1、12,1,人力资源管理体系,2010年9月,12,2,人力资源管理目标,12,3,一、知识经济时代,(一) 知识经济社会财富增值的特色,农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制(土地雇佣劳动) 工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累(资本雇佣劳动) 知识经济社会财富主要来自于取得有知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生知识创造(知识雇佣资本)知识就是金钱(比尔盖茨),12,4,(二) 从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变,工业经济传统权威组织管理理念,管理,组织,控制,知识经济时代管理的理念,愿景,价值,心智模式,12,5,(三) 人力资源管理的基本目的,建立
2、一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的制度 为公司的快速成长和高效运作提供保障 营造良好的组织氛围和企业文化,我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨、和绚的阳光 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发芽、生根、开花、结果,12,6,各级管理者在人力资源管理中的责任及角色, 高层领导设计师制定人力资本增值目标、政策、法规设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构,中基层管理者督导与执行,记录指导支持激励与合理评价下属的工作帮助下属人员成长举荐优秀人才营造良好的组织气氛,12,7,人力资源管理体系,12,8,理念：
3、人力资源管理大厦,文化与价值观,远景与战略目标,双 向 沟 通,业务管理,职位族与任职资格,人力资源管理体系及支持系统,推行任职资格管理,建业绩标准（KPI）,建薪酬结构,建素质模型,12,10,现行工作对人力资源管理体系的推进,建立薪酬结构 （Hay项目）,奠定职位分析与评估的基础。 奠定职位族的基础。 奠定激励系统的基础。 实现报酬的合理、公正、规范化。,12,11,现行工作对人力资源管理体系的推进,素质访谈与分析 （由Hay项目引出）,明确职位族各等级的素质要求。 增强招聘工作科学性。 使人员调配有素质参考。 有助于员工职业生涯设计中员工潜能的开发。,12,12,现行工作对人力资源管理体
4、系的推进,建业绩标准KPI （由Hay项目引出）,明确工作目标以改善组织气氛。 明确职位绩效衡量标准，使绩效管理有科学依据。 明确局部与整体的关系，有利于合理设计优先顺序。 * 为组织绩效测评提供依据。,12,13,现行工作对人力资源管理体系的推进,推行任职资格管理 （Hay与NVQ的结合）,明确任职者职业能力标准。 开拓员工职业发展通道。 使培训更有针对性，更有效。 称职与达标：,推动员工自我学习。 促进员工工作绩效。 可为薪酬管理提供依据。,12,14,一、基础：职位、职位族与任职资格,三、绩效管理解决用人问题绩效导向式,四、招聘管理解决选人问题合适的人到 合适的岗位,五、培训与开发解决育
5、人问题人力资源增值,二、报酬与认可解决激励问题,12,15,职位、职位族与任职资格,人力资源管理的基础,12,16,职位与职位族,12,17,12,18,职位,1、定义：职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。 2、特点：面向结果的：从外部看必须有输出结果从内部看必须有应负责任动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。 3、区别：目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现 是人的特征。,12,19,职位族(四类七级),职位族是指工作性质相同，工作内容相似的一组职位。,12,20,职位族级与职位等级关系,12,21,职位评估
6、,12,22,职位族等级角色说明,应负责任,(对达到目标应作 的贡献),素质,(胜任一个角色所 需要的个人品质 和特征),知识和技能,(有效工作所必需的 专业技能和知识),关键成功因素,(衡量业绩的 关键标准),12,23,职位族：领导族VI级标准,12,24,任职资格双重晋升制度,领导者,资深专家,管理者,高级专家,监督者,专家,有经验者,初做者,12,25,管理类任职资格标准构成,12,26,12,27,报酬与认可,12,28,薪酬制度的基本原则：,工作效率,公平,对外公平(社会同类人员比较) 对内公平(不同性质工作人员间的差别) 员工感觉公平(同种性质工作人员间的差别),12,29,薪酬
7、制度的模式：,12,30,职位族级,工资标准,A,B,C,A,B,C,I,II,III,IV,V,VI,0,任职资格标准,绩效管理,工资中间线,12,31,工资框架,12,32,报酬的评价因素,12,33,工资调整表,P1： 等于或略低于平均工资幅度 P2： 平均工资幅度附加值 P3： 平均工资幅度重大附加值,12,34,新老工资制度对比,12,35,新老工资制度的过渡,1、新的工资框架能够覆盖所有的工资范围并有所发展。 2、对应新的工资框架的不合理因素会逐步调整，而不是一步到位。 3、已经将现有工资放入新的工资框架进行过测算，保证现有工资放入框架后不会造成大的振荡。,12,36,新工资制度要
8、旨,1、新的工资框架根据市场价格、公司赢利、通货膨胀等因素进行调整，以保持其社会竞争力。 2、新的工资制度中，个人工资的定位由职位价值、任职资格、绩效表现决定，工资的涨幅由绩效决定，以保证个人在公司中的竞争力通过工作绩效和任职资格提升来反映。,12,37,影响报酬制度激励效果的因素：,1、个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力； 2、个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报酬； 3、个人必须感到自己有能力产生这种行为； 4、个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系； 5、个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。,12,38,启示：,员工根据知觉而不是客观现实作出反应，管理者
9、不管对员工的评估是否事实上客观公正，或者组织提供的薪金水平是否事实上是同行中最高的，都比不上员工对这些方面的知觉。,12,39,绩效管理,12,40,绩效管理的两类循环,HR的绩效管理管理者的绩效管理,12,41,考核的重点：,考核最终目标是绩效，过程目标是改进。,考核过程既是评价过程更是管理过程。,绩效管理的过程中与员工的沟通交流非常重要。,使员工感觉评价是有客观依据的公正感 使员工感觉评价使自己不断进步公平感,12,42,绩效评价,评价中的二难问题：,1、以结果为考核内容还是以过程为考核内容 2、考核者作为裁判员与教练员的角色矛盾 3、评价结果与分配结果的关系,12,43,绩效评价,1、考
10、核者的二种不同角色的矛盾：,考核者具批评性(对员工过去的表现作出评估) 帮助者支持和鼓励(帮助员工发展潜能),2、被考核者的内心矛盾：,希望听到正面评语得到更多奖赏及确定自己的个人形象 听到反面评语改进自己的弱点和发展长处，但可能不利于自己的奖励,3、考核者与被考核者之间的矛盾考核者：考核作为人事决定的基础，务求资料的全面和正确。被考核者：为了取得最大利益，务求隐藏自己的弱点和强调自己的优点。 4、判断型与发展型的矛盾,-当考核者尝试帮助员工改善自己的时候，需要全面和真实的资料，但员工考虑到奖励的关系，常常是隐瞒和歪曲这些资料。,内在矛盾：,12,44,绩效管理中误区的修正,12,45,绩效评
11、价,成功的绩效评价系统的三个因素：,1、为实现目标的决心：清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来改进行为和绩效。 2、绩效分析为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。(信息的种类、来源、收集方法、时间)。 3、绩效测量绩效测量结果给决策者提供有效的信息。,12,46,绩效评价,量度准则：,1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作绩效的程度。 2、信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量评估的分数是否基本一致。 3、区分度：表现区别出员工间的差距。 4、没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了公正准确的评价方法。,12,47,招聘管理,12,48,招聘管理系统,明确用人需求,审核用人需求,具体用人部门,各干部部（处）,挑选所需人员,维持人力资源,汇总审核用人需求,人力资源部,寻找合适人力资源,技能考核,复审筛选,初审分流,12,49,培训与开发,12,50,培训：针对任职资格使培训更有效,新员工培训 （大队） 企业文化 （刨松土壤）,岗前培训 （中队）,上岗培训 （部门）,1级专业 达标培训,2级专业 达标培训,监督者 考察 3级管理 专业 达标培训,4级管理 专业 达标培训,5级管理 专业 达标培训,新员工,职业技能不断提高,
