1、1第三章 培训与开发311 起草培训制度的内容要求 1、 制定企业员工培训制度的依据；2、 实施企业员工培训的目的或宗旨；3、 企业员工培训制度实施方法；4、 企业培训制度的核准与实行；5、 企业培训制度的解释与修订；3121 培训服务制度1、 制度内容：（1） 培训服务制度条款：a、 员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请；b、 在培训申请被批准后需要履行的培训服务协约签订手续；c、 培训服务协约签订后方可参加培训。（2） 培训服务协约条款：a、 参加培训的申请人；b、 参加培训的项目和目的；c、 参加培训的时间、地点、费用和形式等；d、 参加培训后要达到的技
2、术或能力水平；e、 参加培训后要在企业服务的时间和岗位；f、 参加培训后如果出现违约的补偿；g、 部门经理人员的意见；h、 参加人与培训批准人的有效法律签署2、 制度解释：培训服务制度是培训管理的首要制度，虽然不同组织有关这方面的规定不尽相同，主要是符合企业和员工的利益并符合国家法律法规的有关规定，应该得到重视。3122 入职培训制度1、 制度内容：（1） 培训的意义和目的；（2） 需要参加的人员界定；（3） 特殊情况不能参加入职培训的解决措施；（4） 入职培训的主要责任区（部门经理还是培训管理者） ；（5） 入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等） ；（6） 入职培训的方法。2、 制度解
3、释：入职培训制度就是规定员工上岗之前和任职之前必须经过全面的培训，没有经过全面培训的员工不得上岗和任职。它体现了“先培训，后上岗” “先培训，后任职”的原则，适应企业培训的实际需要，有利于提高员工队伍的素质，提高工作效率。制度的制定要与人力资源部有关人员配合进行，并争取与其他各部门经理人员共同商讨，这对于此制度的贯彻执行时非常有利的。23123 培训激励制度1、 制度内容：（1） 完善的岗位任职资格要求；（2） 公平、公正、客观的业绩考核标准；（3） 公平竞争的晋升规定；（4） 以能力和业绩为导向的分配原则。2、 制度解释：企业培训制度的主要目的是激励各个利益主体参加培训的积极性。（1） 对员
4、工的激励。要建立培训使用考核奖惩的配套制度，形成以目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾的人才培养激励机制。（2） 对部门及主管的激励。建立岗位培训责任制，把培训任务完成的情况与各级领导的责、权、利挂钩，使培训通过责任制形式渗透到领导的管理中。（3） 对企业本身的激励。企业培训的目的就是要提高员工的工作素质，改变员工的工作行为，提高企业经营业绩。3124 培训考核评估制度1、 制度内容：（1） 被考核评估的对象；（2） 考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理） ；（3） 考核的标准区分；（4） 考核的主要方式；（5） 考核的评分标准；（6） 考核结果的签署确认；（7） 考核结果的备案
5、；（8） 考核结果的证明；（9） 考核结果的使用。2、 制度解释：设立培训考核评估制度的目的既是检验培训的最终效果，同时为培训奖惩制度的确立提供依据，也是规范培训相关人员行为的重要途径。培训评估考核必须 100%进行。3125 培训奖惩制度1、 制度内容：（1） 制度制定的目的；（2） 制度的执行组织和程序；（3） 奖惩对象说明；（4） 奖惩标准；（5） 奖惩的执行方式和方法。2、 制度解释：奖惩制度是保障前面几项培训管理制度能够得以顺利执行的关键。3126 培训风险管理制度1、 制度内容：（1） 企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系；（2） 根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合
6、同，从而明确双方的权利义3务和违约责任。（3） 企业要与受训者签订培训合同。（4） 根据“利益或的原则”即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。2、制度解释：若企业培训风险较大且找不到合适的防范措施就会对培训投资持有不积极的态度。培训风险只有通过做好培训实施工作来尽量降低，如积极性维持和培训质量保证等。企业内的培训制度除了以上制度还有培训实施管理制度、培训档案管理制度、培训资金管理制度。313 培训制度的修订修订培训制度的要求：1、 培训制度的战略性。2、 培训制度的长期性。3、 培训制度的适用性。3141 企业培训制度培训制度即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各
7、种法律、规章、制度及政策的总和。它主要包括培训的的法律和政令、培训的具体制度和政策两个方面。企业培训的具体制度和政策是企业员工培训工作健康发展的根本保证，是企业在开展培训工作时要求人们共同遵守并按一定程序实施的规定、规则和规范。企业培训制度的根本作用在于为培训活动提供一种制度性框架和依据、促使培训沿着法制化、规范化轨道运行。3142 岗位培训制度岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。岗位培训是企业员工培训的一种基本办学形式和工作重点，强调紧密结合职业，实行按需施教的原则，按职务岗位需要进行培训，以确保劳动者上岗任职的资格和能力为出发点，使其达到本岗位要求，其实质是提高从业人员总体
8、素质。3211 分析和评估企业发展目标了解企业发展目标有助于确定员工的贡献区域，了解在企业发展中肩负什么职责。或者说发现个人在企业中的发展机会，并根据企业目标制定或修正部门员工发展规划，确定培养目标；根据企业实现目标的管理要求、技术要求、营销要求及其他相关要求，明确各类各层次人员数量和质量的需求。3212 明确企业教育培训的理念1、 确定培养区域。（1） 根据企业各经营组织级别的需要，培养各级或各职务层次的管理型人员；（2） 根据企业生产经营的需要，培养与专业技术职能和经营职能相对应的各专业技术人才和各岗位职能型人才。（3） 根据企业其他需要，培养适应经营需求的各类服务型人员。2、 确定培训领
9、域。（1） 针对相应岗位工作需要，开展弥补任职差距的技能完善性培训；4（2） 为满足和支持生产、销售、服务的市场需求，开展技能提高性培训；（3） 为满足今后企业发展需要，在同行业、同专业领域保持一定的技术或管理水平，开展前瞻性培训；（4） 为企业经营管理的需要，开展非工作技术性的综合素质培训，主要包括周知性和相应的特知性培训。3、 确定培训对象。（1） 以刚进企业的新员工为对象的新员工培训；（2） 以骨干员工为核心的骨干员工培训；（3） 以高层经营者为对象而实施的经营者培训。3213 明确员工发展规划的项目1、 完善教育培训的方针、规章制度和执行措施体系；2、 制定明确的员工培养理念和培养目的
10、；3、 明确员工培养活动的基础和任务分担；4、 完善员工培养与人力资源管理各项职能的配套措施；5、 设计有效的员工培养、培训体系与人才开发系统；6、 建立运行良好的员工培训与开发机制7、 实施规范化、制度化的员工培训活动3214 制定员工发展规划1、 进行人员需求分析2、 设计人员培养方案和发展计划3、 行动方案的设计与开发4、 对人才培养与发展活动的实施与管理5、 对人才培养情况进行评估32151 考察员工培养目标的着眼点1、 企业方面。企业内员工的培养 , 一方面以提高企业经营活动所需的知识和技能 , 培养企业经营活动所需的态度为目标 ; 另一方面 , 以提高员工作为一名社会人或国民应 具
11、备的知识、修养和见识为目的。以此为基础 , 企业培训还应反映企业的经营理念。在 企业内开展的教育培训活动 , 其目的都是通过此项活动 , 将企业的经营理念、经营方针 和经营战略全面渗透到整个组织中去 2、 员工方面。通过培训可以提高员工的知识水平和工作能力 , 从而提高员工的能 动性 , 达到员工自我实现的目标。以上两方面的结合就是企业员工发展工作的目的所在。科学准确地确定员工发展目 标 , 是人才开发的前提性工作。明确而具体的培养目标为人员发展、人员选拔、人员考 评以及人员使用都提供了参考标准。人员发展计划能否成功 , 也要看在需求分析之后能 否确立明确的人员发展目标 , 如果目标不明确 ,
12、 人员发展就成了一种极具风险的工作。 明确具体的培养目标必须首先保证人员发展通道的畅通 , 才能在此基础上做出一份可行 的培训规划。532152 员工发展规划的层次和内容1、按员工发展规划的层次 , 可以分为三个层面 :(1) 整体发展计划。体现企业供应为先的规划思路 , 保障企业内部的整体培训目标和培训战略的贯彻 , 它对企业培训工作起着全局性的指导、控制作用 o 主要涉及企业培训形势分析、培训总体目标、企业培训资源、企业培训策略等方面的内容。其主要目的在于明确组织培训工作所面临的外部环境和内部条件 , 并提出解决问题的整体方案 , 规定组织培训的大方向。 整体发展计划主要解决如下两个问题
13、: 第一是对企业内各部门不具备实现能力的培训项目的供应 ; 第二是各部门对外部环境缺乏了解导致的培训发展落后。(2) 培训管理计划。是培训管理者为实现企业整体发展计划而制定的相关计划。它是企业整体发展计划的进一步实现 , 是企业各部门制定实施计划所依赖的指导性计划，也是联系整体发展计划和部门培训计划的关键。主要内容包括企业培训目标的细化、部门培训规划、培训实施工作条例、教育训练实施纲要等。(3) 部门培训计划。部门培训计划是各部门具体培训工作实施计划 , 是培训整体计划得以贯彻的基础保障 , 也为培训管理计划的制定提供了依据和空间。部门培训计划细列出了培训需求分析、培训目标、培训对象、培训资源
14、、培训内容以及培训预测等具体事项。2、从规划的时间长短来划分 , 基本由三个部分组成 : (1) 长期发展规划。长期发展规划的价值在于明确培训的方向性、 目标与现实之间的差距和资源的配置 , 此三项是影响培训最终结果的关键性因素。一项长期发展规划1至3 年为期。制定长期培训计划需要进行企业、个人的长远目标分析及外部环境的发展趋势分析，明确目标与现实的差距、人力资源开发策略、培训策略、培训资源配置、培训支援需求、培训内容整合、培训行动步骤 , 进行培训效益预测与效果预测。(2) 中期培训规划。中期培训规划实质上起到的是承上启下的作用 , 是长期培训计 划的进一步细化 , 同时又为培训实施计划提供
15、了参照物 , 因此不要视中期培训计划为可有可元的培训计划。制定中期培训计划需要进行中期培训需求分析 , 明确培训目标、资源分配、支援需求、内容安排、行动步骤 , 进行培训效益与效果预测。(3) 短期 ( 特定项目 ) 培训计划。制定短期培训计划需要明确培训的原因、内容、 时间、地点、对象、采用的具体形式、具体课程编排、培训的讲师或顾问、组织工作的分工和标准、活动的具体日程、资源的具体使用、支援的落实及进行培训效果评价。培训实施计划最重要的两个考虑因素是可操作性和效果 , 因此要特别注重前期准备工作的每一项都在计划中得到落实, 不可出现工作漏项。培训三个层次和三个时期的计划相互配合 , 共同构成
16、了完整的企业人员发展与培训 计划系统。3221 运用绩效分析方法1、 通过绩效考评明确绩效现状。绩效考评能够提供员工现有绩效水平的有关证据。 绩效考评的结果是对目标员工工作效率的种种表现 ( 如技能、知识、能力 ) 所做的描述。 绩效考评可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。如果某项 工作绩效要求已被界定 , 那么就可以向专家请教所需培训的类型 ; 如果某项工作的要求 是已知的 , 那么可以请组织的领导者对实际绩效进行分等。两种方法中优先顺序的确定都依赖于对于整个工作中 “ 哪些工作领6域是最重要的和哪种培训效果是最好 “ 的判断。然而 , 最可靠的需求分析基于实证性的数据。
17、要尽可能客观地收集和分析数据 , 并在此基础上决定是否真正地需要培训。2、 根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效。工作说明书明确工作对任职者的绩效要求。员工从事工作所需要的知识、技能和能力可以通过任务目录或技能目录来描绘。在职工作人员的知识、技能和能力是什么? 通过资料收集来确定工作需要同个体能力之间的差距, 以及对工作绩效的影响状况。主要项目指标包括 :(1) 岗位的工作标准 ;(2) 岗位的绩效目标 :(3) 岗位绩效目标与部门目标、组织目标的关系 ;(4) 领导如何要求下级工作、获取何种绩效目标 ;(5) 领导在多大程度上希望维持这种理想状态 ( 个人达到的绩效目标、部门达到
18、的 绩效目标 ) 等。3、 确认理想绩效与实际绩效的差距。有关员工现有绩效水平的数据资料 , 能够表 明全体员工中有多少人未达到、达到或超过了理想的绩效水平。在每一工作领域里 , 未达到理想绩效水平的员工的百分比这一数据能够表明, 工作的哪些方面存在差距、差距有多大、哪些人员应对这些差距负责。4、 分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。把绩效差距分解为知识、技能、态度、环境等具体方面,分析造成绩效差距的具体原因是什么; 了解在过去一段时间(年、月)内 ,这种差距的变化趋势如何( 增大、持平、减小 )。分析绩效差距的重要性 , 主要是分析理想绩效与实际绩效间的差距对个人的后果是什么 , 对部门的
19、后果是什么, 对组织的后果是什么。5、根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象。根据绩效差距原因分析确认 : 是否需要培训、需要在哪些方面培训、需要多少培训 , 哪些人员需要培训以及哪些人员可以优先获得培训。如果考评的结果表明工作效率低的程度并不明显 , 选派人员参加培训项目的必要性就不大。如果不是因培训不足产生的绩效问题 , 应寻找其他可行的有效的解决方案。6、针对培训需求和培训对象拟定培训计划。如果采取培训方式的话 , 必须考虑几个基本问题 :首先 , 谁将设置培训优先权 ? 工作人员、主管人员、高层经理人员及人力资源部门在决定培训类型提供、资源分配、参与规划设计等方面起什么作用 ? 在
20、大多数情况下，培训优先权的设置是多数人共同参与的结果 , 尤其当咨询团体积极活跃于培训规划设过程中时 , 更是这样。其次 , 选择何种类型及内容的培训规划? 培训规划的期限有多长 ? 谁要设计和执行规划? 谁为培训规划的设计与执行承担费用 ? 培训在哪儿进行 ? 对这些问题的回答也许是尝试性的 , 但是它们对形成培训计划是非常重要的。 3222 运用任务与能力分析方法主要步骤如下 :1、根据任务分析获取相关信息。对于每个特定工作的具体培训需求来说 , 任务水平分析可以提供三方面的信息 :(1) 每个工作所包含的任务 ( 即工作描述中的基本信息 );(2) 完成这些任务需要的技能 ( 来自工作说
21、明书与工作资格表 ):7(3) 衡量完成该工作的最低绩效标准。对各项任务进行分析 , 在制定和选择培训计划时是非常有用的。一般来说 ,可以利用一些标准独立地对每项工作进行有关上述问题的分析, 然后设计出一套培训权衡表。 这三方面的信息可分别从目前的员工、人事档案、管理人员处收集后综合得到。2、对工作任务进行分解和分析。以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据, 通过岗位资料分析,将其和员工平时工作中的表现进行对比, 以判定员工要完成工作任务的差距所在。工作任务分析记录表可以分解为以下指标 : 主要任务和子任务、各项工作的执行频 率、绩效标
22、准、执行工作任务的环境条件、所需的技能和知识以及学习技能的途径和场所等。对各种任务进行分析后设计出一套培训权衡表。无疑地 , 培训的重点应放在那些发生频繁的、重要的或相对而言较难掌握的任务上。培训者在选择培训工具、培训时间或其他事项时 , 也会考虑其他综合性因素。3、根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象。工作任务分析的重点在于如何提供改善和提高的机会。培训者根据员工的素质差距,为他们提供必要的指导、培训 , 使他们获得必需的技术和能力。用这种方法分析培训需求可以大致分为三类 :(1) 重复性需求。例如对每个新员工的就职培训。一般来说 , 新员工都对企业的文 化、规章制度、从事某项工作的特
23、殊方法等缺乏了解。因此 , 通过岗前引导计划来满足 所有的新员工的这种重复性的需求 o(2) 短期性需求。如培训员工学会如何使用企业新购置的新设备。(3) 长期性需求。为每一个工作岗位设计一个培训计划 , 以帮助员工通过更系统化的方法来提高基本技能 , 为职业评价与开发打下基础。3223 根据组织发展需要的分析方法1、 确认培训标准。培训对企业来说是一件重要而又必须付出代价的大事 , 因此 ,要判断一个组织应如何选择培训对象、如何实施培训计划 , 必须以 “ 真正的需要 “ 作为 标准 , 而不能出于其他的考虑。根据组织需要分析培训需求 , 准确找出组织存在的问题, 即现有状况与应有状况之间的
24、差距, 并确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。2、 确认培训可以解决的问题。组织发展需要分析不是集中在个体、工作、部门现在有效运作所需要的知识、技能和能力上 , 而是集中在它们未来有效运作所需要的知识、技能和能力上。比如,未来需要多少或什么类型的工作人员? 企业是否现在正经历或将要经历能够影响组织优先权或其从事活动方式的巨大变化? 是否需要从整体上检查一下组织的氛围和结构? 对这些问题的不同回答, 往往影响到现在正进行的各种培训活动。切忌夸大培训的作用, 以免浪费资源和损害培训的声誉。3、 确认培训资源。分析培训需要哪些资源( 包括人、财、物 ), 及企业能否满足这些要求, 以此决定培训
25、实施的可行性及培训方式。对这些问题的不同回答, 往往影响到现在正进行的各种培训活动o4、 根据组织需要确定培训需求和培训对象。在根据组织需要确定培训需求和培训对象时, 必须从以下几个方面考虑 :(1) 反映组织未来要求的人事计划 ;(2) 营造有利于培训成果转换的组织培训气候 ;(3) 改善组织气氛与个体满意度。83224 确定培训对象的基本原则1、 在最需要的时候选最需要培训的人进行培训2、 针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员3、 充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。32251 绩效差距分析模型对员工绩效进行分析 , 重点放在对员工现在有效工作所需要的知识、技能和能力的
26、不足, 以及在工作中取得的实际工作业绩或效果进行分析。在企业中, 形成个人或部门痛疾的原因是多种多样的, 因而实施培训治愈痛疾并不一定是最佳的方法。这需要对组织进行仔细的检查和区分, 以确定是通过培训解决问题 , 还是通过其他方式解决问题。相关内容请参阅第二章图 2-10132252 员工个人绩效差距分析绩效差距分析主要围绕 “ 差距 “ 这个概念进行。所谓差距即指员工的技术熟练程度的差距与实施中的差距。前者可以通过培训来弥补 , 后者产生的原因可能是因为管理不善 ( 或缺乏足够的反馈 , 或对辅助部门管理不好 ), 或者是因为别的干扰绩效的因素引起。相对而言, 培训对第一种情况较为适用。为了
27、准确地找出影响绩效的原因 , 并且确定它是否能通过培训来解决 , 绩效分析必 须将重点放在五个方面 : 工作背景、工作者、工作者行为、工作结果以及结果反馈。下 面是实施绩效分析必须考虑的几个问题 :1. 工作者是否清楚工作背景 ? 是否知道何时需要他们进行工作 ?2. 工作者的体力与智力是否胜任工作 ?3. 工作者是否知道做些什么 ? 他们是否具备必需的技术 ? 必需的资源、如资金、时间、设备等是否齐备 ?4. 工作者的绩效是否得到回报 ?5. 工作者是否获得关于他们绩效的反馈 ? 绩效低下者是否受到批评 ? 高绩效者是否得到表扬?将员工的实际工作绩效与该工作所必需的可接受的最低水平绩效相比较
28、 , 可以得出绩效的差距 , 可用其确定当前的工作对培训的需求。与之相对应的培训问题是 : 员工是否能胜任分配的工作o这种分析既考查个体绩效同工作说明之间的差距 , 也考查未来的组织需求和工作需 要。既然如此 , 工作设计和培训就高度联结在一起。绩效差距分析的焦点集中在差距或问题上面 , 因而对个体人员分析便成为重中之重。32253 组织层次需求分析根据需要确定培训需求和培训对象 , 必须从以下几个方面考虑 :1、反映组织未来要求的人事计划需求预测主要考查一个组织所需要的人员数量以及这些人员必须掌握的技能。供给预测不但要考查可能参加工作的人员数量 , 而且也要考查这些人员所具有的技能状况 ,
29、以保证所需人员的雇用、培训和再培训。2、培训成果转换的组织培训气候培训规划经常被判定失败,主要原因在于没有考虑到组织中的种种限制因素。环境对培训的影响很大 , 当培训的环境和工作的环境不一致时, 培训的效果则难以保证。转换气候是组织应该考虑的促进培训转换的强有力工具。组织层次的分析要考虑培训需要哪些资源 ( 包括人、财、物 ), 而企业能否满足这 些要求 , 以此决定培训实施的可行性及培训方式。9另外，切忌夸大培训的作用。3、改善组织气氛与个体满意度组织气氛分析经常用于描述组织气氛的适宜与否以及员工对于工作的各个方面的感受如何 , 了解员工对工作环境的感受及他们个人的需求与愿望是否协调一致。必
30、须通过培训来转变员工对企业的认同 , 同时培养对企业 更深的归属感 o另外 , 收集全体工作人员对其工作、福利待遇、同事等的态度和满意程度是有用 的。这主要是因为 : 首先 , 对态度的调查能帮助查出组织内最需要培训的领域 : 其次 , 对态度与满意程度的调查不但可以表明是否需要培训以外的方法 , 而且也能确认那些阻 碍改革和反对培训的领域。32254 受训人员的选择1、最需要培训的三种人 :(1) 通过必备技能缺项测评 , 确实需要补充单项技能的人 :(2) 因组织需要 , 要提拔、转岗、晋升的人 , 或因新技术、新工艺、新设备、 新流程的推广、使用而需要培训的人 ;（3）因组织需要,或因个
31、人长远发展的需要而需 培养的人。2、从员工个人来看 , 他们一般愿意改进与其工作有关的技能、知识、能力 , 并积极寻 找培训机会。这种愿望与较为发达的职业主义信念和对职业生涯发展的强烈兴趣密切相 关。因此将自我评价得到的信息与绩效评价得到的信息结合起来 , 可以增加诊断的有效 性。然而 , 员工完全独立地确定他们自己的需要具有缺陷性。首先 , 员工的培训和开发 可能过度地以自我为导向 , 过度地考虑自己的利益而忽略了组织的利益。其次 , 员工自身经常觉察不到他们可以利用的各种选择。3、从组织方面来看 , 为培训提供时间和金钱的各个部门实际在员工选择何种培训方面 保持主导的地位 , 并在激励员工
32、参加适当的培训课程和应用新的学习方面具有极端的有效性。但是单从组织需要出发的培训选员也具有危险性。在分析培训需求、选择培训对象时 , 要注重员工的个人需要与组织需要的有机结合 , 尽可能实现二者的协调一致。4、做需求分析时 , 要求部门主管人员参与分析 , 确定谁需要培训以及谁应该得到培训 机会。培训部最好有一份对每一位员工的详细的培训目录,记录每一位员工的培训经历 ,并提出未来培训的可能性。特别是当委托培训项目广泛、员工的发展同工资和晋升联系在一起、组织强调员工的增长和发展的重要性这几种情况出现时, 培训目录就显示出其巨大的价值。3231培训需求分析的实施程序1、 做好培训前期的准备工作2、
33、 制定培训需求调查计划3、 实施培训需求调查工作4、 分析与输出培训需求结果32311 培训前期的准备工作1、 建立员工背景档案。2、 同各部门人员保持密切联系。3、 向主管领导反映情况。4、 准备培训需求调查。培训者通过某种途径意识到有培训的必要时 , 在得到领导认可的情况下, 就要开始调查的准备工作。1032312 制定培训需求调查计划1、 培训需求调查工作的行动计划。2、 确定培训需求调查工作的目标。3、 选择合适的培训需求调查方法。4、 确定培训需求调查的内容。32313 实施培训需求调查工作1、 提出培训需求动意或愿望。2、 调查、申报、汇总需求动意。3、 分析培训需求。分析培训需求
34、需要关注以下问题 :(1) 受训员工的现状。(2) 受训员工存在的问题。(3) 受训员工的期望和真实想法。4、汇总培训需求意见 ,确认培训需求。32314 分析与输出培训需求结果1、对培训需求调查信息进行归类、整理。2、对培训需求进行分析、总结。3、撰写培训需求分析报告。3232 撰写员工培训需求分析报告1、需求分析实施的背景 , 即产生培训需求的原因或培训动意。2、开展需求分析的目的和性质。3、概述需求分析实施的方法和过程。4、阐明分析结果。5、解释、评论分析结果和提供参考意见。6、附录。7、报告提要。撰写评估报告时 , 在内容上要注意主次有别,详略得当,构成有机联系的整体。为此,在撰写前应
35、当认真拟就写作提纲 , 按照一定的主题及顺序安排内容。32331 培训需求分析的含义和作用企业为什么要培训、培训什么，这不是领导说了算的，也不是培训管理者凭空臆断的。当企业出现一些问题，只有通过培训才能解决或才能更好地解决时，培训需求才应运而生。培训需求反映了企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距，这个差距就是培训需求。培训需求分析，就是判断是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。需求分析对企业的培训工作至关重要，它是真正有效地实施培训的前提条件，是使培训工作实现准确、及时和有效的重要保证。需求分析具有很强的指导性，它既是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础。培训需求分
36、析作为现代培训活动的首要环节，具有重大作用。具体表现为：1。确认差距。培训需求分析的基本目标就是确认差距，即确认任职者的应有状况同现11实状况之间的差距。差距确认一般包括三个环节：一是必须对所需要的知识、技能、能力进行分析，即理想的知识、技能、能力的标准或模型是什么;二是必须对现实实践中所缺少的知识、技能、能力进行分析;三是必须对理想的或所需要的知识、技能、能力与现有的知识、技能、能力之间的差距进行比较分析。这三个环节应独立有序地进行，以保证分析的有效性。2。前瞻性分析。需求分析一个重要的必不可少的内容就是前瞻性分析。由于市场环境的需要，企业的发展过程是一个动态的、不断变化的过程，当组织发生变
37、革时(不管这种变革涉及到技术、程序、人员，还是涉及到产品或服务的提供问题)，培训计划均要满足这种变化。因此，那些负责培训和开发的人们应该在制定合适的培训计划以前迅速地把握住这种变革。3。保证人力资源开发系统的有效性。人力资源开发的过程就是人力资源培训的过程，没有培训就无从谈起人力资源开发。所以在设计培训计划时，就要充分考虑到人力资源开发的需要，为人才储备做好基础性工作。4。提供多种解决问题的方法。这是进行培训需求分析的重要内容之一。解决需求差距的方法很多，有些可能是与培训无关的选择，如人员变动、工资增长、新员工吸收;或者是几个方法的综合等。针对不同情况可选择不同培训方法。最好的方法是把几种可供
38、选择的方法综合起来，制定包含多样性的培训策略。5。分析培训的价值及成本。当进行培训需求分析并找到了解决问题的方法后，培训管理人员就能够把成本因素引入到培训需求分析中去。需要回答的问题是：”不进行培训的损失与进行培训的成本之差是多少”。如果不进行培训的损失小于培训的成本，则说明当前还不需要或不具备条件进行培训。由于很多项目不能用数字量化，因而做这项工作是较困难的。但不可只看眼前，要有长远考虑。6。获取内部与外部的多方支持。无论是组织内部还是外部，通过需求分析收集了制定培训计划、选择培训方式的大量信息，这无疑给将要制定的培训计划的实施提供了支持条件。如：中层管理部门和受影响的工作人员通常支持建立在
39、坚实需求分析基础之上的培训规划，因为他们参与了培训需求分析过程。32332 培训需求分析的内容企业的培训需求是由各个方面的原因引起的，确定进行培训需求分析并收集到相关的资料后，就要从不同层次、不同方面、不同时期对培训需求进行分析。(一)培训需求的层次分析1。组织层次分析。主要是确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。通过对组织的外部环境和内部气氛进行分析，包括政府的产业政策、竞争对手的发展情况、企业的发展目标、发展战略、企业生产效率、事故率、疾病发生率、辞职率、缺勤率和员工的行为等进行分析，发现组织目标与培训需求之间的联系。2。工作岗位层次分析。主要是确定各个工作
40、岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训需求提供了重要的信息。这个层次的培训需求决定了培训的内容。3。员工个人层次分析。主要是确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工技能的要求之间是否存在差距，主要是为了将来评价培训的结果和评估未来培训的需要。信息来源包括员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩以及员工个人填写的培训需求问卷等资料。(二)培训需求的对象分析121。新员工培训需求分析。新员工的培训需求主要产生于新员工对企业文化、企业制度不了解而不能融入企业，或是对企业工作岗位的不熟悉而不能很好地胜任新工作。对于新员工的培
41、训需求分析，特别是对于低层次工作的新员工的培训需求，通常使用任务分析法来决定其在工作中需要的各种技能。2。在职员工培训需求分析。由于新技术在生产过程中的应用、在职员工的技能不能满足工作需要等方面的原因而产生培训需求，通常采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。1。目前培训需求分析。针对企业目前存在的问题和不足而提出的培训要求，主要是分析企业现阶段的生产经营目标、生产经营目标实现状况、未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题等方面，找出这些问题产生的原因，并确认培训是解决问题的有效途径。2。未来培训需求分析。这类培训需求主要是为满足企业未来发展过程中的需要而提出培训的要求。采用前瞻性培训需求分析方
42、法，预测企业未来工作变化、职工调动情况、新工作职位对员工的要求以及员工已具备的知识水平和尚欠缺的部分。3241 确定培训活动的领域企业培训的目的和特性形成培训目标，在具体实施培训活动时要划定培训的领域，在这些领域中有效地开展教育培训活动时，要选择恰当的技巧和方法。对企业培训的领域进行整理和分类，并把它们与培训课程相对照，研究选择适当面培训方法和技巧，以达到培训目标所设定的领域。3242 分析培训方法的适用性培训方法是指为了有效地实现培训|目标而确定的手段和技法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须结合培训对象的特点。从培训方法与培训内容、培训目标和培训方法的相关关
43、系出发对企业培训中的培训方法可做如下分类：1。与事实和概念的教育培训相适应的培训方法。包括讲义法、项目指导法、演示法、参观等。2。与解决问题能力的培训相适应的培训方法。包括案例分析法、文件筐法、课题研究法、商务游戏法等。3。与创造性培训相适应的培训方法。包括头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思考方法等。4。与技能培训相适应的培训方法。包括实习或练习、工作传授法、个人指导法、模拟训练等o5。与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法。包括面谈法、集体讨论法、集体决策法、职务角色扮演法、悟性训练、管理方格理论培训等。6。基本能力的开发方法。包括自我开发的支持、。以及将集中培训运用在工作中的
44、跟踪培训等。3243 根据培训的具体要求提出优选培训方法的建议要选最优的，也就是要选最合适的。每一种培训方法都有它的长处与短处，有一定适用的领域，再好的方法也不是万能的。因此，优选培训方法，要考虑以下几方面的要求：1。保证培训方法针对具体的工作任务。由于每项工作的要求是不同的，培训要求也就相应不同。有些工作可能要求培训实际知识，有些工作可能要求培训问题解决的方法。因而，13对于学员来说，进行此项工作而必须进行的培训与彼项工作要求的培训是不同的。要想为某项工作指定合适的培训方法，就需要有一种机制来分析特殊的培训要求。在培训设计中，这种机制就是任务分析。通过任务分析明确工作对培训提出的要求，它由一
45、系列相互联系的问题组成：此项工作需要哪些技能?这些技能在何种条件下运用它们是否有某些特征利于或不利于学习?学生的特征是有利于还是不利于学习?选择培训方法时必须考虑这些问题。一种方法是列出学员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出学员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法中，设计者既可靠主观分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由费用、时间等因素来决定2保证方法与培训目的、课程目标相适应。保证选用的、培训方法与受训者群体特征相适应。分析受训者群体特征可使用以下参数：学员构成了在目标参数条件既定的条件下，学员构成这一条件通过学员的
46、职务特征、技术心理成熟度与学员个性特征三方面来影响培训方式选择o工作可离度：如果学员工作可离度低，进行集中培训会影响其业务的开展。当学员工作可离性高时，企业可以根据其他条件对培训方式进行选择。(3工作压力：当企业中员工的工作压力很大，内外部竞争激烈时，即使企业不组织集中正式培训，员工也会为了提高自己的竞争实力而去自学，此时适合采用控制力较弱的学习方式。当企业中员工的工作压力较小时，由于其控制力弱，员工的学习惰性往往会导致培训的失败，因而此时适合正式的培训，如目前企业在制度中对员工的职业资格、 素质标准做出硬性规定，通过对员工施加制度压力方式来促进企业内学习风气的养成。4。培训的方式、方法，要与
47、企业的培训文化相适应。5。取决于培训的资源与可能性(设备、花销、场地、时间等)。32441 直接传授培训方式直接传授培训方式是指培训者直接通过一定途径向培训对象发送培训中的信息。这种方法的主要特征就是信息交流的单向性和培训对象的被动性。其具体形式主要有：(一)讲授法讲授法即教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识，它是最基本的培训方法。讲课教师是讲授法成败的关键因素。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。优点：(1)传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才：(2)对培训环境要求不高;(3)有利于教师的发挥;(4)学员可
48、利用教室环境相互沟通;(5)也能够向教师请教疑难问题：(6)员工平均培训费用较低局限性：传授内容多，学员难以吸收、消化;(2)单向传授不利于教学双方互动;3不能满足学员的个性需求：(4)教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节：5传授方式较为枯燥单一，不适合成人学习。(二)专题讲座法：专题讲座法形式上和课堂教学法基本相同，但在内容上有所差异。课堂教学一般是系统知识的传授，每节课涉及一个专题，接连多次授课;专题讲座是针对某一个专题知识，一般只安排一次培训。适用范围：管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等方面知识的传授。优点：培训不占用大量的时间，形式比较灵活：(2)可随
49、时满足员工某一方面的培训需14求：(3)讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。缺陷：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。(三)研讨法研讨法即在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。适用特点：适宜各类学员围绕特定的任务或过程独立思考、判断评价问题的能力及表达能力的培训。主要有集体讨论、分组讨论、对立式讨论三种研讨形式。优点：(1)强调学员的积极参与，有利于培养学员的综合能力;(2)多向式信息交流，加深对知识的理解，提高其运用的能力;(3)研讨法形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的。难点：对研讨题目、内容的准备要求较高;对指导教师的要求较高。选题应注意：题目具有代表性、启发性;题目难度适当;研讨题目应事先提供给学员，以便做好研讨准备。32442 实践性培训法实践法是通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所需的知识、技能的培训方法，在员工培训中应用最为普遍。这种方法将培训内容和实际工作直接相结合，具有很强的实用性，是员工培训的有效
