1、1案例 2：新上任的分公司经理晋升机会2008 年 5 月的一个工作日，天气晴朗，阳光灿烂。上班不久，我就接到了顶头上司张经理（S 销售分公司的经理）的电话，让我去他办公室一趟。我刚走进张经理的办公室，他就开门见山地对我说：“高强，集团公司人力资源部发来了通知，省内的 D 分公司经理职位空缺了，让省内其他分公司推荐候选人。你想去吗？”我今年 31 岁，毕业于北方一所理工科大学，虽然大学时读的是工科专业，但是一直对市场销售之类很感兴趣，毕业后就在 AB 公司下属的 S 销售分公司做了销售代表。AB 公司是一家机电仪表类产品的制造和销售商。公司一直很重视市场推广与产品销售，在全国大多数中心城市都设
2、有销售分公司。经过多年的努力，公司开发的系列产品在市场上拥有了较强的知名度。八年来，我在 S 分公司的销售业绩持续攀升，近几年来基本上都在前三名之列，而且也是 S 分公司最资深的销售代表。这两年我开始留意公司的升迁机会，很想在经理的位子上试一试。今天听到张经理的询问，我兴奋地回答：“太好了，张经理，我很想去。 ”接下来的一系列选拔考核环节我都表现的不错，最终如愿以偿，被公司聘为 D销售分公司的经理。在我看来，分公司经理就是首席销售代表，只不过权力和责任更大些。而要完成销售指标，也只是小菜一碟。而且，我还可以尝试我自己的管理理念：像对待自己一样对待手下的销售代表。新官上任6 月 18 日，我签订
3、了新的聘任合同。三天之后，我和另外 11 名新上任的经理去 AB 公司总部接受了为期 5 天的经理入职培训。我们像是又回到了大学。厚厚 300页的管理理论教材就放在我们面前：战略分析、产品定位、绩效评估、人员问题诊断、设定期望、分派任务、指导、反馈。培训结束前的会议上，公司的营销总监告诉我们，公司最近正在进行新产品（X 系列产品）的推广，以应对主要竞争对手的挑战。因此，AB 公司期待着我们各销售分公司能够在心产品的市场开发方面多做一些工作。公司的人力资源经理老刘在发言中提醒我们要把团队建设作为一项重要工作。散会时，他遇到了我，拍了一下我的肩膀，告诉我有事可以随时找他。在公司组织的选拔面试时我就
4、见过他；当时他也是这么对我说的。6 月 30 日，星期一，我正式在 D 销售分公司走马上任。除了行政部门和财务部门的 3 位员工外，我的手下还有 16 位销售代表。整个上午我都显得很紧张，什么2也没做，只是整理整理文件，然后通知销售代表下午一个一个来见我。下午 1 点左右，D 分公司最年轻的销售代表小丽进来了。我告诉她，我已经看过她的最新报告，觉得她应该改变一下对 CL 这个客户的策略。小丽点点头，没说什么。在接下来的时间里，我挨个向销售代表询问了他们的目标、抱负、对产品的看法及建议。这些也正是我以前做销售代表时一直希望张经理问我的。有四个销售代表很卖力地向我显示他们以往的业绩，还有几个销售代
5、表比较沉默，就想知道我对他们有何期望，居然有两个销售代表与我聊得比较熟悉了，很想知道我是怎么获得晋升的。面谈进行得很顺利，只是随着下午的时间慢慢过去，我突然意识到我似乎想让他们具备和我一样的动机，和我一样的销售才能。我这样想对不对呢？我有些疑惑。4:30 左右，李明来了，他首先对自己销售业绩的下滑表示了歉意，因为他家里出了点事。我对他说，要兼顾好工作与家庭是一件非常不容易的事。看到他嘴唇开始有点颤抖，我便做起了“老大哥”来， “小李，以后有什么事情可以随时来找我。”他再三向我表示感谢，并同我握了握手。几天后，我收到张经理发来的一条短信，上面写着：“祝你好运，高强。我的信条是：50%的人员培养，
6、30%的销售和产品领导，30%的规章制度遵守。对，要做到 110%。 ”当时，我一头雾水，不知道他要说什么。艰难的经理工作最初的两周转眼就过去了，就好像在一个暴风雨的深夜开车，你突然意识到自己想不起刚才的 10 公里路是怎么开过来的。这段时间，我一直在仔细研究“X 系列”产品的一些细节。 （对于销售代表来说，这个“X 系列”产品需要他们改变以往的一些销售习惯。 ）在入职培训时，人力资源经理老刘曾建议，我们应该在熟悉了分公司之后，再举行第一次销售会议。但现在，我已经忍耐不住了，觉得是时候展示一下经理的风采了，于是我把第一次会议定在了 7 月 16 日，星期三。我永远不会忘记那一天。会议一开始，我
7、先阐述了一下 D 分公司的新规章：利润、服务、合规。然后，我把重点放在了对“X 系列”产品的介绍上，要求大家把销售的重心转到“X 系列”产品的销售方面。这时，老王插话了。来 D 分公司之前，我就知道老王是这里的头号销售代表，15 年来销售成绩一直良好。上次和他谈话时，他只是在听我说，不记得他说过什么。老王说道：“经理，这是新产品，如果我们集中力量做X 系列的销售，大家的业绩都得下来，提成自然少了。我可没兴趣。 ”老王的话显然很对大家的胃口，一些销售代表开始附和。还有隐隐的窃窃私语，3似乎在说有关我的话。我有种感觉，他们好像查过我的底细，知道我在 S 分公司的销售成绩从来没有得过第一。我清了清嗓
8、子，说道：“并不是每个人都看重金钱和个人利益，我们做销售代表要敢于面对挑战。 ”老王又插话说：“说实话，钱并不是万能的，但是没有钱却是万万不能的。 ”大家哄的笑了。我有些发窘，提高声音继续说：“不管你喜不喜欢，AB 公司要开始把重点放在X 系列产品的销售上了” 。也许看到我有些气恼，大家都不再说话，会议就这样结束了。我知道我得做点什么来消除此次会议给自己造成的不利影响。于是，我给所有销售代表发了一份调查问卷。在“经理应该与我有更多的交流”这一项上，所有人都打了勾。在意见栏上，他们写道，我不应该偷偷盯着他们，看他们有没有遵守规章制度。30%的销售代表对我的领导方式表示满意，35%表示不置可否，剩
9、下 35%则希望我能为他们做更多。看着这些调查结果，我有些困惑，我该怎么办呢？接下来的两个星期，16 位销售代表争相占用了我的大部分时间，而在余下的时间里，我不是忙于处理销售代表之间的争端，就是疲于应付与客户的直接冲突。我觉得自己快被各种可能相关的信息压得喘不过气来。吃饭的时候，我还在修订营销计划，凌晨 1 点还在审阅预算报告。某个星期五下午 5:30 的时候，员工都下班了。办公区很安静，我真的很想给人打电话，帮我理一理头绪。而总公司人力资源经理老刘看起来就是我要找的人，于是我拿起了电话。可话又说回来，我和他并不熟悉，而且在公司人力资源经理面前诉说自己的难处，似乎有些不合适。如果老刘认为我无能
10、，那可就适得其反了。我叹了口气，放下电话，离开了办公室。进入 8 月份，公司就开始进行“X 系列”产品的市场推广。这与我以前负责的“T 系列”产品差别很大，我先前的产品知识和销售专长一点也用不上，而且平时的工作太忙，我对“X 系列”产品也不太熟悉。如果你问我的话，我真的不知道 D分公司应该如何来销售这些新产品。每周三我们都举行销售代表会议，但每次会议我都觉得我们对“X 系列”产品的关注是越来越少。老王常常以拜访客户为由不来参加会议，即使来了，他也总是对“X 系列”产品提出一些吹毛求疵的问题。因此，我也乐得老王他不来参加会议，免得搞乱会议秩序。9 月中旬，我们有个业绩最差的销售代表撒手不干了。我
11、的运气不错，我恰好认识我们主要竞争对手 PA 公司的头牌销售员。于是，我把他挖了过来，许诺给他一间自己的办公室，这个办公室是我从财务部和行政部挤出来的。我感觉得到其他销售代表心里有些不快，尤其是老王，但他也没说什么。10 月初，我向总公司提交了三季度的工作报告。收到我季度报告后的第二天早上，总公司的营销总监打电话给我。 “高经理，你没有完成指标。 ”他毫不客气地说4道。他的说话腔调就好像我不知道自己超出了费用比率一样。我告诉他现在是销售淡季，新产品的销售才刚开始不久，销售代表们都不太熟悉。但是，对方打断了我：“高经理，你不要找借口。 ”我有些难为情，继续解释说销售代表不喜欢公司把“X 系列”产
12、品硬塞给他们。营销总监说：“你的销售代表是你的事，而你的指标却是我的事。 ”我什么也没说，他肯定觉察到了我心里的恐慌。停顿了一会儿后，我听到他说：“高经理，你需要静下心来想想如何调动你的属下。 ” 我答应着，心里却更加不知该如何把这一些导入正轨。10 分钟后，我刚要开始填写一个月前就应提交总部的费用表，这时李明走进了我的办公室，并开始喋喋不休起来。他现在的工作积极性惊人。每次销售会议他都坐在前排，手拿一本蓝色的笔记本。他能一字不差地把“X 系列”产品的宣传材料背出来。他经常与客户打电话交流，客户们都喜欢他，但问题是他从不鼓动人家购买公司产品，他也没有卖出过产品。销售业绩依然在低位徘徊。我真的很
13、同情他，他有两个孩子，有房屋贷款，父亲生病，自己背债，还有一个不称职的老婆。我真想告诉他，他不是干销售的料。但又怕伤了他的自尊心。20 分钟以后，李明总算走了。 “好家伙， ”他离开后我感到松了一口气。10 月底，我回总公司述职。我原想可以趁这个机会同人力资源经理老刘谈谈老王和李明的事，同时也向营销总监解释一下我上任来首个季度的销售数据。可没想到，我却被讯问了一通。为了让你的属下全力以赴，你都做了些什么？市场规模有多大？你希望获得多大的市场份额？你能保持何种费用水平，同时仍具有竞争力？面对一串串的问题，我有些发蒙，有些问题我似乎都没有想过。述职结束了，我一身汗。好在总公司对我依然有信心，鼓励我
14、干好下个季度。冲突与危机回到 D 分公司后，我加大了对“X 系列”产品的奖励力度。自己也开始学习“X系列”产品的材料，并且亲自去跑客户。再加上挖来的那位销售能手的作用渐渐发挥出来。一个多月下来，销售业绩有了明显提升，我也很高兴。但是，常常会听到销售代表们在谈论加班太多和年终不发奖金的事。这让我有些郁闷。12 月中旬的一天，中午刚过，小丽来找我，问我该怎么处理 MID 这个客户。我一遍一遍地向她解释应该让他们采购“X 系列”产品来代替原定的“T 系列”产品，可她就是领会不了。她还是不停地说他们想采购“T 系列”产品。而我也一再指出，这个客户对我们的品牌很信任，完全可以让他们选择“X 系列”产品。
15、说了好几分钟，我觉得头晕目眩，脸发烫。最后，我干脆拿起电话，直接打电话给 MID 的采购经理。不出 10 分钟，我就成功地说服了他，MID 公司同意购买“X 系列”产品代替原定的“T 系列” 。5当我正为自己的成功心满意足时，身边的小丽却满脸通红地看着我说：“我可能不是这里最好的销售代表，但也并非不称职。 ”我告诉她我没有这个意思，我只是想帮忙而已，只是想让她知道与客户打交道的一种方法。她真的很生气，咬牙切齿地说：“如果你想当这个客户的销售代表，给你好了。 ”她把资料往我桌上一扔，气冲冲地走出了办公室。我也很生气，起身追了出去，把她拉回到我的办公室。我失去了理智。我猛地把她摁坐在椅子上，开始大
16、声吼道：“我在帮你的忙，你应该感谢我才对。 ”她的下巴开始颤抖，然后便哭了起来那一瞬间，我简直有些崩溃！年底到了，我刚好完成了第二季度的指标。但同时我也接到了小丽的辞职信，她在信中写道：“高经理，你是一个销售能手，但是我更希望在一个优秀的销售经理手下干活。 ”听说，小丽去了 PA 公司（我们的主要竞争对手） 。春节前，我回总公司参加年终总结会。会后，销售总监和人力资源部经理特意一起找我谈话。他们开门见山地说：“高经理，你这半年的工作表现起伏不定。你有做得好的地方，你完成了第二季度的指标，从 PA 公司挖来了一个出色的销售代表。但是，你的销售代表们对你并不满意，小丽因为你辞职了，你还可能会失去老王，你还应该让李明走人。我们没有必要护短，你这半年来的总体情况是喜忧参半，让我们担心。希望你能找到改善的思路和办法”坐在返回 D 分公司的飞机上，我陷入了沉思。难道我不是做经理的料吗？我到底该怎么办呢？思考题：1）你如何看待高强新官上任之后的一系列工作行为？ 2）你认为高强目前的困境是如何造成的？他适合做经理吗？3）如何你是高强，面对目前的局面你将如何处理？
