由于对身边与自己类似的事或物的比较而产生的心理不平衡。比如，自己的旧部当上了自己的顶头上司，心理不服，就“出难题”、“捣乱”、“不服从”等。,症状即由于个性因素造成的自身“问题”。比如，有些员工由于自身原有的习惯，平时工作作风懒散、拖拉、玩世不恭等，也是“问题”员工形成的一个主要原因。,嫉妒之心，人皆有之。对 于此类的“问题”员工， 一定要能够放下架子， “ 先交朋友，后做上级”， 通过“敬”与“疏”的方 式，而不是采取“堵”或 “杀”的方式。,态度好能力
6、强放； 态度好能力差教； 态度差能力强盯； 态度差能力差杀。,三、问题员工的诊断与处理,处理方式,备注：工作中，常见的坏习惯：（优秀是一种习惯） 1）喜欢找借口（小故事：蚂蚁、螃蟹、蛇、蜈蚣）方法应比问题多；别为失职找借口，执行无借口，能负责者方能担重任； 2）工作无计划，杂乱无章，做事无方法，随心所欲（小故事：禅语有计划则不忙、有分工则不乱、有预算则不穷、有乐趣则不苦）； 3）粗心大意，模棱两可，差不多先生认真胜于能力，不敬业必失业，不爱岗必下岗； 4）单打独斗，个人英雄主义，不善团队工作看结果、团队看协作、办事讲原则、用人讲公正；一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮； 5）习惯性违章、违纪自己的
7、事让别人干（代刷卡、代考试、代做工作计划）；越级管理越级行为、越权行为、越位行为；不守约、不守时迟到早退、言而无信（言不信者行不果，志不坚者智不达）；贪污信息，政令不达（会议精神不传达，不落实；公司要求不执行，不贯彻；一知半解乱评价，不思考；人云亦云，不求证，乱起哄；不辨真伪，乱猜测） 6）爱抱怨、发牢骚牢骚太盛防肠断，风物长宜放眼量； 7）保守守旧、独断专行不与别人分享，吃独食；以罚代管，摆威风；弄权无畏； 8）马斯洛说：心若改变，你的态度就会改变；态度改变，你的习惯就会改变；习惯改变，你的性格就会改变，性格改变，你的人生就会改变。,倚老卖老型,症状即有的下级业务由于做的时间较长，一旦业绩非
8、常优秀后，就开始沾沾自喜，对谁都不屑一顾，便不把上司放在眼里，从而也成为“问题”员工了。,症状即有的员工，感觉“朝里有人好做官”，依仗自己的朋友、亲戚在企业或本部门担任要职，因此，对上司不理不睬，对工作不冷不热，从而也成为难以管理的“问题”员工一族。,需要慎重而为之，容易 “牵一发 而动全身”。首先，要懂得先扬 后抑；其次，通过加压驱动的方 式，“拔高”其绩效目标，给其 更大的挑战空间，给予更多的提 升机会和更大的“展示”平台。 当然，对于敢挑战制度与规定的 “业务老油子”，绝不能放任自 流，应勇敢的拿起制度的“鞭子 ”，给予惩戒。,首先要向其“传道”，即讲述做人的基本道理与原则；其次，要通过
9、工作之便引导其树立中、 长、短期工作目标，激发其工 作的热情，让其养成独立自主 的工作与生活风格，而不是依赖他人。,三、问题员工的诊断与处理,处理方式,备注：怎样管理最难管的人？ 1）良弓难张，然可以及高入深；良马难乘，然可以任重致远；良才难令，然可以致君见尊。 2）千万不要依恃你的地位而忘了自省，总有一天你会失去你的职位，也失去自省能力。,有恃无恐型,工作失宠型,症状即由于上司变迁或撤换，或自己工作不力而被降职、降级而使自己成为心理有问题的人。,症状即个别员工由于家庭遭遇不测或离异等，而使自己心理失常，以致“心事”重重，“心疾”感染上了工作。,工作失宠，是造成部分“问题” 员工产生的关键因素
10、，即能与其 推心置腹地进行交流与沟通。要 先指出其以前的“辉煌战绩”， 以及给企业带来的贡献，然后适 时给其指出其“失宠”的原因， 分析其操作中的失误，最后，帮 其修正工作计划，告诉他“从哪 里跌倒，就从哪里爬起来”，鼓励他重新树立再创辉煌的勇气。,作为一个好的管理者，一定要能 够“体恤民情”，明察秋毫，及 时发现员工这细微的变化，从而 急他们所急，想他们所想，真正 做他们的“知心人”、“贴心人 ”，尽其所能地帮助他们。,三、问题员工的诊断与处理,处理方式,家庭变故型,以牙还牙型,压力过大型,症状即由于工作目标制定过高，或下达的指标超出自己的实际承受能力而造成自己心理负担过大，因而工作起来忧心
11、忡忡，烦躁焦虑，思想消极，让人感觉有“问题”。,症状即由于误解上司“不公平”、对自己有偏见，而“积怨”颇深，在一些场合故意顶撞上司，以出自己心头怨气等。,好的管理者，不仅会“加压 ”，而且还一定要能适时给 下属”解压“，一是授业， 提供必要的支持。其二是解 惑，即根据其心理症结，解 除其心理的困惑，让其得到 精神与智慧上的支持，以此 来鼓舞下属信心，缓解其内在的紧迫感与压力。,大肚能容容难容之事，作为管 理者，一定要能够以宽广的胸 怀，给予下属以宽容与包容， 一定要能够以“老大哥”的身 份，敞开心扉，真正倾听下属 的心声，感受他们的工作与生 活，从而给予他们更多的理解与支持。,三、问题员工的诊
12、断与处理,处理方式,一个好的主管评价： 1）能做好两件事建体系、带队伍； 2）能管好两头管头管脚。“管头”即解决“做什么”和“谁来做”；“管脚”即资源到位，当好教练，关注结果。 3）当部属不再带着问题前来求援，即代表你不应再领导他们，他们不是对你的帮助失去信心，就是认为你根本不关心成败，这都代表领导权的失败。 4）要科学地利用绩效手段绩效考评制度是为了达到激励与塑造效果而产生的，重点在于“培育塑造”，而不是简单的考核结果；对于主管来说告诉下属的弱点，也是一种训练；如果每年绩效优劣的人都一样，说明主管有问题，因为你没有塑造人才。 5）培育下属的主要工具第一是主管与下属的切磋；第二是下属的自我学习
13、；第三才是这些课程的训练。“养、教、管” 6）你不知道你会成功，直到你尝试过后。有些人当没有被告知“yes”时，不会做；有些人当没有被告知“no”时，可以做。执行不需要太多理由。,四、问题员工产生的根源与分析,后果： 不足以鼓励员工采取 后期的行为,阻碍： a.身体、精神及情感的局限 b.无法确定在什么情况下按期望行为做事 c.被要求的同一时间完成相矛盾的工作 d.缺乏足够的资源来做事,反馈： 无反馈或无效反馈,行为标准： a.不知道什么是期望行为 b.没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受,技巧： 员工不知道自己怎样做,问 题,员工关系管理的分工,任何一家想竞争取 胜的公司，必须设法使 员
14、工敬业！杰克。韦尔奇,盖洛普公司的观点:员工的敬业度是在给员工创造良好的工作环境，发挥他优势的基础上，使每个员工作为自己所在单位的一份子，产生一种归属感和主人翁责任感.,敬业员工的特点： a.每天都使用他们的才干 b.始终保持优秀业绩 c.主动创新，注重效率 d.相互支持 e.明确工作要求 f.情感投入工作 g.挑战工作目标 h.精力充沛，士气高昂 i.不坐等指示，主动找活干 j.不断拓宽和增强自身业务 k.对公司、团队和班制工作尽心尽力,四、问题员工产生的根源与分析,盖普洛基层管理Q12 1.我知道对我的工作要求。 2.我有做好我的工作所需要的材料和设备。 3.在工作中，我每天都有机会做我最
15、擅长做的事。 4.在过去的七天里，我因工作出色受到表扬。 5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6.工作单位有人鼓励我的发展。 7.在工作中，我觉得我的意见受到重视。 8.公司的使命或目标使我觉得我的工作重要。 9.我的同事们致力于高质量的工作。 10.我在单位有一个最要好的朋友。 11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,领导对下属进行测试，如果多项否定员工何来敬业,四、问题员工产生的根源与分析,反馈 无反馈或无效反馈,人的行为取决于行为发生时在他们身上的情况,1、做+好=继续做（正强化、被鼓励） 2、做+不好=只好不作（逃
16、避不想要的结果） 3、不做+好=继续不做（坐享其成） 4、不做+不好=只好做（负强化、被威胁） 5、做+无反应=可做可不做（消极）,四、问题员工产生的根源与分析,骏马能历险，犁田不如牛，坚车能载重，渡河不如舟，舍才以避短，资高难为谋，生材贵适用，勿复多苛求。,四、问题员工产生的根源与分析,马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次（如图所示）。,低层次的需要基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持下去，高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。有的需要一经满足，便不能成为激发人们行为的起因，于是被其他需要取而代之
17、。 高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值。热情是由高层次的需要激发。人的最高需求即自我实现就是以最有效和最完整的方式表现他自己的潜力，惟此才能使人得到高峰体验。,人的五种基本需要在一般人身上往往是无意识的。对于个体来说，无意识的动机比有意识的动机更重要。对于有丰富经验的人，通过适当的技巧，可以把无意识的需要转变为有意识的需要。,四、问题员工产生的根源与分析,请各位思考这则寓言,你是否曾经用大把的钻石去激励需要一粒大米的员工？-摘自李明东副总裁基础管理课件,四、问题员工产生的根源与分析,“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”,员工管理是从员工个体的角度看待人力资源管理问题。如何分析员工的个性
18、差异和需求差异，并使之与企业效率相结合，从而最大限度地激励员工的主动性和创造性，达到人与事的最佳配合应是企业持续的追求！,“让尽可能多的问题员工转变为合格员工”是主管的责任！,四、问题员工产生的根源与分析,习近平之所以信赖“四有”干部，是因为这样的干部是肯干事、能干事、会干事、用心干事、能干成事的干部，在创先争优活动中他们能开创一流工作业绩，争当先锋模范，引领社会发展主流，成为让党信任，让群众信赖的好干部。,1、要培养：要建立培训体系，开发主管培训课程，强化培训；给年轻主管压担子，轮岗培养。 2、要约束：要用企业文化和天条去约束，让主管去理解并遵守。 3、要求证：对主管的管理能力要进行求证，通过轮岗来检验，安排到困难的地方去考验；对是否熟知、宣传企业文化并严格执行要进行求证，对培训课程的应用情况要进行求证，对主管的服务意识进行求证。 4、有感情：要求主管对企业文化高度认可，对企业有感情，忠诚。 5、有前途：要让主管看到企业发展前途和个人发展前途。,四、问题员工产生的根源与分析,管理只有恒久的问题！ 没有终结的答案！,结 语,谢 谢,
