1、人才 盘 点=评 估 组织 内部人才的数量和 质 量、 并促 进组织拥 有足 够 数量和高 质 量 人才的一 组业务 流程产 出？以 终为始 绩效潜力九 宫格当前 岗 位 ： 华 北 1区VP 开始日期：2011.7.1离 职风险 ：高 离 职影响：中 离 职 原因：完 成 MBA寻 求更大发 展目 标岗 位： 东 北区 SVP 晋升准 备 度： RF目 标岗 位： 华 北区 SVP 晋升准 备 度： RN胜 任力 评 分影响 说 服 4协调 能力 3培养下属 4规 划安排 3授 权 管理 3团队 建 设 4决策能力 4战 略理解与 执 行 3业绩2011 32012 32012 4潜力综 合
2、能力 3学 习导 向 4发 展意愿 4等 级 高个人 盘 点 报 告人才策略（个人），姓名 九 宫 格位置离 职风险离 职 原因 岗 位是否有后 备 行 动计 划李 丽 9 低 暂时 不会离 职 有两位准 备 好的后 备 继续 推 进 IDP， 进 入相关 项 目 关注准 备 后 备侯婷 9 高 去外部 寻 求更大 发 展空 间无准 备 好的后 备 制定保留 计 划 搜索外部人才库卢 沙 9 中 最近有一些工作障碍需要克服有一位准 备 好的后 备 继续 推 进 IDP，主管加 强 绩 效辅导 ，关注准 备 好的后 备个人 发 展 计 划六步六工具，人才 盘 点 业务驱动 人才培养第一步： 为业
3、务战 略 规 划人才 第二步：计 算你的人才数量差距第三步：建立 /更新 统 一的人才 标 准 第四步： 业绩 X 能力， 盘 点当前表 现 第五步：潜 质评 估 +校准会，形成人才地 图 第六步：制定、跟踪个人和 组织 的 行 动计 划第一步： 为业务战 略 规 划人才Organization and Talent Review 两硬件、两 软 件， 盘 点 组织 、界定关 键岗 位1. 明年的 组织 架构需要做怎 样 的 调 整？包括 岗 位的 设计、 职责 的分配。2. 哪些 岗 位是核心关 键岗 位？3. 关 键岗 位要具 备 和 发 展哪些能力？4. 组织 氛 围 /敬 业 度水平如
4、何？ 问题 出在哪里？工具 1： 员 工 调查敬 业 度新内涵敬 业 的 员 工已不 仅仅 表 现为乐 于努力工作，他 应该 有更 高的工作状 态 ，即 乐 于不断的 创 造，不断挑 战 自我，追 求自我 实现 。员 工敬 业 的三 层 特征留任努力挑战员 工 乐 意留 在 组织中 发 展。员 工 乐 于付 出 额 外的努 力以保障企 业经营 目 标 的 实现 .。员 工 乐 于 实 现 挑 战 性的 目 标 以促 进 企 业经营业 绩和股 东 回 报 的突破性 增 长 。企 业 要有干活 的人企 业 要有 创造 的人企 业 要有人工具 链 接： 员 工 调查工具 链 接： 员 工 调查敬 业
5、 度影响因素与 标 杆企 业 比 较 ，聚焦关 键问题第二步： 计 算你的人才数量差距某关 键岗 位人才数量差距 =目 标 人数 - 在 岗 人数 - 下一 级 晋升人数 + 这 一 级 晋升人数 + 离 职 &退休人数- 外部招聘人数明年、未来 3年你缺多少人？2013年 2015年集 团 高管 X 2事 业 部 /职 能 总经 理 X 2部 门经 理 X 2一 线 主管 X 2案例 （某 电 商企 业 ， 总监 后 备规 模分析）：目前 总监级 人数 为 50人， 预计这 些人中 80%的人明年仍可 胜 任。 明年 总监级别 人数 较 今年 预计 有 60%的增 长 。 现 在 总监队 伍
6、中 50%以上 为 最近一两年招聘。请问 ，需要建立多大 规 模的 总监 后 备库 （梯 队 人才池）？第三步：建立 /更新 统 一的人才 标准人才 标 准能力模型 Bars Key Behaviors能 力 模型 的 两种范 式影响他人 清晰、 坚 定 说 出自己的想法或主 张 沟通中目 标 明确，知道哪些 应该坚 持 、哪些 可以放弃 陈 述方案 时 ， 给 出具体可 执 行的思 路 ，降低 他人 对 潜在 风险 和不确定性的担 忧 引用理 论 、数据、 证 言，支持自己的 观 点 说 出自己的想法 时 ， 给 出令人信服的理由 说 明提 议给对 方 带 来的益 处 ， 赢 得他的支持 在
7、 质 疑或反 对 面前，有理有据地做出回 应 在有争 议 的局面下，主 动 提 炼 共 识 ，并明确工具 2： 接下来要采取的行 动建模技 术管理梯 队 能力模型概 览一般 员工一 线 主管部 门经理职 能体系 总监 /事 业 部 总经理集 团 高管CEO提高效率、展 现绩 效；合作； 职业 化 表 现 通 过 他人完成工作；关注 团队发 展； 激励下属 整合工作，策略、流程化思考； 执 行 复 杂 工作；重 视 管理、 职 能性工作； 处 理跨部 门 关系 建立 职 能部 门 /事 业 部的在行 业 内的 竞 争 优势 ；保 证 企 业 短期和 长 期盈利能 力 长远 、全局、平衡的思 维
8、方式； 为组 织设 定方向；做出 艰难 决策； 赢 得他 人 对绩 效的承 诺 制定 战 略 愿景与价 值观领导战 略性思考 创 造客 户 价值推 动执行 跨域协 同分配任务 辅导分析与解决 问题友好互动梯队挑战能力能 力 在 梯 队上 的 演 进能力的奥 义 有次序的、可 观 察的行 为 （ 1）推 动执行L3-01-05 将目 标 清晰化 为 工作 设 定明确的 预 期目 标 ， 说 明或共同探 讨 清晰的衡量 标准 合理用人 为 任 务 落 实 安排合适人 选 ， 综 合考 虑 他 们 的 经验 、能力、 时间 安排 获 得承 诺 获 得尽 责 承 诺 ，挑 战 “ 不一定 ” 、 “
9、尽力 ” 的 态 度 监 控 进 程 建立沟通机制，以定期开会等方式 讨论 工作 进 度， 检验阶 段性目 标 的完成情况 提前了解任 务进 展，当 发现 目 标 偏离 时 及 时 采取措施 纠 正 评 估 结 果 以会 议 、 简报 、 邮 件或 谈话 方式， 讨论项 目或任 务结 果， 给 出明确的好或差的 评 价能 力构 面行为编 码第四步： 业绩 X 能力， 盘 点当前表现以 “ 人 ” 为 中心的 盘点业绩 ，能力，潜力工作 经历 ，知 识 技能个人 发 展 优势项 、劣 势项 、 发 展建 议 流失 风险 、流失影响、流失原因 发 展的目 标岗 位或人才池 流 动 意愿、意向城市继
10、 任者（接班人） 内部接班人、外部接班人 接班人的晋升潜力、晋升周期个人 发展业 绩 能 力 潜 潜 力 力工作 知 识 /经历 技能接班人优劣 势 发 展策略 业绩能力（行 为 ， 360）优 秀 业绩/ 远 超目标完全达 标/ 全部目标贡 献作用/ 部分目标需 转变的成 长的成熟的数据 驱动预 分析，形成九 宫格工具3：360度评估工具 链 接： 360度 评 估反馈2%98%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%98% 已将 360度 评 估广 泛 应 用到企 业决策2% 意 识 到重要性，开 始 尝试 或即将尝试世界 500强 企 业 中超 过 98%以上企
11、 业 将 360度 评 估作 为 重要的人 员盘 点工具之一360评 估，撰写一份 专业详 尽的 报告让 360度 评 估 结 果更有效1. 保 证 匿名性2. 行 为 化的 问题3. 强 调发 展性的 项 目目标4. 矩 阵 式 评分5. 剔除有 问题 的数据示例：在 评 价 “ 建立人 际 关系 ” 时360评 价的 不是 笼统 的主 观 感受： 是否善于与他人建立良好的人 际 互 动 关 系 360评 价的 是行 为 展 现 的 频 率 这 些行 为 是一 贯 ？ 经 常？偶尔 ？很少？从不？： 对 他人的辛勤工作及追求更好成效的 努力表 达 赞 美 欣 赏 他人的笑 话 ，并 给 以回 应 第五步：潜 质评 估 +校准会，形成人才地图 绩效绩 效典范有力 贡献需要改善需 转变的成 长的成熟的工具 4、 5、 6： 潜力行 为评 估技 术、潜 质测评 、 评 价中心校准会准 备 1：潜 质评 估潜质工具 链 接：潜 质 的行 为 化 评 估技术潜质学 习导向发 展意愿问题 解决 在学 习 任 务 和 发 展行 动 中表 现积 极 习惯 于主 动寻 求反 馈 并采取相 应 行 动 经 常从 经验 中汲取 经验 教 训 ，杜 绝错误 的再次 发生 经 常能迅速 领 会、掌握新概念新信息 主 动 学 习岗 位 职责 之外的知 识 和技能工具 链 接：潜 质测评
