1、 37作品摘要本方案通过对 SF 进行 PEST、SWOT 分析并针对集团目前存在的主要问题，以降低物流成本和提高客户服务水平为目标，从低碳经济、人力资源管理、成本控制、客户服务、流程管理等五个方面给出解决方案。在降低物流成本方面，通过建立以 ABC 成本管理法为基础的成本控制管理系统，提供了一套完整的成本控制方法；制定了一个“低碳三步走” 战略，为 SF 提供了一个低碳经济发展模式；并运用“ 库存” 模型制定人力资源规划，并实施员工再培训，优化人事管理，减少人员流失。在提升客户服务水平方面，对大客户进行分级管理，建立动态档案管理制度，以达到降低大客户流失率的目的；通过权责下放和分工细化来转变
2、问题控制与处理模式，在此基础上进行关键流程的改造，来提高 SF 的服务水平和时效性。以此提高工作效率、提升企业形象、并使企业向环保节能型绿色企业转变。方案总体框架如下：提升服务水平降低物流成本流程改造事 前 控 制事 中 关 键 流 程 改 造事 后 补 救客户服务优化客 户 分 类客 户 经 理 制动 态 档 案 管 理客 服 质 量 评 估人力资源优化人 力 资 源 规 划激 励 机 制 调 整员 工 再 培 训成本控制作 业 成 本 法时 间 成 本 管 理低碳经济三 步 走 战 略SWOT 分析PEST 分析低 碳 投 资 与 收 益 分 析6 流程改造6.1 SF 现有作业流程存在的
3、问题根据案例中提供的 SF 现状，作业流程主要存在如下问题：（1）收派件操作流程中存在的问题第一，SF 所广泛使用的作业设备功能有限，例如一线收派员使用的手持终端设备不具备统计分析等功能。第二，SF 监控人员主要是通过收派后的回单时间等信息，来进行收派件的时效和其他有关控制。这使得一线收派件员工只能被动的发现问题，而且都必须通过上报问题处理系统之后，再在客服人员引导下完成处理。（2）分拨中心中转流程存在的问题第一，SF 业务繁忙的一级中转场（例如业务量最大的深圳中转场）依然采用人工分拣的方式。即每个员工只能人工识别包裹运单上的客户地址或电话号码的地区号，并依靠手持终端分拣。随着业务量的进一步扩
4、大，人工分拣方式的弊端将会越来越突出。第二，短时间内 SF 难以接受成本过高的改造方式。且其大部分的分拣场是租赁的，限制了企业进行大规模的固定资产投资，6.2 问题分析SF 核心竞争力主要来自其高效的服务，而提供服务的关键则是占企业 60%的一线员工。他们通过企业现有的关键业务流程，快速响应客户需求，为客户提供高附加值的服务。随着 SF 不断发展与壮大，其现有资源的配置与使用日趋不合理，需要进行不同程度的优化和更新。而受企业现状如人工分拣、大部分分拣场地是租赁的、系统设备功能有限等因素制约，SF 管理运作水平和员工的绩效出现了消极反应。总体上，问题的源头是企业对员工的管理和相应的业务流程。由分
5、析得出，SF 现有问题产生的根本原因是：SF 人员配置与使用欠合理与关键流程存有不合理环节。人员配置与使用欠合理主要表现在有：（1）一线收派员工作自主性较低。例如可及时改派的问题件必须先上报企业管理系统，再经由客服人员引导来处理；（2）客服人员与一线员工的沟通缺乏或较少，使得问题处理的时效性降低。例如只有在快件发送出现问题时，两者才会有较为集中的交流。关键流程存有不合理环节表现是：（1）一线收派员按现有流程处理快件和其实际处理方式有差别。例如员工会根据优秀的经验来更快的操作快件，但这些更优秀的做法在现有流程中却没得到推广；（2）关键流程未考虑实际操作中的突发情况。例如星级员工业出现务量较大甚至
6、超负荷时，按其现有流程处理员工绩效会直线下降，影响企业整体运作绩效；6.3 基于授权激励的关键流程改造的解决方案针对上述所列举的问题，先通过权责下放与分工细化来转变问题控制与处理模式，使企业能更好地进行事前控制和事后补救。具体解决方案如图 6-1 所示。图 6-1 关键流程改造结构图本方案通过改造关键业务流程（如收派件流程、中转流程） 。这能使 SF 最大化利用现有企业资源，提升其整体管理水平（特别是一线员工的绩效水平） 。即充分发挥 SF 授权激励的优势，员工能在流程改造完成后按相关要求去执行标准化、流程化的业务流程。解决方案符合 SF 企业以人为本的发展战略，将重塑企业“FIRST”理念，
7、使 SF 能以更快速度、更好服务去响应市场需求，实现企业价值。可行性分析(MUSA 模型)人员配置与使用不合理 流程相关设置不合理更快速、更好的服务，重塑“FIRST”理念应急方案（预警机制）SF 现有作业流程存在的问题中转流程标准化事前控制 流程化收件流程 派件流程分工细化权责下放6.3.1 事前控制转变问题控制与处理模式（1）权责下放上报片区管理系统，适时适地处理问题（完善企业的管理系统）权 责 下 放加强事前控制确保事后补救权责对等滞留件处理自主性、相邻片区派件自主性、适度跨区收件许可等内 容处 理 方 式实践 并 完 善图 6-2 权责下放流程权责下放是用来解决 SF 现有的人员配置与
8、使用不合理的方法，为确保企业能更好的配置现有资源。它以一线员工的能力和工作范围为基础，通过权力与责任对等下放来实现授权激励，最终让员工适应企业对现有关键流程（收派件、中转）做出的相应和适度的调整。即是在 SF 管理总系统的控制下（主要是发展中的电子地图系统的支持） ，赋予一线员工更多的权利和责任，调动一线员工的积极性和能动性，让一线员工能实时实地监控，达到事前控制也加速事后补救的目的。权责下放关注两点：一是对关键流程进行监督、管理与改善，实现实时监控。管理人员主要是通过电子地图和 GPS 车载系统等信息处理系统，连续不间断的看管与处理流程的反馈信息，进行相应的指导； 二是跨部门员工的协调，对应
9、主管部门应先做好业务分析和区域划分与配给，减少部门与部门之间、员工与员工之间的矛盾。若出现违规越权情况应及时上报片区系统，应由 SF 对应管理人员统一协调处理。 方案列举了权责下放的四种情况，如表 6-1 所示。企业管理者可通过“6S”管理确保其有效执行，并根据一线员工实际业务操作过程的优秀经验来不断改进与完善。 表 6-1 权责下放权力 责任 效果1.少数跨分区、跨网点情况下的收件作业事后及时、准确的上报企业管理系统，不欺瞒尽最大可能地满足客户随时随地的货运（快递）需求。客户至上、企业利益至上2.派件自主性（实时、 快速派件，并通知该分 尽可能减少派件的延迟，确保就近派送的跨区快件） 区和本
10、区域管理子系统 准确送达客户3.追踪未到件时，可适度越权使用企业所有可用资源通知应急管理子系统，及时进行预警事前控制减少快件出错可能；快速完成原因查找与确认并事后处理4.滞留件处理的主动性及时派件，通知应急管理子系统适时解除预警减少客户的损失，提高服务水平；留住客户 按作业流程而设置的标准是根据实际操作经过模型化求解所得出的最优解或者次优解。 “6S”管理提供了员工实践权责下放时基本的业务操作标准。初步将SF 关键作业流程按时序分为：收件、作件、分拣、装卸、运输、派件等过程，如表 6-2 所示，并以此来指导员工的作业，加强事前控制。表 6-2 作业活动考核参考标准表格活动类型主要影响因素关键指
11、标（KPI ） 限时事前控制项目 具体做法收 件 距离；交通状况每天的平均取件量； 1 小时 准确获取客户信息1.客户发件和收件地址与联系电话号码书写准确；2.写完后复核一次；3.发掘新客户作件 包装原材料；作业量大小单位时间作件量作件时间3min适度包装1.依据客户要求进行包装；2.区分货物来包装；3.节约包装材料分拣分拣设备处理能力；设施布局；人员配置水平员工平均处理件量每吨平均分拣时间T1团体协作过程，追求平均件量最大；降低出错率1.分区定时选派员去协助所在区域分拨中心分拣；2.分拨中心合理轮流换班分拣制度装卸 装卸难度；堆码技术；单位时间装卸量每吨装卸时间T2合理降低装卸难度，合理化堆
12、码技术1.拒绝野蛮装卸；2.一般货物按基本要求堆码，特殊货物特殊对待运输交通状况；车辆状况；司机状况；路线选择每天平均运输量按距离设置最大时限安全基础上，追求准时到达1.按交通规则行驶；2.尽量避开车流高峰时段和路段；3.警惕突发事件，随时报告车况派件距离；交通状况；客户收件状况每天平均派件量 2 小时派送准确及时1.客户确认（看清地址、号码等） ；2.件不离身；3.随时准备接件；4.维护老客户关系同时发掘潜在客户 注：T1、T2 需要根据具体员工平均操作实践计算得出。（2）按作业活动分工细化按作业活动分工细化是为了在 SF 实施流程改造后，专人专职按作业流程标准化操作，确保流程快速、高效的执
13、行，提高员工的绩效。它遵循企业以客户为导向的战略思想，有助于为企业和客户创造更多的价值。具体如图 6-3 所示.图 6-3 分工细化分工细化的主要阻力为分工后员工工资计算与分配。现有的薪酬体系下的工资标准是：固定工资 + 员工业务量提成 = 员工工资按方案实施改进后的薪资核算公式为：固定工资 + 员工业务量提成 + 额外工作收入 = 员工工资分工细化操作流程化操作标准化指导收件活动 做件活动 分拣活动 派件活动 问题处理关键流程改造结果决定工资计算其中，额外工作收入是员工完成责任以外的工作时所得的收入。这一部分收入是指在收派员业务量较大且短时间难以完成处理的情况下，其他收派员在系统或者现场管理
14、人员指引下，协助其完成指定的作业活动时应得的收入。可采取“原件所属员工 :协作员工 = 4:6”的利润分配方式。额外工作收入可以充分调动企业员工的积极性，营造和谐的工作气氛，并形成良性循环，是对已有制度的活化使用。SF 可在现在已有职位基本不变化的基础上，当一线员工业务量分配可能出现的较严重不均衡时，衍变出这一工种（暂称之为救急员）来平衡各一线员工的业务处理水平，从整体上提高 SF 业务处理能力及运作效率。救急员主要是在收派件流程中的灵活使用，能确保 SF 充分发挥企业人力资源优势。在成本最小化的同时，效益最大化。6.3.2 事中控制关键流程改造（1）关键流程的识别采用鱼骨分析法（“5W+2H
15、” ） 1，如图 6-4 所示识别关键流程。根据快递行业的国际现状和国内发展情况，SF 关键流程是影响其进行系统更新或者优化配置现有资源的重要因素，涉及到企业的运营成本以及固定资产投入等主要方面。关键流程的从属部门是其所依赖的核心职能部门，如财务部。SF 现有的业务运作模式由其核心业务（物件快递）而决定。在 SF 战略框架中，通过对其现有业务模式的考察，以及它目前处于发展时期的快递行业发展现状与趋势的分析或预测，得到 SF 的关键流程有： 收件流程； 中转流程； 派件流程。Why whenWhereWhoHow WhatResultHow much固定资产投入资配置已有资源更新系统 收件流程派
16、件流程中转流程运营成本财务部运营部企业业务方式行业现状与趋势企业战略发展初期发展中期国内国际图 6-4 SF 关键流程的鱼骨分析法（2）关键流程的改造方案通过案例给出的现有作业流程图示，使用流程增值法 2分别分析 SF 现有收件流程、派件流程和中转流程，后根据分析的结果，绘制出对应流程改造后的作业流程图，并阐述各自改造后达到的效果。作业业务增值 非增值真正的增值Y NNNYY记录、细分、研究数据、记录投诉复查、返工移动、存储记录数据更新过程对服务必须吗对客户有贡献吗 对业务功能有贡献吗图 6-5 流程增值模型流程增值模型是用来量化和考评企业某项活动所经历流程的模型。它主要是依靠一线员工实践的经
17、验或者专家决策支持系统的评断，来对企业作业流程的每一个环节进行合理性分析诊断。为保证分析结果的准确性，并为企业流程再造时提供依据。相关人员还能依此分析结论在事后进行核查与修订，确保改造的精确度。为确保方案中我们对流程改造的准确性，方案关键流程改造与再设计都由该模型来分析与指导。 收件流程的改造a SF 现有收件流程图 及其增值模型分析图 6-6 SF 现有收件流程图针对 SF 现有收件流程图，按作业流程的时间顺序，以增值模型简要分析方案中更改的关键步骤，我们得到以下结论：首先，分析收件准备这项活动。它对服务必须的，但对客户没贡献且对业务功能也没贡献，即为非增值活动。对此采取存储策略即标准模块化
18、，使员工进行收件活动时要不必去反复执行，所以新收件流程图里固化了这一活动。其次，同时分析称重计费、快件作件、运费收取这三项活动，这三项活动均对服务必须的但对客户没有贡献，却对 SF 业务功能有贡献，是业务增值活动，应采取记录数据和更新过程的策略。根据方案提供的改进总体思路（主要是“分工细化”） ，新收件流程图里将做件和运费收取并列执行。最后，对其他未变化流程活动的解释。根据模型分析新流程里保有的流程活动都是企业真正的增值活动，方案建议采取研究数据和记录投诉的策略，暂不需要进行较大的改进。b 改造后的 SF 收件流程图及效果阐述收 派 员仓管员改造后的收件图客服人员收件准备发件流程收件做件收费下
19、单流程 异常处理开始确认订单核查信息包转称重运单填写扫描交件交款货物检查结束图 6-7 改造后的收件流程图根据以上分析的结论，改造后流程图固化了收件准备，使之标准模块化，目的是省略该活动高频次的重复操作。且在 SF 实现专业分工的基础上，将做件、收费两项活动并列执行，两者活动之后对应的扫描交件、交款也紧随各自前一项来行。按 SF 一线员工经验做出如下假设：目前存在催派催收的情况，平均收件准备时间是 2 分钟，平均作件时间是 3 分钟，平均收费时间为 2 分钟。按 SF 现有收件流程完成上述操作总耗时为 7 分钟，而按改造后的收件流程完成上述操作总耗时则只需 3 分钟左右，以平均每人每天 30
20、票计算，则每人每天平均节省120 分钟的业务处理时间。按照 SF 现有收件时间 30 分钟计算，在收件条件许可情况下，可以是员工多收 4 票（达到 34 票） ，收件量提高 13.67%。总体上，节省的业务处理时间既可使员工提高业务处理时效更好的完成其业务，也增加客户满意度,提升 SF 的整体客户服务水平。前后对比效果如图 6-8。01234567改 造 前 改 造 后收 件 准 备作 件收 费总 耗 时 (单位 ： min)图 6-8 收件流程改造效果前后对比图 派件流程的改造a SF 现有派件流程图 及其增值模型分析图 6-9 SF 现有派件流程图针对 SF 现有派件流程图，按流程的时间顺
21、序，以增值模型简要分析方案中各步骤，可得出以下结论：首先，分析派件准备这项活动。它对服务必须的，对客户有贡献即为真正的增值活动。对此采取研究细分的策略，新派件流程里将合并为整理快件活动。其次，分析确认客户身份这项活动。该活动均对服务必须的，对客户没有贡献，却对 SF 业务功能有贡献，是业务增值活动，应采取更新过程的策略。根据方案提供的改进总体思路（更快速、更好服务） ，新派件流程图里出现两次确认客户身份的活动。最后，对其他未变化流程活动的解释。根据模型分析新流程里原有的流程活动都是企业真正的增值活动，方案建议采取研究数据和记录投诉的策略。即暂不需要进行较大的改进。b 改进后的企业派件流程及效果
22、阐述改造后的派件图仓 管 员收 派 员仓 管 员财务人员客服人员到件流程整理快件应收账款规定异常处理异常处理结束开始接单接件交款交单交件 扫描上传 收款 客户验收上门派件客户确认客户确认图 6-10 改造后的派件流程图经过上述改造，收派员在整理快件后，若在派件前发现任何问题，第一次对客户身份事先确认，可以阻止问题的进一步恶化，及时通知客服系统等快速处理；若在派件过程中出现问题，第二次身份确认又进一步的处理客户的问题。根据 SF 收派员的经验，假设问题件未被完全发现，并且收派员进行客户确认时问题件发现率（假定为 11000）都相等。以员工每人每天平均派件 30 票计算，被发现的问题件总票数为 3
23、100；而按改造后派件流程，事前发现错件机率增加了一倍，即问题件总发现率变成 21000,经计算得到被发现的问题件总票数增至 6100。总之，改造加快了问题件处理速度，提高客户满意度。 分拨中心中转流程改造分拨中心改造的整体思路：通过对现有中转流程识别方式的逐步改进，确保员工在系统的支持下进行更好的事前控制和事后补救，降低快件出错的可能行。例如装车出错，快件分拣区域人为识别失误，野蛮装卸搬运。人工分拣场可以采取适当增减临时工（如兼职） 、分批次轮流上班（AB 班模式）等方式来减轻分拣员工的压力。发车准备 装车 装包装笼装件卸车准备 解车卸件解包解笼分 拣发件流程到件流程同城件异地件件量小件量大
24、人工化分拣半自动分拣统计系统逐步过渡自动化分拣图 6-11 中转流程图改造效果简述：根据件量大小，系统采用半自动化与人工识别方式并存的模式。在既满足业务处理需求下节约成本，也加快中转场的业务处理速度。SF在许可范围内进行投资改造时，也提升企业的融资能力（企业进行相应的系统更新时是企业固定资产投资） ，逐步制定并实施硬软件改造计划。随着业务量的不断增大，自动化分拣系统的改造可进一步提升其业务处理实力。制定逐步过渡计划要考虑 SF 现有人员工作压力水平、系统设备潜能、市场业务饱和度、企业财务状况及预算等因素（如表 6-3 所示） ，并按人工、半制动、自动化的业务处理模式比例来制定计划投资方向与内容
25、 3（如表 6-4 所示） 。表 6-3 过渡计划考虑因素过渡计划人员工作压力水平 系统设备潜能市场业务饱和度企业财务状况及预算早期过渡计划 50%60% 30%50% 50%70% 适合小规模资产投资中期过渡计划 70%80% 20%30% 70%80% 有选择性的适中型规模投资完全过渡计划 95%100% 5%10% 95%100% 大规模资产投资注；各自的百分比率是根据企业现状估算出的数值。表 6-4 投资方向与内容投资方向与内容早期过渡计划（适合小规模资产资）基础硬件设备投资1.精选未开发区域置办分拣场地；2.按场地需求增加基本运作设备（电子秤，皮带传动分拣设备） ；3.SF 车队规模
26、（与运力匹配） ；4.适量增加收派员终端数量等系统功能开发拓展1.片区管理支持系统功能完善；2.预警系统完善；3.根据业务需要预研更高级全局管理系统等中期过渡计划（有选择性的适中型规模投资）硬件设备投资：1.扩充分拣场地规模，场地分区设计规划；2.配备小型起重运送设备，如叉车；3.增加自营车辆配备；4.完善备用设备配置（应急发电机） ；5.管理者和员工休息区建设投资（桌椅，茶水设施）等新系统研发及配套设备置办1.快件问题快速处理模块系统；2.员工业务即时交流与反馈系统等；3.员工辅助决策模块系统等培训计划：1.新设备与系统使用保养培训；2.管理技巧培训完全过渡计划（大规模资产投资）硬软件设备投
27、资1.自动识别系统及自动分拣设备（RFID）改造；2.自营车辆规模扩充；3.点部业务处理设备更新完善；4.全货机规模及合理租赁飞机运送中转批次等员工职业规划投资1.定期培训等奖励性刺激；2.员工业务潜力挖掘等方案针对案例中提供的数据，制成表 6-5，依此对单个一级分拣场（共 10个）相关数据进行适当的假设 4，得出下表 6-6。表 6-5 分拣场业务情况航空业务运输量（40% ）1040.202 吨SF 现有业务总量 其他陆运业务量（60% ）1560.303 吨合计2600.505 吨平均增幅50%一级分拣场 10 个大中型分拣场数二级分拣场 93 个共计103 个 比例约 1:9一线员工总
28、数 72000 * 60% = 43200收派员、客服人员、分拣员的比例为1:1:2分拣系统 一级分拣场半自动化，二级分拣场人工分拣 表 6-6 半自动与自动分拣系统费用对比表半自动化分拣系统 自动化分拣系统投资项目 估计费用（万元/年） 投资项目 估计费用（万元/年）叉车 100 信息识别系统 500皮带传输设备 100 装卸起重机 100分检箱与货架 50 电力设备 50应急发电机 20 应急发电机 40硬 件 投 资其他 30 系统维护 20管理者工资 100 管理者工资 200工资员工工资 720工资员工工资 480应急问题处理预算 50 员工培训费用 70设备维修与折旧 10 设备维
29、修与折旧 20员工培训费用 10 选址布局设计 20运 作 费 用其他 10 其他 50总计 1200 总计 1550短期内,一级分拣场改造年节省总成本为：（1550-1200）* 10 = 3500 万6.3.3 事后补救应急问题的处理应急问题的处理主要是针对 SF 的核心业务快件收取、中转及派送的过程中出现的问题，一线员工通过原因查找、员工协调与硬件资源支持，并由系统引导与支持来及时处理，确保服务质量，如图 6-12。其设计基础是权责下放。方案主要讨论了未到件的处理和滞留件的应急问题处理方法。发现问题解决问题原因查找 员工协调处理 硬件资源支持GPS 车载系统，Asura 快递业务综合管理
30、系统及其分区管理子系统，发展中的企业 GIS 电子地图系统等。非人为因素（雨雪冰雹等灾害性天气、交通繁忙等） ，人为因素（地址误写、中转装配出错、驾驶员车祸等）预警机制应急方案系统支持引导（客服人员）以权责下放为基础，指导相关人员迅速处理。确定问题件的运单号、应到时间地点、客户信息等。解除并完善触发图 6-12 应急问题的处理应急问题的处理的关键点之一是预警机制的设置。预警机制可使员工发挥其主观能动性，实时有效的处理并解决相关问题，体现了 SF 速度快和客户至上的理念。它是在实践的过程中不断发展的，管理者可使用“6S”管理等方式来对其完善和改进。如表 6-7 列举了预警机制里的几种操作常见问题
31、及对应处理方式：表 6-7 预警机制常见问题 预处理方式1.快件地址写错 追踪到快件制作员工号2.快件装车错误 追踪到承载车辆车牌号及所处状态3.快件毁损、丢失 查找运单号，通知客户，进行弥补原 因 查 找 1.委托就近收派件 权限之内，员工自行沟通处理2.协助装卸分拣快件 员工相互协调，要求不影响业务3.协助做件 员工协商，有偿合作员 工 协 调 1.GPS 车载系统故障 即刻联系片区主管，请求维修2.手持终端断电、毁坏、丢失等自主寻求最近供电点，上报请求维修等待处理，赔偿3.做件包装缺省 上报片区主管请求支援或联系最近收派员硬 件 资 源 （1）未到件的处理模式未到件是指没到指定地点或指定
32、人手中的快件。由于未到件可能划分为很多种情况，本章将其众多原因归结为两类：第一，人为因素，主要是指流程操作错误或失误导致；第二，非人为因素，天气原因、交通意外等。根据上述因素所采取的处理模式是：首先，通过系统得出确定造成未到的因素；其次，根据因素确定对应处理方式。若是人为因素，则在查找到该未到件的负责人（收派员） ，并依靠企业运作管理子系统（如 SF 正在发展的电子地图系统）及时跟进，必要时通过不同部门不同员工的进行协调，来切实引导其负责人进行事后处理，直到该件已到为止。若是非人为因素，则要通过在企业应急管理系统支持下，收派员主动去的确定所派快件还能否到达（是否毁失） ，什么时候能到达，是否需
33、要更改运输方式和路径等等，并在反馈系统的同时及时通知客户，使双方损失降到最低。（2）滞留件的处理模式滞留件的处理问题从全局上讲，它会影响到企业的业务稳定以及企业核心竞争力的维护。SF 能快速处理滞留件是其发展壮大的前提之一。下面就两类具体滞留件类型说明 SF 该如何进行滞留件的处理。 错发地址的快件处理首先，在一线员工发现问题件时，在具备实时实地交流功能的终端和其它设备支持下，立即对此快件进行预警，并调用企业可用资源追查到错发地址快件的相关信息。如快件的来源，快件负责人是谁，错发原因等；其次，通过系统信息与客服人员沟通交流，迅速制定可行的处理方案。依靠企业信息系统支持，并在权责下放的基础上，遵
34、照流程规则，相关收派员主动实时改派；最后，改派成功后及时反馈企业的问题处理中心，及时解除系统预警。 地址正确的未收件的处理地址正确的未收件，即是客户未能及时取件情况或者该件派送出现延迟。首先，企业各片区要根据实际情况合理区域拆分并配给，即 SF 要保障对各片区的控制使业务人员与其业务负荷相匹配；其次，派件员要在其职能范围类，对所负责的片区快件实时发送，不能实时发送的因注明原因并录入片区管理系统。在片区管理系统协助下，对应收派员积极主动的去派件（涉及到工资薪酬按方案所给的计算方式来核算） ，全力确保快件的实时实地达到指定客户手中。6.4 方案的可行性分析及评价方案通过 MUSA（Multi-cr
35、iteria Satisfaction analysis）数学模型分析和评价流程改造，验证其价值及可行性 5。MUSA 多标准满意度分析模型，是将多个个体评价整合为整体价值的函数。它最早是由 Siskos 和 Grigroudis 提出和发展的，能在样本数量很少的情况下科学的进行评价。MUSA 先假定整体满意度依赖于对于所测量的产品或服务的 n 个指标或变量的满意度。其系列（n 个）标准可以表示成： = （ ， ， ） ，每X1X2Xn一个标准 i 都表示成一个单调的变量 ，这样满意度就可以看成一个多目标Xi分析的问题。方案使用改造后企业有关指标进行评价，并设定好每一个指标改造后的等级数。现将
36、其设置为“不满意” 、 “较不满意”、 “一般”、 “较满意”、 “满意”5个评价等级 。MUSA 模型分别定义出了整体的满意度函数 和对每一个指标的满意度*Y函数 ，并分别给出指标的评价整体和每一指标的评价结果 和 。这种方*X Xi法是根据约束条件下的序数回归分析理论，使用线性规划技术而得出的。6.4.1 价值函数所求的价值函数的值对于 MUSA 模型来说是非常重要的。它体现了评价人对整体满意度和各个指标的满意度的评价的具体值。这个函数值曲线可以反映出评价人对整体或某一指标的需求程度。如图 6-13，会出现以下三种情况: a 价值函数曲线呈一条直线，说明评价的人的期望被满足的程度与评价人对
37、该指标的满意度评价成正比，即恰好达到了一致；b 价值函数曲线是一条凹的曲线，说明只有评价的期望大部分被满足时，评价人才会给出满意的评价；c 价值函数曲线是一条凸的曲线，说明只要评价人的期望被满足一部分，评价人就会给出满意的评价。 *Y或 *X或 YXcba图 6-13 MUSA 价值函数6.4.2 平均满意度指数平均满意度指数对于进行评价人的满意度分析，是非常重要的。评价人的整体平均满意度指数和对每一指标的平均满意度指标的平均满意度指数 和S分别为：Si= 10/*1mamyp= , i =1,2,3,，nSi /*kix其中， 和 分别是客户对整体满意度和每一个指标的满意度的满意mpki度等
38、级。6.4.3 平均需求指数平均需求指数是对评价人需求的一种定量测量。用 和 分别表示评价Di人的整体需求和对每一个指标的需求指数。它们的变化区间为-1,1= ，a2Daamyyam m2150110)( *11 *= ， 2，i iiakiak kii axxk 2150110)( *1* i且i =1,2,3, ，n6.4.4 平均改进指数对某指标进行改进所付出努力的有效性决定于两个因素：满意度指标的重要性即权重和提高满意的程度。所以平均改进指数可表示为：，i =1,2,3 n，且 )1(iisbI 1,0iI根据方案流程改造后的情况，按照 MUSA 模型的指标进行验证。步骤如下所述（注：
39、数值是根据经验值所设计的）：（1）选取流程改造的各项指标（如表 6-8） ；（2）获取改进后的各项指标数据，关键是平均满意度，平均需求指数以及平均改进指数的数据。可采取对企业员工、领导及相关专家调查的方式，按照3:4:3 的比率，随机选取 N=50 的样本进行调查；（3）通过模型计算求解（使用 matlab 软件进行线性规划求解） ，得出结果为： ， ， ， ，01*y105.2* 14.73*y5091.8*y05*y0 不满意 较不满意120一般 较满意10080604020满意图 6-14 整体价值曲线表 6-8 各项指标及其数据相关指标 权重比（ %） 平均满意度 （% ） 平均需求
40、指数 平均改进指 数作业独立性 24.005 76.88285 -0.09835333 0.055492719流程外部接触度 0.9959 95.6216 -0.228826667 0.000436045作业的再重组性 13.478 96.16735 -0.219773333 0.005165646流程的可拓展性 11.857 71.6569 -0.147106667 0.033606414非增值活动比重 1.7745 98.1409 -0.294846667 0.000329897可并行活动比例 2.505 99.4162 -0.627746667 0.000146242信息共享水平 3.1
41、366 87.33025 -0.505593333 0.003973994人力资源占用比 5.3032 78.9139 -0.099566667 0.011182381作业延迟率 5.0588 89.1473 -0.215826667 0.005490164及时服务水平 5.0586 76.5007 -0.31002 0.011887356作业负荷均衡度 3.0853 99.5625 -0.286473333 0.000134982活动重复率 2.31 93.2892 -0.29824 0.001550195作业功能耦合度 5.2045 91.311 -0.517586667 0.004522
42、19活动关联度 5.5633 87.10795 0.192802667 0.007172234作业相似性 9.7353 94.5912 -0.442066667 0.005265629流程可删除性 0.42322 86.2147 -0.41138 0.000583421流程可改性 0.50536 100 -0.00084 0总体 1 85.82285 -0.36873333 结合数据计算的结果（整体价值函数是凸函数）来分析，方案所进行的流程改造是可行的。即流程实施改造之后的效果能满足 SF 的要求。6.5 小结本章针对 SF 现有企业人员配置与使用不合理和部分流程环节不合理的问题，通过权责下放
43、和分工细化来转变问题控制与处理模式，并在此基础上进行关键流程的改造，以确保一线员工能进行事前控制并且能更好的展开事后补救，使企业能最大化利用其现有资源提供更优服务，进而能以“更快速度、更好服务”去满足客户需求，实现企业价值。参考文献1 陈金云，金国华.跟我们作流程管理M. 北京大学出版社 ,2009,214-2522 葛星 黄鹏.流程管理理论实际工具实践M. 清华大学出榜社 ,2008,100-1363 Podreeca E.Carmeei G Fixed investment and economic growth:new results on causalityJ.2001(33)4 Ren Shougang.Xu Huanliang.Zhou guanghong Research on web services based meat production track and traceability systemC20095 EGrigoroudis,Y. Siskos.Perference desagregation for measuring and analyzing customer satisfaction: the MUSA methodC.2001
