1、MURRAY 2003财政年度 预算分析报告 德隆国际财务部 2002年11月,目录,2003财政年度预算分析报告 主要经营指标 销售分析 成本分析 资产运营分析 现金流量 资本支出,2,2003财政年度主要指标,单位：百万美元,2003年度销售将有所增加，毛利率上升，EBITDA将增加至五千万。,3,损益表主要项目,单位：千美元,4,目录,2003财政年度预算分析报告 主要经营指标 销售分析 成本分析 资产运营分析 现金流量 资本支出,5,历年销售趋势,美国经济衰退，而重要客户的销售流失，导致近年来销售呈递减趋势。管理层在加大对中小客户，及附件服务、新产品的销售力度的前提下预算2003年的销
2、售将有所回升。,6,销售客户分布,2003预算,2002实际,Walmart, Home Depot 及 Sears 为Murray的最大三家客户，其销售占总额的70以上。 2003预算中，其他客户的比例上升了8个百分点，管理层计划在中小客户中挖掘销售潜力。,7,销售预测分析按客户,Walmart的销售预测继续下降，主要是Stanley品牌推式割草机的销售继续减少，管理层计划将此逐步转移至其他中小客户。 除此之外，对各客户的销售都将有所增加。,单位：百万美元,8,销售产品结构,2003预算,2002实际,推式割草机、骑式割草机及扫雪机是Murray的主力产品，历年来其销售额占总量的80以上（H
3、ayter生产的均为割草机）。 2003预算中，推式割草机所占比例下降，由附件服务及其他产品的比重增加，主要为新产品及转移至中国生产的产品。,9,销售预测分析按产品,单位：千美元,推式割草机销量继续下降，主要是在Walmart的Stanley品牌的销售减少。 其他产品的销售在2003预算中均有增长，其中重点在附件服务、卡丁车、手推式割草机（新产品）及ATV等产品。而这些产品销售增长的预测前提是：1）大部分产品由中国制造，生产成本较低，从而在价格上具有竞争力；2）能够争取到更多的中小客户。,10,分产品销售收入及盈利结构,单位：千美元,占销售近80的三大主要 产品毛利贡献确仅占总毛利的60（剔除
4、Hayter的23的毛利影响，77的销售贡献了51的毛利）。 附件服务及卡丁车的毛利占总额的27.7%，而其销售仅占10。 因此2003年度的利润增长点主要集中在附件服务及卡丁车等量小、高毛利率的产品。但三大主要产品的销量能消耗大额的固定制造费用。,11,2003预算毛利率普遍大大高于2002实际，主要原因是大量的产品（25的销售量）转移至中国生产，如卡丁车，ATV及手推式割草机（新产品）等。因此中国转移生产的成功与否，对2003预算毛利率乃至净利润目标的实现至关重要。,产品盈利比较,12,销售分月走势,单位：千美元,销售呈季节性变动趋势，每年的25月份为销售旺季。 管理层对销售收入的变动趋势
5、预测较为准确。,13,销售预算总结,2003年可实现的销售计划为66071万元，通过在中小客户的销售潜力挖掘销售目标为72171万元。,单位：千美元,2002-2003销售增加（减少）,14,目录,2003财政年度预算分析报告 主要经营指标 销售分析 成本分析 资产运营分析 现金流量 资本支出,15,成本分析架构图示,成本分析,财务会计方法,管理会计方法,原材料,制造费用,材料差异,固定成本,固定产品成本,标准成本,变动成本,人工费,固定销售和管理费用,变动产品成本,变动销售和管理费用,三包费用,成本差异,存货准备,中国制造产成品成本,人工差异,制造费用差异,16,成本合理性分析标准成本,管理
6、层对标准成本的预算前提： 原材料价格上升11.5； 直接工资率增加5，人工效率由100提高到110； 制造费用标准分摊率维持不变，但2003年度的所有生产在Lawrenceburg工厂完成，而各工厂的分摊率有所不同。 由于销售策略及中国转移制造的影响，各产品大类中的型号结构比例与2002实际有加大的变化。但细分至各产品型号，除第一点所列的变化外，无其他变化，因此标准成本相对稳定。,单位：美元/台,美国生产产成品单位标准成本比较,17,成本合理性分析成本差异及其他,单位：千美元,管理层计划通过中国采购原材料节约354万（2002实际在现有价格上实现了500万美元的材料节约）。 管理层争取在标准劳
7、动效率提高10的基础上，再提高3（2002实际劳动效率为113）。 2003预测因长帐龄存货的滞销，将引起180万的残次存货跌价准备（2002实际剔除26英寸推式割草机的影响为160万元）。 2003预测ATV，卡丁车及骑式割草机等高三包费用产品销量增加，三包费用预算数大幅上升，预算方法合理。,18,成本合理性分析制造费用,单位：千美元,因Mackenzie等工厂的关闭，2003年由此节约制造费用900万元。 管理层在预算2003 Lawrenceburg 工厂的制造费用时基于下列假设： 间接人工工资率根据与工会的合同上升3.7； 薪金上升2.5； 福利费中医疗费用上升15，但与人员削减相抵消
8、。 2003财政年度的制造费用集中发生在Lawrenceburg，是费用控制的重点。 Hayter 的制造费用上升了16，由于Hayter会计的离职，目前管理层尚未对此作出答复。,19,成本合理性分析LB工厂制造费用,单位：千美元,2003预算的生产工时有所下降，而对可变成本部分的某些项目反而增加。采用单位费用/工时重新评估后，预计可实现的节约空间约为300万元。,20,成本合理性分析LB工厂制造费用,单位：千美元,Mackenzie工厂的部分机器设备转移至LB工厂，导致折旧大幅上升； 2003预算中大量的中国生产产成品导致仓库租金及费用的上升； 管理人员薪金由于减员而略有下降。,21,成本预
9、算合理性分析总结,基于财务部提供的资料，预算的成本基本合理，但建议是否可以关注以下的节约空间：2003预算原材料价格正差350万元，但2002实际实现了500万价格正差，2003预算是否有进一步节约的可能；制造费用有约300万元的节约空间。Hayter 制造费用比2002实际上升66万元（15），尚未有合理说明。,22,成本结构分析,2003预算LB,2002实际,上图2003预算成本结构仅指美国LB工厂生产的产品。由于产品产量下降（25生产转移中国）固定制造费用的单位产品分摊上升，使得预算年度的制造费用比重大幅上升。 但总体来说，原材料的比重依然主导，是节约成本的关键。,23,原材料构成比例
10、,采购总金额 35640万元,发动机,车轮、轮胎,61,Monarch Steel,B&S,Carlisle,North Amer,瓦楞包装纸,4,总采购,采购物,原材料构成比例,供货商,供货商构成比重,69,Tecumseh,31,钢材,7%,100,5%,54,Ace,20,Trintex,14,Duro,12,62,Mead,31,Pack. Professional等,7,其他,23,供货商构成总比重,42,19,7,2.7,1,1,0,3,1,0,无重要供应商,23,Murray的供应商过于单一，要货比三家，控制采购质量，加强责任人考核。,24,分产品毛利分析,单位：千美元,2003
11、年度25的销售量预算在中国制造，而这25的销售量将提供40的毛利。中国制造的产品为Murray贡献更大的利润。,25,美国制造产品成本结构分析,边际贡献,美国制造的产品成本结构如上图所示，区分可变与固定成本。 如果剔除固定费用的影响，美国制造的产品边际贡献与中国制造的产品毛利率相近。而中国制造的优势体现在削边机等新产品上。,单位：美元,26,中国生产转移影响分析,加回美国生产产品所分摊的固定制造费用，美国与中国生产的边际贡献与销售比例基本一致，因此在目前的生产与转移品种数量，中国转移所带来的利润主要体现在中国生产厂家所实现的利润上。,单位：千美元,27,中国生产转移模拟分析,为了更好的了解中国
12、生产转移对Murray利润的影响，我们进行了量本利模拟分析，模拟情景为以下六种：,销售趋势： 维持去年水平(63692万元）达到预算水平（72172万元）,中国转移量占总销售的百分比： 0% 25% 50%0% 25% 50%,上述模拟的假设如下： 销售均价与现在的预算数一致。 中国采购价与目前预算一致。 制造费用等与目前预算一致。 对本年的新产品，假设从中国采购成本等于美国制造的变动成本。 即使所有产品在美国制造，其产量仍在工厂正常运营能力之内。,28,中国生产转移模拟结果,单位：千美元,单位：亿美元,如26页表格所示，美国生产的产成品在固定费用之前的毛利贡献与中国转移生产的非常相近，尤其是
13、三大主要产品。因此当中国生产的百分比上升，三大主要产品的转移比例上升时，毛利反而下降。 因此，就目前来看，中国转移的重点应放在非三大产品。 此外，销售量比中国转移对毛利的影响更大，管理层应力争完成或超过预算指标，尤其是新产品、服务附件等高毛利产品的销售。,29,中国生产转移模拟结果分析,上述模拟是基于固定制造费用不随生产量变化的假设。细分固定制造费用如下：,如果管理人员能随产量下降而精简，使得弹性固定制造费用能随产量下降，则中国转移的影响将明显不同。我们模拟了一个在7.2亿销售额下的简单模型。,30,中国生产转移模拟结果总结,从上述分析，我们得出以下结论： 管理层在制定2003预算时，没有考虑
14、中国生产转移、产量下降应该或可以降低的固定制造费用，从而使中国转移的影响几乎为零。 在确定中国转移产品品种及型号时，应比较的是中国生产的毛利率和美国生产产品的边际贡献（不包括固定制造费用），而不是其标准成本，以寻求使得总体利益最大化的转移产品。（并不是美国负毛利的产品转移至中国就能产生利润）。 从目前来看，中国生产的产品应重点为高人工时，低材料费（尤其是发动机）的产品。 麦肯锡提交的战略报告中所提到的中国转移带来的高额利润是基于将发动机和部分原材料转移至中国的前提。因此要达到真正实现利润的目标，需要实现原材料采购的中国化。,31,中国生产转移模拟一,单位：千美元,32,中国生产转移模拟二,单位
15、：千美元,33,中国生产转移模拟三,单位：千美元,34,中国生产转移模拟四,单位：千美元,35,中国生产转移模拟五,单位：千美元,36,中国生产转移模拟六,单位：千美元,37,毛利率分月走势,毛利率的分月预算走势较实际更为平稳，与实际可能有偏差。,38,营运费用,营运费用预算数比2002年的实际数增加500万美元。,单位：千美元,39,营运费用变动明细,1、管理层拟在2003年加强营销力量，扩大市场份额，增加销售额13。所以，将支出更多的广告费及销售佣金。 2、2002年为完成指标，管理层减少产品责任保险的计提140万美元。2003年除正常的计提外，因为将销售更多的ATV和卡丁车，相应的保险费
16、率比2002年增加35。所以，该项费用增加280万美元。 3、2003年在现有人员的基础上，增加销售人员；且考虑2左右的工资自然增长，总体费用增加100美元。 4、根据会计准则的变化，商誉可不摊销，所以减少费用140万美元。 5、剔除第4项因素，实际营运费用预算比上年增加640万美元。,单位：千美元,40,营运费用构成分析,1、除销售佣金、促销费（部分可变）、广告费外，营运费用的75为固定费用。 2、管理费用占营运费用的约65。,41,管理费用构成分析,管理费用以固定费用为主，其中工资福利、IT设备维护、折旧、差旅等占了70。,42,营运费用按部门分析（Brentwood）,单位：千美元,1、
17、由于人员增加及销售的预期增加，销售部及市场部的预算增加约15%。 2、财务部费用的增加系产品责任保险增加280万美元所致。,43,营运费用预算合理性分析小结,Murray的销售利润率在12左右，营运费用占销售收入的7，因此营运利润率仅5%。 由于营运费用的75系固定费用（工资福利占整个营运费用的40），刚性降成本是提高Murray核心竞争力及股东回报的重要途径。 尽管关闭了两家工厂，Murray的管理中心规模依然庞大。战略方向上的不明确、组织结构的重叠、臃肿，是固定营运费用（包括brentwood的营运费用及lawranceburg的固定费用）居高不下的主要原因。 对2003年预算的建议： 决
18、策层必须尽快明确Murray的战略发展方向，及brentwood和lawranceburg两地组织结构的调整问题。 决策层应下达刚性降成本费用的具体目标，由经营层拿出具体解决方案。,44,业绩趋势,单位：千美元,EBITDA 及净利润的变化趋势与销售走势基本一致。,45,目录,2003财政年度预算分析报告 主要经营指标 销售分析 成本分析 资产运营分析 现金流量 资本支出,46,单位：千美元,资产负债表,资产负债表,应收帐款余额随销售增加。 管理层力争控制存货水平，2002末的大额存货是由滞销引起的。 其他流动资产的增加主要为应收中国关联方。 预算时管理层未考虑美国经济对应付养老金乃至递延税款
19、的影响，但无损益影响。,47,单位：千美元,资产负债表(续),资产负债表(续),预算时管理层未考虑美国经济对应付养老金的影响，但无损益影响。 应付帐款余额上升是由Murray对中国产成品的支付期限为180天。 短期借款，其变化与流动资金紧密结合。,48,资产负债表相关财务比率,资产负债表相关财务比率,除存货的周转率提高之外，流动资产的周转天数基本保持一致，且较为合理。因此流动与速动比率均有所进步。 由于预算销售额上升，而固定资产与总资产有所下降，总资产与固定资产周转率上升，资产使用率提高。 流动资金预算有所进步，因而短期借款余额下降，使资产负责率降低。,49,资产结构,单位：千美元,50,流动
20、资产明细,单位：千美元,2003/9/30预算,现金,应收帐款,存货,其它,流动资产,现金,应收帐款,存货,其它,流动资产,32%,62%,5%,30%,2002/9/30实际,51,负债状况,单位：千美元,52,流动负债明细,单位：千美元,2003/9/30预算,滚动信贷,其它负债,流动负债,应付帐款,滚动信贷,其它负债,流动负债,应付帐款,38%,20%,30%,52%,2002/9/30实际,53,主要会计科目变动情况,应收帐款,应付帐款,存 货,单位：千美元,销售净收入,54,滚动信贷状况,单位：千美元,Murray的资金运作依靠银行滚动借款，而银行对Murray的资产要求十分严格。可
21、用信贷额度是银行对Murray最主要标准。 由上图可看出2002年10月至2003年1月Murray处于生产准备期，而信贷能力因有质量的资产较低处于最低点，因而信贷情况较为危险。,55,中国转移支付程序,Murray,中国,时间表,1月1日,采购原材料，发货至中国,2月1日,收到原材料，开始生产,30天,3月1日,支付原材料供应商,资金代垫天数：10天,3月10日,支付Murray原材料款,40天,4月1日,生产完毕，发货,生产期 60天,5月1日,收到产成品,30天,5月10日,完成销售（订单日）,7月10日,销售款项收回,10月1日,收中国原材料款,60天,支付中国产成品款项,收Murra
22、y款项,150天,180天,资金占用天数：140天,60天,56,中国转移支付期模拟,鉴于Murray长期大量占用中国关联方资金及Murray紧张的资金信贷相互矛盾的情况，我们假设了以下四种支付中国关联方的期限，并模拟了不同付款期对Murray的利息费用及可用信贷额度的影响，以供执委会决策。,57,目录,2003财政年度预算分析报告 主要经营指标 销售分析 成本分析 资产运营分析 现金流量 资本支出,58,单位：千美元,经营性净现金流,投资性净现金流,筹资性净现金流,现金流量分析,由于销售收入增加，存货余额预计减少，因此预算经营性现金流增加。 由于Marray采用滚动信贷，筹资性现金流量取决于
23、经营及投资的净现金流。,59,目录,2003财政年度预算分析报告 主要经营指标 销售分析 成本分析 资产运营分析 现金流量 资本支出,60,资本支出,单位：千美元,Brentwood办公楼所在土地的租赁期即将到期，而GE银行要求Murray购买该土地。 财务信息软件的购买为了进一步更新软件，提高信息质量。 其他支出为必须支出。,61,风险概要,销售：销售额从2000年的8.16亿下降到2002年的6.36亿美元，而2003年7.21亿元的销售额亦缺乏实际可行的销售策略与计划以保证实施。 核心竞争力：Murray的核心竞争力是Walmart，HomeDepot和Sears三大客户，但目前Murray却面临这三大客户逐渐流失的现状，而无明确的对策。 费用控制：在两各工厂关闭，中国转移降低了生产量的情况下制造费用，营运费用及管理费用依然居高不下，尤其是钢性费用由于管理机构的重叠、臃肿无法降低。 中国转移：中国转移的产品选择对是否能是实现转移利润至关重要。,62,建议行动计划,销售：要求管理层提交基于行业研究的销售战略报告及2003年度的经营计划，落实责任人，以确保预算销售额的实现及在三大客户的占有率。 费用控制：重整管理架构，精简管理人员，对管理层提出削减费用的要求。 中国转移：制定转移中国产品的选择模型，加快发动机及其他配件国产化的进程。,63,
