1、苏宁电器财务分析报告,组员：钱金龙 王金涛 方帆陈晶晶 王丽娜 奚利芳 王芳,主讲内容,宏观环境苏宁分析,要点,“买方市场”常态的确立和居民收入的持续增长使我国零售业步入非周期性、平稳、持续的增长阶段。连锁零售企业凭借规模扩张快、统一物流配送等特点而具有较强竞争优势，发展较快。并购整合是我国零售行业当前及未来几年发展的主旋律，市场集中度的提高将使行业高竞争下的低盈利状态得以打破。国内优势零售企业凭借自身实力和政府的大力扶持，逐步做大做强。2004年12 月11 日起，我国取消了对外商投资商业企业在地域、股权和数量等方面的限制，零售业全面对外开放，需要面对外资企业的冲击。大型综合超市和家电连锁两
2、类“新业态+连锁”的零售企业将是我国零售业发展、消费升级的最大受益者，具备长期发展潜力。,四大驱动因素促进零售业长期持续、稳定增长,经济增长模式的演变将提高最终消费率，2020年将达65 居民收入持续增长 城市化稳步发展 农村消费市场的逐渐培育,家电连锁成长性和盈利能力较佳,消费类电子零售市场前景广阔：随着城镇居民家用电器的普及和升级换代，以及农村居民正进入家电消费的升级阶段，我国家电零售存在广阔的市场发展空间。成长性较高：家电连锁凭借自身专业化经营的优势已经逐渐战胜百货店和大型超市，在家电零售市场中占据首要地位。盈利能力较强：大型连锁企业基于销售渠道控制上的盈利渠道多元化优势在家电连锁上体现
3、较明显。,公司简介,公司名称：苏宁电器股份有限公司公司英文名称：SUNING APPLIANCE CO., LTD2005更名为苏宁电器连锁集团股份有限公司。前身是江苏苏宁交家电有限公司，于1996 年5 月15 日成立，注册资本120 万元，2000 年7 月28 日经江苏省工商行政管理局批准更名为江苏苏宁交家电集团有限公司，2000 年8 月30 日经国家工商行政管理局批准更名为苏宁交家电（集团）有限公司。2001 年6 月28 日变更为苏宁电器连锁集团股份有限公司，股本总额68,160,000.00 元公司于2004年7月21日在深圳证券交易所上市。截止报告期末，公司已在全国90 个地级
4、以上城市，开设351家连锁店,苏宁的经营范围,家用电器、电子产品、办公设备、通讯设备（卫星地面接收设备除外）及配件的连锁销售和服务；计算机软件开发、销售、系统集成；互联网信息服务（按许可证规定的范围经营）；百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车（小轿车除外）的连锁销售；实业投资；场地租赁；柜台出租；国内商品展览服务；企业形象策划；经济信息咨询服务；人才培训；商务代理（国家有专项规定的除外）。,高管简介,张近东（董事长）大学毕业后曾在一家服装企业工作。1990年，他和他的哥哥张桂平(本排名第148位)创办了一家空调专卖店，后兄弟分家，张桂平开始投资建筑业。张近东继续经营电器连锁。经过十几年的发展
5、，苏宁电器已成为中国最大的家电连锁零售商之一，在全国拥有250多家连锁店。04年7月在深圳证券交易所中小企业板上市，成为国内首家IPO首发上市的家电连锁企业。孙为民（总裁）曾在南京理工大学执教，曾任苏宁交家电（集团）有限公司副总裁，现任苏宁电器连锁集团股份有限公司总裁、中国连锁经营协会副会长、北京苏宁电器有限公司法人代表、陕西苏宁电器有限责任公司法人代表、深圳市苏宁电器有限公司法人代表。,财务分析,货币资金,货币资金期末数比年初数增长374.88%，主要为本期非公开发行募集的资金尚未全部投入使用及经营活动所产生的货币资金有所增加。从稳健的角度出发，要保留足够的货币资金以支付流动负债，防止资金链
6、断裂，且最近几年企业扩张较快，需要巩固当前的经营成果。,应收账款期末数比年初数下降55.81%，主要为本期团体、单位等欠款金额的减少。,应收账款,预付账款,存货,固定资产,应付款项（应付票据、应付账款）,供应商资金支起苏宁的连锁王国,占用供应商资金”是把双刃剑。 因为之前一些零售商“盘剥”供应商过度，最终导致资金链断裂的例子并不鲜见。,福建华榕超市集团公司一度是福建省最大的连锁商业企业，在江苏、安徽等省外城市也有其连锁店，其鼎盛时期曾成为一家跨地区、跨行业、跨体制的股份制企业，1999年和2000年连续两年进入“中国连锁商业企业百强”。 但2002年1月上旬，近500家供货商为追回被华榕超市集
7、团违约长期拖欠的货款，联手全面停止对华榕在福州所有超市的供货，引发华榕超市集团破产危机，演变成为曾轰动一时的“华榕超市事变”。,在扩张过程中如何配置企业资源，用好渠道价值这个规模扩张与资金链健康运转的“平衡棒”，与供应商之间形成一种良性博弈关系，对苏宁来说已是放在眼前的重要课题。,所以，善用自身渠道价值带来的某种垄断能力，将目前与供应商之间的紧张关系，回复到唇齿相依的伙伴关系至关重要。,建议,盈利能力,根据家电连锁企业的盈利模式，分为四个阶段：第一阶段是赚取进销差价；第二阶段是从供应商获取利润，如促销费、场地费、返利等；第三阶段是通过定牌、买断生产流水线、国际采购、大规模增加时尚化信息化产品（
8、如手机）等经营方式创新和供应链优化获取利润；第四阶段是从自身的品牌、管理、服务中获取利润。从2006年开始，家电连锁企业将逐步由目前的第二阶段向第三阶段过渡。,苏宁在兼顾“吃差价”的基础上，更强调“吃供应商”的盈利模式，即通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提高其渠道终端的市场影响力，在此基础上，通过提高其销售规模，以提高产品绝对销量和采购量来要挟供应商加大返利力度和交纳更多的通道费。,一、在保持对上游的话事权的同时，对下游消费者将由“低价讨好”转变为“适当控制”，因此其盈利模式也将向沃尔玛等国际巨头靠近，渐渐演进为“吃供销差价”，以“消费者可接受的价格销售提高销售规模更低采
9、购价格消费者认可(或不得不)接受的价格销售”的循环方式，尽力拉大购销差价以获取利润。 这一模式实际上是既要“吃”上游供应商，又要能够控制消费者，因此该模式的核心基础仍然是渠道价值，即通过对渠道资源的垄断来获取超额利润。,建议：改变盈利模式,二、提高毛利率。单纯的价格竞争与低利润率，将导致企业创新精神的缺失，将直接导致企业只能生产低技术的低价产品，缺乏产品的革新。这在使国外品牌垄断高档电器市场的同时，影响了苏宁电器对供应商的影响力，格力事件与海尔旺季断货事件并不是孤立的，走出一条不单纯以价格吸引顾客的销售之路。苏宁能从内部挖潜，向管理要效益，向高档产品要高毛利，与供应商良性互动，那将超越竞争对手，成为中国电器销售的龙头企业。,偿债能力,负债比率偏高，有风险。偿债能力好。,营运能力,营运能力好。,成长能力,年度 2006 2005 主营收入增长率 56.42% 74.99% 净利润增长率 105.43% 93.50% 总资产增长率 104.56% 110.90% 主营利润增长率 67.99% 74%,从上述指标看，成长能力好。,Thank You !,
