1、,中原精细化地产扛旗者,绩效管理办法培训运营管理中心,中原精细化地产扛旗者,一、本次培训的目的 二、绩效管理的重点 三、绩效实施激励措施 四、问题答疑,目录,中原精细化地产扛旗者,一、本次培训目的,了解绩效管理办法的重点 学习在绩效管理的各个环节中如何：制定绩效计划？进行绩效沟通？进行绩效评估和绩效反馈？ 了解绩效实施奖励措施,中原精细化地产扛旗者,二、绩效管理的重点,中原精细化地产扛旗者,绩效管理流程图,绩效计划实施和管理,第2步,绩效计划的产生,第1步,绩效计划执行结果的评估,第3步,绩效反馈面谈,第4步,目标分解 工作职责,评估结果使用,绩效管理循环,中原精细化地产扛旗者,绩效计划指引,
2、1、绩效计划的含义：上下级一起沟通确定一组可衡量的业绩目标，它必 须与组织的业务目标及你直接上级的业绩目标相一致。,中原精细化地产扛旗者,绩效计划是怎么得来的？,项目开发计划,项目年度资金计划,公司年度经营计划,1、公司季度经营目标及重点工作（公司绩效）,2、各区域分管领导（高层）季度目标责任书（高层绩效）,3、各部门经理（中层）月度绩效计划（中层绩效）,4、员工月度绩效计划（员工绩效）,中原精细化地产扛旗者,制定计划的流程,明确公司 年度、季 度经营目标,明确区域重 点目标，副总 /总监制定季 度绩效计划,明确部门的核心工作和职责, 部门经理制定月度绩效计划,经理与员工面 谈个人绩效计 划就
3、员工个人 绩效计划进行 讨论，达成一 致,区域、部门、员工的绩效计划汇总到运营管理部,经理/主管批 准员工个人 绩效计划,基于达成的 一致，员工 撰写个人绩 效计划,运营管理部发布已经审核签订的绩效计划书,中原精细化地产扛旗者,制定目标作计划,方 法,MBO法（目标管理）KPI法（岗位关键绩效指标）BSC法（平衡计分卡）,中原精细化地产扛旗者,目标管理的视角,目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定的分目标并积极主动使之实现的一种管理办法。,中原精细化地产扛旗者,关键业绩指标的视角,关键绩效指标法(KPI)把对绩效的评
4、估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准,中原精细化地产扛旗者,平衡计分卡的视角,客户如何看待我们公司？（客户观点：客户满意） 我们必须在哪些领域中有杰出专长？（内部观点：核心流程） 我们未来能够维持优势吗？（长期观点：成长学习与创新） 我们的财务营运表现如何？（投资者观点：财务数字）,中原精细化地产扛旗者,计划制定的依据,中原精细化地产扛旗者,制定计划应遵循的原则,1、S=Specific 确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解 2、M=Measurable 可衡量：数量、质量、时效、满意度、成本控制 3、A=Accordant 达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标之间要
5、保持一致 4、R=Realistic 现实的：在个人的控制和能力范围之内 5、T=Timely 时限：必须在确定的时限内完成,中原精细化地产扛旗者,计划的衡量标准,确定一组衡量指标，以表明这些工作计划 被成功地达到，强调所期望的结果（什么）、 关键的行为（如何）和需要完成的时间。,中原精细化地产扛旗者,计划的分值（权重）的确定,依照工作难度及重要/紧急程度对单项工作按以 下标准设立分值，月底按实际绩效达成比率进行计算换算达成得分：5分 难度较大 重要又紧急的工作3分 稍有难度 重要但不紧急的工作1分 相对简单 紧急但不重要的工作,中原精细化地产扛旗者,计划制定中上下级的沟通（四步走）,1、开场
6、 指出讨论绩效目标的重要性 开门见山,2、讨论与达成共识 讨论并理解每一个绩效目标澄清信息 要求投入 确定所需资源和帮助 检查承诺 确定衡量方法与时间框架,3、详述 检查理解程度 鼓励参与,4、结束 总结讨论内容，如果需要，确定跟踪日期 向员工表达对他们取得成功的信心，确定成功的期望值,中原精细化地产扛旗者,计划的提交时间,区域季度计划制定提交时间：每季度开始5日前部门经理将月度工作计划表提交 运营管理部。,中原精细化地产扛旗者,计划的提交时间,部门计划制定提交时间：每月5日前部门经理将月度工作计划表提交运营管 理部。,中原精细化地产扛旗者,计划的提交时间,员工计划制定提交时间： 绩效员每月5
7、日前负责将部门内员工的绩效计划表 确定汇总后提交运营管理部。,中原精细化地产扛旗者,区域绩效计划,操作流程：,公司确定年 度、季度经 营目标,副总/总监基于达成的一致，制定区域季度工作计划,运营管理部 协助总经理 制定区域季 度绩效计划,运营管理部汇总各区域季度绩效计划目标责任书,副总/总监签订部门月度绩效计划目标责任书,副总/总监将 总经理审核 过的区域季度 工作计划交予 运营管理部,运营管理部发布已经区域季度绩效目标责任书,总经理与 副总/总监沟 通，就区域 绩效计划进 行讨论，达 成一致,中原精细化地产扛旗者,部门绩效计划,操作流程：,副总/总监 制定好季度 绩效计划,部门经理基于达成的
8、一致，结合部门职责, 制定月度工作计划,运营管理部 协助副总/总 监制定部门 月度绩效计划,运营管理部汇总各部门月度绩效计划目标责任书,部门经理签订部门月度绩效计划目标责任书,部门经理将 副总/总监审 核过的部门 月度工作计 划交予运营 管理部,运营管理部发布已经部门绩效计划书责任书,副总/总监与 部门经理沟 通，就部门 绩效计划进 行讨论，达 成一致,中原精细化地产扛旗者,员工绩效计划,操作流程：,部门经理制定好月度绩效计划,部门绩效员将 部门经理的绩 效计划分发给 部门员工,员工签订月度绩效计划目标责任书,部门经理审 核员工的绩 效计划,基于达成的 一致，员工 撰写个人月 度工作计划,部门
9、绩效管理员汇总给运营管理部,经理与员工面 谈个人绩效计 划就员工个人 绩效计划进行 讨论，达成一 致,绩效员协助 部门经理制 定员工月度 绩效计划,中原精细化地产扛旗者,计划制定过程中的问题及解决方法,1、不知道制定什么计划 2、制定的计划无法考核 3、计划的分值不知道怎么打（5、3、1），打的不合理 4、不清楚操作流程 5、不清楚考核关系 6、还有。,怎么办?,中原精细化地产扛旗者,绩效辅导指引,领导辅导行动的主要行为：辅导计划的执行审查进度给予并寻求回馈意见支援与栽培员工以身作则肯定和奖励,中原精细化地产扛旗者,如何使员工业绩优化,授权 影响其行为 开发其知识与技能 给予正面的、建设性的反
10、馈意见 给予教导 认可其成绩 若需要，纠正其错误,中原精细化地产扛旗者,面对面辅导的七个步骤,清楚地指出问题所在,举出事例以说明问题,一起讨论可能的解决办法,得到对方的同意，认可问题存在,双方同意解决问题所采取的行动,检查进展以衡量结果,有进步时及时表扬,中原精细化地产扛旗者,要分析清楚员工的问题（ABCD）,AArea 是什么方面的问题？BBehavior 是什么行为？CConsequnce 会导致什么结果？DDate 什么时候发生的事？,中原精细化地产扛旗者,如何教导员工GROW模型实际操作,G（Goal setting ） 向员工陈述谈话目的,O（Options） 询问员工对问题的看法及
11、解决方案 通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法？”,W（What? When? Who? What should be done? ） 员工一起商讨改进计划 制订下一次评审的时间 感谢并表达你对他的信心,R（Reality Check） 描述发现的问题 要求员工分析原因（避免过早下结论） 设身处地倾听,中原精细化地产扛旗者,辅导过程应注意的问题,鼓励员工参与和投入 对抵制、反抗的处理 要与设定的目标一致 与企业文化相一致 技巧掌握 有问题及时解决 有时要选择适当的时间做辅导 要指出问题，但应是正面的、积极的,中原精细化地产扛旗者,认可及纠正,认可不难只要真诚、明确、及时、亲自做纠正，就是
12、一种逐步加大力度的采取手段不纠正，是对业绩好的员工的不公平，也将影响团队创绩环境,中原精细化地产扛旗者,绩效评估指引,做好了以上的步骤，评估考核时还难么？,中原精细化地产扛旗者,评估的对象,公司各部门及所有员工（但不包括以下员工：绩效 周期请假过 1/2 的员工、绩效周期开始1/3时间内未签订 绩效计划的员工）。,中原精细化地产扛旗者,职责,1、运营管理部协助总经理、区域负责人对一级、二级考核对象进行绩效评估，监督三级考核的实施，对评估结果负有监督、指导责任，保证部门、层级间绩效评估的一致性；2、各部门负责人负责对部门员工进行绩效评估，对评估结果的公正、客观、及时性负责。,中原精细化地产扛旗者
13、,考核原则和方式,原则：“公开透明、全面考察、及时跟踪、帮助改进”评估方式：实行自我评估与上级审核相结合的方式，双方通过有效沟通并达成一致的结果。,中原精细化地产扛旗者,考核对应关系,区域、部门考核：分管各区域、部门的领导为本部门绩效业绩的直接考核人；周边部门提供客观数据考核各部门的客观指标成绩。个人考核：个人的考核人为直接上级或授权考核人 。,中原精细化地产扛旗者,考核周期,副总/总监（含）以上的管理人员考核为季度考核。副总/总监兼任部门经理的，其考核按季度考核。部门经理及员工的考核采取月度考核。,中原精细化地产扛旗者,绩效考核流程（区域副总/总监）,中原精细化地产扛旗者,绩效考核流程（部门
14、经理）,中原精细化地产扛旗者,绩效考核流程（员工个人）,中原精细化地产扛旗者,评分标准,季度/月度重点工作计划单项达成情况的评分标准： 定性指标：满分：超越或实现预期目标（在规定时间之前完成；完成目标的数量、质量均达到或超出预期目标）；一半分：部分达成目标整体存在差距（在规定时间之前完成；完成目标的数量、质量低于预期目标）；0分：与目标存在明显差距（在规定时间之前未完成；完成目标的数量、质量远远低于预期目标）。,中原精细化地产扛旗者,评分标准,定量指标：,中原精细化地产扛旗者,评分标准,YCYA临时性工作：月度工作计划外的重点工作、各种会议纪要、上级临时安排工作及其他部门工作需求等均作为YCY
15、A临时性工作纳入过程考核中，一二级考核由运营管理部负责跟踪收集数据信息每周公布、月度汇总，三级考核由部门负责人在日常工作中收集数据。,中原精细化地产扛旗者,评分标准,特殊说明： 重点工作计划和临时性工作若因外部不可控因素影响未达成目标，经评定后该项得分记一半分；,中原精细化地产扛旗者,评分标准,重点工作计划和临时性工作若因内部原因，因上游工作未达成影响到下游未达成目标，则通过需求拉动原则、责任追溯原则， 坚持下游完不成任务上游同样受处罚、上游完不成任务下游同样受处罚的原则，根据以下具体情况进行计分a、上游若已将该项列入当期计划而未达成，影响到下游未达成，下游此项得分记一半分，上游此项得分记为0
16、分； b、上游若未将该项列入当期计划而未达成，影响到下游未达成，下游此项得分记一半分，在绩效考评中从上游总分中每项次扣2分。,中原精细化地产扛旗者,评分标准,若被考核人在考核周期内无临时性工作项（指月度绩效计划第二部分），在绩效评估时则自动将第一部分权重调整为100%进行换算最后绩效得分。,中原精细化地产扛旗者,一二三级考核系数与等级的确定,中原精细化地产扛旗者,绩效评估的时间要求,被考核人每月（季）最后一个工作日填写计划的完成情况，进 行自评后将绩效计划责任书提交考核人进行考评；考核人与被考核 人就考评结果进行沟通，意见一致后将结果提交给分管副总/总 监；分管副总/总监对本部门员工的绩效进行
17、审核后提交给运营管 理部（以上考核流程在7日内完成）。部门第一负责人、公司高层 领导的考核程序雷同，成绩的最终审定人为公司总经理。,中原精细化地产扛旗者,绩效评估的时间要求,如对考核结果有疑问或异议，须于当日提出，双方协调无效则提交给上一级公司领导 或进入绩效申诉程序。,中原精细化地产扛旗者,绩效评估举例,中原精细化地产扛旗者,绩效反馈面谈指引,中原精细化地产扛旗者,反馈面谈的时间,1、评估结束后7天内，考核人和被考核人就绩效目标 的完成情况，进行绩效反馈面谈，面谈必须有书面记 录，填写绩效面谈、辅导记录表。,中原精细化地产扛旗者,反馈面谈前的准备,1、回顾之前双方制定的工作计划目标和绩效标准
18、。 2、根据下属的工作计划目标和绩效标准，对他该阶段的绩效做出自己的评判。应注意：只有此人在工作中的表现才可以作为有价值的评判标准。 3、形成一个面谈的大致思路或提纲。 4、需要注意的是，经理不要只考虑“刺头”怎么谈，而对于其他人员，不准备面谈提纲，认为“好谈”，就没有什么准备的必要。,中原精细化地产扛旗者,绩效面谈前的主要内容,1、讨论本考核周期内绩效目标的完成情况； 2、对被考核者的综合表现达成双方一致的看法； 3、使被考核者认识到自己的优点和成绩并继续发扬； 4、指出被考核者有待改进的方面，并提供必要的支持和帮助；,中原精细化地产扛旗者,绩效面谈的主要内容,5、制定有效、合理的绩效改进计
19、划；讨论下一周期考核目标。在绩效周期结束7日以内，部门主管应根据年度工作计划，就下个绩效周期主要工作任务、考评标准、指标权重等项内容与被评估人面谈，共同讨论填写下一个绩效周期的绩效目标责任书相关内容。,中原精细化地产扛旗者,面谈前的技巧（1）,1、对评价结果进行描述而不是判断。 2、评价结果应具体而不笼统。3、既要指出进步又要指出不足。 4、通过共同探讨方式来建立未来绩效目标。,中原精细化地产扛旗者,面谈前的技巧（2）,1、空间场所不应选择空旷的大房间作为面谈场所与下属之间不应距离太远 2、身体姿势 坐在椅子上不要陷得太深，或身体过于后倾 保持下属平时所见到的自然体态 3、注视方法 不应长时间
20、凝视下属的眼睛，也不应目光游移不定 将下属下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视,中原精细化地产扛旗者,面谈的策略（1）,根据工作贡献和工作表现，分析你的下属：,好的工作态度,差的工作态度,差的工作业绩,好的工作业绩,中原精细化地产扛旗者,面谈的策略（2）,针对不同类型的下属，面谈中实施不同的策略：贡献型激励很重要冲锋型沟通是关键安份型明确绩效目标，明确改进计划堕落型严格要求，适当负激励,中原精细化地产扛旗者,绩效申诉及处理,1、被考核人对考核结果表示异议时，考核双方应进行首次沟通，尽量达成共识；双方协调无效可以提交给上一级公司领导 。,中原精细化地产扛旗者,绩效申诉及处理,2、如果仍有异议，被考核人可以直接向绩效考核委员会申诉，申诉需进行书面记录，填写绩效申诉记录表，其中包括申诉者意见、被申诉者意见、运营管理中心调查取证结果和申诉受理者处理意见；,中原精细化地产扛旗者,绩效申诉及处理,3、绩效考核委员会受理考核双方在考核期限内提出的申诉，进行调查。 4、绩效考核委员在接到申诉后一周内就申诉的内容组织审查，将处理的最终结果通知申诉者。,中原精细化地产扛旗者,三、绩效实施激励措施,中原精细化地产扛旗者,四、问题答疑,欢迎大家提问,中原精细化地产扛旗者,谢 谢 ！如有问题，请随时联系我们！,
