1、绪论 一、学习的对象,以建筑企业为对象，系统地研究企业的生产、经营管理。,二、相关学科：,一、企业的概述 一) 企业的定义：从事经济活动，满足社会需要并获取利润，进行自主经营、独立核算、自负盈亏，具有法人资格的经济组织。 企业的要素：拥有一定的生产要素、具有固定的劳动场所、具有独立的法人资格、能且愿承担民事责任。,第一章 建筑企业 第一节 建筑企业的概念和分类,二、什么是建筑企业建筑企业是指从事土木工程、建筑工程、线路管道设备安装工程、装修工程的新建、扩建、改建活动或提供建筑劳务的企业 三、建筑企业的基本条件具有独立组织生产的能力和独立经营的权利。有与承担施工任务相适应的经营管理人员、技术人员
2、和生产技术工人。有与承担工程任务相适应的注册资本。有健全的会计制度和经济核算办法，能独立进行经济核算。有保证工程质量和工期的手段和设施。,四、建筑企业的分类,1、按企业资产组织形式和所承担的法律责任不同分； 2、按经济类型不同分； 3、按经营范围不同分； 4、按企业资质条件不同分； 5、按企业的规模不同分。 建筑企业大、中、小型划分标准,建筑企业资质介绍在中华人民共和国境内的建筑企业应当按照其拥有的注册资本、净资产、专业技术人员、技术装备和已完成的建筑工程业绩等资质条件申请资质，经审查合格，取得相应等级的资质证书，方可在其资质等级许可的范围内从事建筑活动。,新资质将建筑业企业资质分为施工总承包
3、（设特级、一、二、三共四个等级，划分为12个资质类别）、专业承包（设23个等级，划分为60个资质类别）和劳务分包（设12个等级，划分为13个资质类别）三大序列。,新资质将违法、违规行为列作企业资质审查和年检的重要内容，从而将企业的市场行为纳入到政府的资质管理中。这是此次企业资质管理改革的一个重大突破，是规范和制约施工企业市场行为的一个重要措施。,第二节 建筑企业的任务和社会责任 一、建筑企业的任务和作用 一) 建筑企业的任务： 1、从使用价值的生产而言，满足需要。 2、从价值的生产而言，提高经济效益、保证盈利。,二) 建筑企业的作用 1、建筑产品在社会总产品中占有相当大的比重， 为国民经济各部
4、门进行再生产提供物质条件； 2、建筑企业为满足人民日益增长的物质文化生活需要，改善生活环境提供最终建筑产品； 3、建筑企业属劳动力密集，是劳动力就业的重要部门； 4、建筑业产业关联度高，启动性强；建筑业增加值高； 5、建筑业可以参加国际建筑市场竞争，进行综合性输出。,二、建筑企业的社会责任 一) 社会责任的含义 社会义务；社会反应；社会责任。 二) 建筑企业社会责任的具体体现 1、企业对环境的责任。 2、企业对员工的责任。 3、企业对顾客的责任。 4、企业对竞争对手的责任。 5、企业对投资者的责任。 6、企业对所在社区的责任,第三节 建筑企业素质 一、建筑企业素质的概念及内容 一) 企业素质的
5、概念就是组成企业的人力、物力、技术和组织等各种因素有机 结合所形成的企业生存和发展能力。 二) 建筑企业素质的内容 1、内在因素：领导班子、职工队伍、技术素质、管理素质。 2、外在表现：竞争能力、应变能力、盈利能力、技术开发能力、扩大再生产能力。,二、提高建筑企业素质的意义和途径 一) 提高企业素质的意义 二) 提高企业素质的途径 1、提高领导班子素质。 2、提高职工队伍的素质。 3、提高企业的技术素质。 4、提高企业的管理素质。,案例：有一句老话，叫“一个和尚挑水喝，两个和尚 抬水喝，三个和尚没水喝”。如今这三个观点过时 了。现在的观点是“一个和尚没水喝，三个和尚水 多得喝不完”。有三个庙，
6、这三个庙离河边都比较远。怎么 解决喝水问题呢？,管理概论 一、管理的概述 管理定义的多样化： 泰勒的定义：管理是一门怎样建立目标,然后用最好 的方法经过他人的努力来达到的艺术。 法约尔的定义：管理就是计划,组织,控制,指挥,协调 西蒙的定义：管理就是决策。 马克斯韦伯定义：管理就是协调活动。 美国管理协会的定义：管理是通过他人的努力来达到 目标。,归纳管理定义 强调作业过程：管理是计划、组织、领导、控制的过程； 强调管理的核心环节：管理就是决策； 强调对人的管理：管理就是通过其他人把事办好； 强调管理者个人作用：管理就是领导； 强调管理的本质：管理就是协调。,讨论：对照多种管理定义，说出自己心
7、中的管理定义。,管理的四个基本要素 1)管理者。 2)管理对象。 3)管理职能运动。 4)管理目标。,管理的性质 自然属性：同生产力相联系的管理的普遍性，是由生产力决定的。 社会属性：同生产关系相联系的管理的特殊性，是由生产关系决定的。,管理属性的关系图,生 产 过 程,生产力,生产关系,自然属性,管理的一般职能,社会属性,管理的特殊职能,管理基本职能：计划、组织、领导、控制,自然属性主要体现在组织生产要素上,社会属性 主要体现在协调生产关系上,管理职能的涵义与内容 管理职能：是指管理者实施管理的功能或程序。即管理者在实施管理中所体现出的具体作用及实施程序或过程。 管理职能：计划、组织、领导和
8、控制。,计划职能：指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。 组织职能：管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。 领导职能：指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。 控制职能：指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。,计划 组织 领导 控制,企业管理的职能图,二、管理者 管理者的概念 关于管理者的传统观点：强调职位、职权、下属。 关于管理者的现代观点：强调对组织富有贡献的责任。 管理者的定义：管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。,管理者的类型 1）按管理层次分 高层管理者：决策层 中层管理者：执行层 基层管理者：作业层,高层 管理者,中层管理
9、者,第一线管理者（督导人员）,一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员,执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作,负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向,按管理者层次分类图,2）按管理工作的性质与领域划分 综合管理者；职能管理者。 3）按职权关系的性质划分 线管理人员；参谋人员。,管理者的活动 管理者都卷入以下四类活动： 传统管理：决策、计划和控制； 沟通活动：交换日常信息并处理书面资料； 人力资源管理：激励、训练、管理冲突、安置、培训；网络联系：社交活动、政治活动以及外界交往成功的管理者和有效的管理者在4类活动上时间分配有非常大的差别。,成功的管理者和有效的管理者,有
10、效的管理者成功的管理者,最有成绩的管理者,组织中提升最快的管理者,管理者的素质 管理者的素质：是指管理者的与管理相关的内在基本属性与质量。管理者的素质主要表现为品德、知识、能力与身心条件。,管理者的基本素质,管理者的技能,基层管理者,中层管理者,高层管理者,人际 概念 业务,概念 人际 业务,业务 概念 人际,1、创新是现代管理者素质的核心。 2、创新素质主要体现：,现代管理者素质的核心创新,管理者的角色角色：对在一个群体内或社会中具有特定身分的人所期待的行为。占有一个身分，就要扮演一定的角色。,10种角色分为三个大类 1、人际性角色 （人际交往）：象征性角色 （礼仪性、颁奖典礼）、领导者、联
11、络人 （对内沟通、对外联络客户) 2、信息性角色：信息监控者、信息传播者、发言人 3、决策性角色：创业者、麻烦处理者、资源分配者、 谈判者,学习和研究管理学应该注意的两点： 用系统方法：田忌赛马、三个臭皮匠与三个和尚整体利益与局部利益与环境的关系 权变思想：经与权的矛盾具体问题具体分析,三、管理对象 管理对象的概念管理对象的内涵：管理者为实现管理目标，通过管理行为作用其上的客体。管理对象的外延：管理的对象应包括各类社会组织及其构成要素与职能活动。,（实现） 管理目标,社会组织 （发挥功能）,职能活动 （工作或活动环节）,管理者,资源或要素 （构成组织的细胞）,服务,响影,行为作用,础基,构成,
12、动态运行与组合,管理对象要素间的关系,管理对象资源或要素人员、资金、物资设备、时间、信息。,四、管理思想 1、近代管理理论 1)古典管理理论 泰罗及科学管理理论泰罗（1856-1915），美国人，被后人称为“科学管理之父”，既有从事科学研究和发明的才能，又有从事社会活动和领导工作的才能。他在管理方面的主要著作有：计件工资制、车间管理、科学管理原理等。 科学管理的中心问题提高劳动生产率。,泰罗的主要实验 秒表测时 秒表测时的原因 资本家不知道工人能干多少、工人偷懒 秒表测时的方法 标准作业方法、秒表测时 各种宽放、标准作业时间(工时定额),搬运生铁实验 原来每个工人每天搬运量: 12T 实验后每
13、个工人每天搬运量:47.5T 原来每个工人每天工资:$1.15 实验后每个工人每天工资:$1.85,金属切削实验 定了人动时间,也应该定机动时间 进行了26年 切削了80万吨钢铁 进行了三万次实验 发明了高速钢,获得了专利 用专利的收入宣传科学管理,泰罗的主要思想 劳动方法的标准化 工时研究与工作定额 科学挑选与培训工人 实行差别计件工资制 管理职能与作业职能分离 实行“例外原则” 强调科学管理的核心是“一场彻底的心理革命”,对泰勒制的评价 科学管理的创始人 泰勒的实践精神令人感动 把科学的方法用到管理上 把人当经济人 局限于基层管理,法约尔与管理过程理论法约尔(18411925)，法国人，长
14、期担任一家大型矿业公司的总经理。他是一位概括和阐述一般管理理论的先驱者，被后人称为“管理过程理论之父”。1916年，法约尔发表了工业管理和一般管理一书。 他重点研究整个企业的组织与管理。,法约尔的主要管理思想与贡献 企业经营活动有六项不同活动，称为六大经营职能。即：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。 最早提出管理的五要素即五职能。即计划、组织、指挥、协调和控制。 系统地总结了企业管理的14项原则。 重视对组织理论的研究。 重视管理者的素质与训练。,对法约尔的评价 一般管理理论的创始人 弥补了泰勒的不足 原则不够精炼,韦伯与理想行政组织体系韦伯(18641920)，德国
15、著名社会学家。对社会学、宗教学、经济学和政治学有广泛的兴趣，并发表过著作社会和经济理论，书中提出了理想行政组织体系理论，由此被人们称为“组织理论之父”。,韦伯管理思想主要体现 权力与权威是一切社会组织形成的基础 提出理想的行政组织体系,2)人际关系论 “霍桑试验”与梅奥 梅奥(18801949)，美国人，是美国哈佛大学的心理学教授。1927年，梅奥应邀参加并指导在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行有关科学管理的试验，研究工作环境、物质条件与劳动生产率的关系，通常称“霍桑试验”。试验结果表明，生产率提高的原因不在于工作条件的变化，而在于人的因素；生产不仅受物理、生理因素的影响，而却受社会环境、社会心
16、理因素的影响。,梅奥的人际关系理论的主要观点： 梅奥认为企业中的人首先是“社会人”，即人是社会动物，而不是早期科学管理理论所描述的“经济人”。 生产效率主要取决于职工的工作态度和人们的相互关系。工人的“士气”是调动人积极性的关键因素。 重视“非正式组织”的存在和作用。,2、现代管理理论 时期：20世纪30年代到70年代。 背景：管理思想最活跃、管理理论发展最快的时期，也是管理理论步入成熟的时期。 脉络：管理理论的分散化。进入50年代以后，管理理论出现了一种分散化的趋势，形成了诸多的学派，被称之为管理理论的“热带的丛林”。 理理论的集中化趋势。进入60年代后，管理理论的研究又出现一种集中化的趋势
17、，学者们先提出系统管理理论，力求建立统一的管理理论；后来又提出更加灵活地适应环境变化的权变管理理论。,特点：它强调以运筹学、系统工程、电子技术等科学技术手段解决管理问题，着重于定量研究，力图利用科学技术工具，为管理决策寻得一个有效的数量解。 主要观点： 管理科学的核心就是寻求决策的科学化。 注重定量分析，在管理决策中广泛应用数学工具和数量模型，认为决策的过程就是建立和运用数学模型的过程。 广泛使用电子计算机。,3、现代管理思想的新发展 1)非理性主义倾向与企业文化 主要观点： 批判传统管理中的纯理性主义。 倡导对管理实务的研究。 重视对企业成功经验的总结，在总结中提出以“软管理”为中心的管理模
18、式。 高度重视企业文化。,2)战略管理思想 提出对产业结构和竞争对手进行分析的一般模型，即五种竞争力(新进入者的威胁、替代品威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)分析模型。 提出企业构建竞争优势的三种基本战略。,3)企业再造理论 诊断原有流程 选择需要再造的流程 了解准备再造的流程 重新设计企业流程,企业再造流程的过程,4)“学习型组织”理论 未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。这种组织由一些学习团队组成，有崇高而正确的核心价值、信心和使命，具有强韧的生命力与实现共同目标的动力，不断创新，持续蜕变，从而，保持长久的竞争优势。,五、管理理
19、论的发展阶段 1、西方管理思想理论的发展 1)传统经验管理阶段 。 特点：* 由资本家直接担任企业管理者。* 靠个人的经验从事生产和管理。* 管理重点是解决分工与合作的问题。,2)科学管理阶段。 特点：* 资本所有者与企业管理者的分离 * 用科学管理来代替单纯的经验管理。 3)现代管理阶段。 特点：* 注意充分发挥组织中人的作用。* 更加强调实行系统管理。* 更加突出经营决策的战略地位,2、我国企业管理的产生与发展 全面引进前苏联的企业管理办法。 企业管理的发展阶段。 建筑企业建立了现代企业制度。 实现企业管理的现代化。,3 企业管理的发展趋势 管理重心的转移：对物管理转移到对人的管理。 管理
20、组织的变化：灵活性赿来赿强。 对管理者的素质要求赿来赿高。,六、现代企业制度 1、现代企业制度的含义 1)企业制度的含义以产权制度为基础和核心的企业组织和管理制度。 2)现代企业制度的含义是适应社会化大生产和市场经济体制发展的要 求，以完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度 为核心，以公司制企业为主要形式，以产权明晰，权 责明确，政企分开，管理科学为特征的新型企业制度。,2、现代企业制度的特征产权明晰权责明确政企分开管理科学,三、现代企业制度的形式 1 有限责任公司。 2、股份有限公司。,4、现代企业制度的内容 1)完善的企业法人制度。(所有权和法人财产权) 2)现代企业组织制度。 3)科学
21、的管理制度。 4)企业内部经营管理机构的设置。 5)科学的用工制度和人事制度。 6)合理的工资制度。 7)现代企业财务会计制度。,5、国有建筑企业制度的改造 1)建立健全市场体系 产权交易市场。 股票市场。 经理人市场。 劳动力市场。,2)进行产权制度改革 国有大中型企业应实行国有股、社会法人股、企业职工股等并存多元化资本结构。 国有小型和集体建筑企业要因地制宜、因企制宜。 (联合、兼并、租赁、承包经营、股份合作制、出售、转让等),3)建立高效率的组织结构 董事会、经营管理层、项目经理。 4)建立健全科学的领导体制。 调整“新三会”与“老三会”的关系。 完善公司治理结构。 5)完善企业内部管理
22、。 1）引进先进管理模式。 2）推行自我改善的柔性管理。 6)搞好企业文化建设。 7)健全法律制度并建立社会保障体系。,六、建筑企业生产经营管理的特点 1、建筑产品的特点 建筑产品的固定性； 建筑产品的多样性； 建筑产品的体积庞大； 建筑产品使用寿命长。,2、建筑产品生产的特点 建筑生产的流动性； 建筑生产的单件性（个别性）； 建筑生产的周期长； 建筑生产露天作业多，受自然条件影响大； 建筑生产的均衡性差，机械化、自动化水平低； 建筑生产涉及面广，社会协作关系复杂。,3、建筑企业生产经营管理的特点 1)生产经营业务不稳定。 2)管理环境多变。 3)特定的投标承包方式。 4)基层组织人员变动大。
23、 5)计划管理方面。 6)劳动用工方面。 7)产品价格方面。 8)资金占用方面。,第一个庙的和尚水路比较长，一天挑了一缸就累了，不干了。于是三个和尚商量，咱们来个接力吧，每人挑一段路。第一个和尚从河边挑到半路停下来休息，第二个和尚继续挑，又转给第三个和尚，挑到缸里去，空桶回来再接着挑。大家都不累，水很快就挑满了。,第二个庙，老和尚把三个徒弟都叫来，说我们立下新的庙规，要引进竞争机制。三个和尚都去挑水，谁挑得多，晚上加一道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜。三个和尚拼命去挑，一会儿水就挑满了。,第三个庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想想办法。山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，竹子中心是空的，然后
24、买了一个辘轳。第一个和尚把一桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。三个人轮流换班，一会儿水就灌满了。,1掌握部门划分的方法； 2学会协调职权关系的方法与艺术；,建筑企业的组织 学习目标,1掌握组织结构设计的基本原理； 2掌握职权配置的原理与方法，理解规范化管理；,王厂长的等级链王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做
25、中层干部高兴，认为是解放了。,原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。,现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服
26、从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。,我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 56个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。请思考：该工厂偏那种组织结构形式？你对王厂长的做法有何评论？,组织的双重涵义从静态的角度看，“组织”是指有着
27、共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是指一种活动。,组织职能的概念从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工作过程；从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工作过程。,组织职能的基本内容设计组织结构，建立组织系统。设计组织内部的权责关系，建立健全组织的制度规范体系。科学地配备组织各职位所需人员，并全面提高人员素质，加强人力资源管理与开发。加强组织协调，推进组织的有效运行，促进组织的变革与发展。,组织系统的四个要素：目标：组织因目标而存在人员与
28、职务职责与职权：任务与权力信息,组织工作的原则有效实现目标与机构精简相结合原则。专业分工与协作相结合原则。有效幅度与合理层次相结合原则。统一指挥与分权管理相结合原则。责权利相结合原则。稳定性和适应性相结合原则。择优选拔与最佳组合相结合原则。人才使用与人才发展相结合原则。,组织结构及其设计程序 组织结构含义：组织结构是指为实现组织目标，由组织要素与组织单元，按照一定组织原则与组织联系模式，构建起来的组织框架体系。,组织机构构成要素 管理幅度： 又称“管理宽度”或“管理跨度”，指直接领导 的下属数量。 决定有效管理幅度的因素：工作能力(主管与下属)工作性质与内容(层次、计划完善程度、工 作内容相近
29、性、非管理事务等)工作条件(助手、通讯配置情况)工作环境(变化情况),管理层次：又称管理级别，超过管理跨度时，管理效率就会随之下降，必须增加一个管理 级别。 注：管理幅度与管理层次成反比关系。 管理部门： 管理职责：,组织设计的程序确定组织总体目标和设计的原则。进行工作职能分析和职能设计。设计组织结构。设计联系方式。制定管理规范。人员配备与培训。反馈与修订。,1含义直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 2优点沟通迅速；指挥统一；责任明确。 3缺点管理者负担过重；难以胜任复杂职能。 4适用适用于小型组织。,组织结构的形式 直线制,1、含义在组织内设置若干职能部门，
30、并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。 2、优点：有利专业管理职能的充分发挥。 3、缺点：破坏统一指挥原则。 4适用：上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。,职能制组织结构形式,职能制,1、含义：是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。 2、优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。 3、缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。 4、适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。,直线职能制组织结构形式,直线职能制,1、含义：在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部
31、，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。 2、划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。 3、优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。 4、缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。 5、适用：面对多个不同市场大规模组织。,事业部制,1、含义：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。 2、优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。 3、缺点：破坏命令统一原则。 4、适用：主要适用于突击性、临时性任务。,组织是什么,是怎样的 ? 需要做那些工作,由谁
32、做 ? 怎样编组 ? 设定多少等级 ? 给多少权力，担多大责任 ? 怎样相互协作 ?,建筑企业管理基础工作 企业管理基础工作的概念 含义是为了顺利而有效地进行管理活动，对建立正常的管理秩序提供资料数据、共同准则、基本手段、前提条件的必不可少的各项工作。 企业管理基础工作的特点 科学性：反映生产经营的客观规律。 先行性：各项管理工作之先。 专业性：由专业人员来完成。 先进性：符合先进合理的水平。,基础工作的主要内容 规章制度 基本制度：企业的根本制度 产权制度、组织制 度、领导制度。 责任制度：管理工作的基础和核心 岗位责任制度、业务责任。,管理工作制度：管理工作的准则和依据 经营管理制度、生产
33、管理制度物质管理制度、劳动人事管理制度、财务管理制度。 奖励制度：激励员工的积极性 考核、评比制度、晋级、晋升制度,标准化工作 标准：对重复性事物和概念所做的统一规定。由主管部门发布，共同遵守的准则和依据。 标准化：在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复性事物或概念，通过制订、发布和实施标准达到统一，以获得最佳秩序和社会效益的活动。 意义：是提高企业经济效益的重要措施和手段，是衡量一个国家生产技术水平和管理水平的尺度。,内容： 技术标准：生产对象、生产方式等统一规定。 管理标准：管理工作职责、要求、程序、方法等统一规定。 工作标准：工作人员工作方法、程序等统一规定。,定额工作劳动定额：产
34、量、时间定额等。物质定额：物质消耗、储备定额。设备定额：设备生产定额、利用率定额。期量定额：生产节拍、批量周期等。内部结算定额：各部门相互结算价格标准。资金定额：资金占用定额、管理费用定额。,计量工作 计量：对物质要素和质量进行检定、测量、化验等。 计量工作：对计量活动测定检验。 计量要求：计量器具准确可靠；计量工作认真负责；计量制度完善；执行严格；计量机构；人员具备专业水平高；计量工作分级施行。,信息工作 概念：指可用文字、数字、图像、语言等来传递、储存的客观事物的状态、过程。 内容：原始记录和统计工作；情报工作；科技档案工作；数据管理工作管理信息系统工作。教育和培训工作 提高业务能力及思想
35、教育。,领导艺术作为领导者,其有效性本质不是“把事做对(do things right-efficiency)”的能力,而是“做对的事(do the right things-effectiveness)”的能力,有效利用自己的时间 记录时间：许多有效的管理者经常保持一个时间记录簿,并且定期拿出来看看,进行研究和调整。 管理时间：时间浪费常见的两原因:其一是自己时间管理不当,或不明事情性质都躬亲处理;其二是组织缺陷。 集中时间：管理者应尽可能地集中时间,以处理重要的事务,产生更大的效益。,对于自己时间管理不当，管理者在进行活动之前，必须要问以下几个问题，从而决定最需要自己处理的事情。,对于组织
36、缺陷，管理者要检查： A.组织工作缺乏系统观点或缺乏远见。其症状往往是反复出现同样的危机,往往预示着工作安排或制度安排有问题。 B.组织员工过多或管理幅度过大。 C.组织机制有毛病。其症状往往是会议太多或上级主管忙于协调的时间太多。 D.信息功能不灵。往往表现为信息内容不能准确地表达管理决策的目的,信息表达方式不易于管理者理解。,致力为组织成果作贡献有效的管理者应经常自问:“组织需要我贡献什么？我能贡献什么对组织目标产生重要的贡献？”另外管理者必须随职务的改变而改变自己的工作思路。,发挥自己、上级、同事、下级以及周围环境的长处 组织本身就是一种工具,用来发挥成员的长处,中和成员的短处，并使其短
37、处尽可能不发挥作用的工具。 有效的管理者不是看重成员不能干什么,而是重视成员能干什么,不是看重成员的短处,而是看重成员的优势,并通过自己的协调、指挥,将成员的各自优势发挥出来。,有效地发挥下级长处，必须考虑以下原则: 一是：不设计常人不能承担的职位。 二是：职位要求要严,而内涵要广。 三是：用人时先看他能做什么,而不是先职位的要求是什么。 四是：在用人之长同时,还应容人之短。,发挥上级的长处应注意二点:第一,发挥上级的长处,不能靠阿谀奉承的方法,而应坚持对的就是对的,错的就是错的,并以一种能为上级接受的方式向其提出。这是原则问题。第二,必须对上级的长处有所了解,并调整自己以适应其长处。这种适应
38、主要应该注重“怎样适应”而不是“适应什么”。,集中精力做好最重要的工作 集中精力的三要点： 善于按事情缓急轻重安排工作,一次只把精力集中在一件工作上。管理者越是能有效地将时间、精力、财力集中起来,成果就越显著。 摆脱昨天的困扰,终止不再起积极作用的工作。管理者的工作就是不断摒弃过去,开拓未来。 在开始一件新工作前终止一件旧工作,也是控制整个机构负荷量的必要一步。,管理者常常根据事情的重要性和时间紧迫性把所遇到的工作划分主次急缓。 做最重要工作的四条原则: 着眼未来而不是过去; 着重机遇而不是难题; 要求坚持自己的方向而不随波逐流; 要确立远大目标,注重所产生的效果,而不求简单、保险。,能做出有
39、效的决策首先,管理者必须认请问题的性质。一般来说,决策所要解决的问题可分为四类: 常见的问题; 表面上看是一件特殊事件,实质是一个有普通的常见问题; 一般性问题的首次出现; 真正的例外及特殊事件。,事实上,除了第四类真正的特殊事件以外,所有问题都只需具有普遍意义的解决办法,即一条规则、一项政策，一旦建立了真正的原则,所有同类问题都可得到解决。,其次,管理者必须明确所要解决问题的具体“规范”。决策的目标是什么？它必须达到的最低限度的目标是什么？它应满足的条件是什么？ 第三,管理者必须先认真思考解决问题的方法,然后再考虑必要的妥协、让步、改动等一系列事项,以期决策能被接受。 最后,在执行决策过程中
40、,管理者应及时收集执行情况的信息,一方面反馈给执行者,另方面用以检验决策的正确性及有效性。,注：怎样“管理”你的老板 （1）在领导者长处之外发挥 自己的特长 主角与配角 形成互补型组合,（2）赞美上司，融洽上下关系 认可你的上司 把上司说急 要迂回进言向上司提意见的技巧：先肯定，后否定；用请教的方式；迂回进言；提意见时要将问题和方案打包 替上司担责分忧,如何给下属布置工作 1、指挥性行为 做什么（What） 为什么做（Why） 什么时候完成（When） 在哪里找到资源（Where） 谁可以提供帮助（Who） 怎么样去做（How to do） 花多少钱（How much）,2、支持性行为 问 听
41、 鼓励 解释,四种不同的领导风格 1、命令式的领导方式 支持性的行为少，指挥性的行为多； 依据指挥性行为做事情； 决策多半由领导者完成； 自上而下的交流，领导说下属听； 注重监督。,2、教练式的领导方式 指挥和支持并重； 给与大量指示，也倾听下属的想法； 决策的控制权掌握在领导者手中； 随时提供工作表现好坏的一些反馈。,3、支持式的领导方式 多支持，少指导； 激励下属自己做，不是告诉下属如何做； 举行团队会议，和大家共同做决定； 从目标为导向转向以人际为导向。,4、授权式的领导方式 支持性、指挥性行为都偏低； 决策过程由下属完成； 允许下属进行变革。,个人领导风格的诊断,管理游戏拿出一叠扑克牌(牌面上有各种漂亮的图案)，把在场的公司员工分成两组，请 A组每人从中选取自以为最好看的两张；请 B组每人选取两张红桃，并对点数作了明确的要求。最后，请两组人员把牌亮出来。看看会出现了什么结果？试此作出分析？,
