1、怎样搞好内部培训？企业内部培训通常由 HR 或培训经理负责联络与协定，正常流程可以概括为：1. 需求探访与汇总阶段 2.培训计划制定与报批阶段 3.师资寻找与确定阶段 4.效果追踪阶段；如果一次（期）培训没有达成目标，通常出问题的不是流程，而是每一个环节，下面我们就内训流程中的各环节进行逐一分析。 一、 需求探访与汇总阶段 相对缺乏经验或粗心的 HR 经理在这个阶段听到的结果往往是 “需要”，仅此而已；而细心的 HR 经理在做这一环节工作时会发现，调查需求时其实很自然地会涉及到被调查人对培训结果的期望值。因人而异，有人在接受需求调查时会顺便说出来或表现出来，而有人会只字不提；其实无论说与不说，
2、每个人内心均有期望，并且每个人对培训结果的期望差异很大；通常有两种：一、是希望具体有效地提升销量，二、是洗洗脑子、增加一些新的理念和启发即可；如果是第二种期望值，培训效果的“满意率” 通常会比较高，但如果是前者，实际进入了一种误区。培训不是灵丹妙药，很难做到药到病除，客观来讲，做得好的营销技能类的培训通常可以带来销量在一段时间内、一定范围内的提升，否则企业花钱做培训真的就“没有用” 了。但严格来讲，即便是“好”的培训，也仅仅是能够让学员“知道” ，而很难达成“做到” ，这是因为企业的机制和学员的习惯不是讲师所能改变得了的，至多只是影响，而“做到” 和“做好” 之间还会有差距，这种差距的造成则由
3、员工的素质等原因造成。而作为 HR 经理，在安排培训前，一定是希望培训师能够满足不同学员的需求，自己的工作成绩在其中也能够得到体现。但很多培训往往结果事与愿违，究其原因，除了培训师能力“不达标” 以外，还有一个很重要的原因就是双方均忽略了学员的期望值的问题；期望值越高，则满意率越低，期望值相对低，则满意率也会高；所以有经验的培训师懂得如何在培训调查阶段及现场降低学员的期望值，以保证自己的满意率，但缺乏这方面经验的培训师做不到位，间接也会造成 HR 经理的“面子” 不好过，而这种结果很大程度上是由学员“隐性需求” 造成的。所以，建议 HR 经理在做需求调查时，不妨顺便做一下 “期望值调查”，并落
4、实到文字，以便讲师在后期的工作中能够予以注意及调整。 二、 培训计划制定与报批阶段 经过需求调查，而后实施培训，往往不是简单的一天培训，对于大多数公司而言，很可能是系列、系统的培训体系，因此在做培训规划时，肯定不能简单到只是谁参加、什么时候做、做几天、每天题目是什么等等，而是应该把课程体系设计、课程目的与目标、费用预算等重要项目一并做进去。 建议可以找几家经过筛选的咨询公司帮忙，方法很简单：集中在三天内分别约见几家咨询公司，把详细需求介绍给咨询公司的培训顾问，请他们代为设计培训规划与方案；这样做并不意味着 HR 经理“偷懒”，而是因为这样可以获得来自于专业人士的意见与建议，八面来风兼收并序，有
5、助于 HR 经理快速、正确地做出培训计划与方案。在和咨询公司接触过程中，可以借机考察咨询公司的专业化与效率。 三、 师资寻找与确定阶段 这一阶段也是最重要的阶段，以下几点供参考。1、不必一定非要找大的名牌咨询公司合作（当然，如果是因为 HR 经理选择找大咨询公司合作的目的是这样一来，请老总批复签了字，一旦合作中出了问题也好给自己找个挡箭牌的话，则另当别论；如果真是这样，假如我们所有的 HR 经理都不给小咨询公司单子，那么大咨询公司的毛病会越惯越多，小公司则没了活路，中国的咨询业也自然会逐渐失去它应有的活力）。 中国目前咨询业的体制与经营方式决定了咨询公司与培训师之间合作的方式大多为松散型，大咨
6、询公司能请到的培训师往往一些小公司也可以请到（这和培训师的自我推广意识提高及跨区域经营自己的思路有关系），事实证明，最终的合作愉悦程度并不会因为是大公司抑或小公司而差异甚大，而往往而两种不同档次的咨询公司在报价上的差异却很大，这将直接影响到企业对培训的实际投入。 2、对于企业而言，最适合自己的才是最好的。不一定要选择大牌培训师，而要综合考察培训师的人品、个人素质、知识结构、能力、曾经培训企业等，不妨可以请受训部门的负责人及总经理一起与培训师进行电话或面对面沟通，这样做除了会有助于师资选择，同时也给了培训师一个充分、全面了解企业状况与培训需求的机会，对于培训的后期实施会有好处； 3、还要考量咨询
7、公司与培训师的服务项目，因为一堂好的培训需要有效的追踪，对培训效果的评估决不简单到仅是课程结束当天的一纸培训效果满意度调查表。 4、像面试应聘者一样从侧面向咨询公司及培训师服务过的企业进行了解也是十分必要的，但也不可完全、片面地以此为依据，因为毕竟咨询公司与培训师在成长的不同阶段的服务品质也是不同的，并且还可能受行业及学员状况、授课内容等因素影响。 5、古人云：术业有专攻，对于那些没有专注课程的“超级讲师”或提供“ 全面中介式服务”的咨询公司，最好还是不要选择，因为结果往往会令人失望。 6、像对员工家访一样，在确定合作伙伴前，到咨询公司的办公室去坐一坐，通常他们不会拒绝；考察时不要过于以硬件为
8、主，主要考察咨询公司的管 理风格、企业文化，再能伪装的公司在办公室里总会露出蛛丝马迹，如果你够仔细，相信一定可以通过他的员工风貌、办公秩序、客户来电处理上有所觉察。 7、不要在价格上过于计较，没有利润的服务不是好的服务，过于压低价格可能会导致咨询公司找借口偷梁换柱或殆于课程品质与后期服务。 8、不要选择长期为竞争对手服务的咨询公司或培训师。 9、如果在培训前确实无法见到培训师，可以要求咨询公司提供培训师授课企业清单、课程清单、授课光盘（以便了解授课风格及专业程度）、相关行业的课程满意率评估，并请咨询公司提供本次课程的满意率承诺（与培训费挂钩），以降低风险。 10、企业的预算有限，往往希望少花钱
9、多办事，有限的时间内尽可能多给予知识传授；并且在和培训需求部门进行沟通时，所获得的信息往往也是需要系统、全面的培训。而实施过程结束后，细看学员反馈，却发现有一句评语是最集中的：“整体效果不错，但内容过于宽泛，如能抓住某一点或几点内容展开细说，深入讨论会更好”；这种评语是各地各种培训结束后学员评语最多的，学员在提的时候很客气，其实这句话的翻版就是“过于宽泛，缺乏深度”，究其原因通常有三：一是讲师能力有限，确实空洞而宽泛，对于解决企业实质问题有如隔靴搔痒；二是讲师没有太多时间做深入细致访谈，导致蜻蜓点水；三是因为 HR 经理传递的信号就是“系统的知识与技能培训”；问题就出在第三点的 “系统”二字上
10、，导致效果不尽如人意。所以，作为 HR 经理，单纯做“传话筒” 的风险还是比较大的，尽量在沟通时安排 三方共同座谈，同时尽量要求培训师授课时宽度与深度有效结合，这样方能达到皆大欢喜的效果。 四、 效果追踪阶段 为保证培训效果的延伸，通常我们建议培训经理在选择合作的咨询公司时，充分考虑售后服务的项目与实施方案，而这一点也正是考量咨询公司整体运作与服务水平的关键所在。具体方法不需要在此赘述，找一两家咨询公司“咨询”一下，答案相信你会很快自己找到。培训是生产力，安排培训是一件非常有意思的事，有心的人相信一定会从中吸收到不少有用的东西。相信通过你的工作方法的不断调整，一定会出现骄人的业绩！ 培训效果如
11、何评估-大多数公司的高层领导对培训的必要性已有比较深刻的认识，花在培训上的钱也越来越多。但是，因为培训本身并不直接产生经济效益，到底该花多少钱在培训上，花的钱有什么效果，就成为让领导头疼的难题。甚至在某些公司主管眼里，培训已成为一个“保健因素”。那么，如何评估培训效果，把有限的培训费用花在刀刃上，使培训成为员工和企业发展的“激励因素”呢？ 在 10 月 18 到 19 日前程无忧网举办的中外人力资源与企业发展论坛上，朗讯科技中国有限公司的人力资源高级经理曹渊勇向与会的众多人力资源经理介绍了他和同事们在朗讯尝试开展培训效果评估的一些方法和经验。 -曹渊勇认为，一个完整的培训流程应该包括四个步骤。
12、首先要从培训需求分析做起，了解企业和员工需要提高哪些技能和素质；然后根据需求设计、选择培训课程；接着是具体的授课过程；最后是效果评估。这是一个闭环的流程。要使培训有效果，这四个步骤缺一不可。 -至于培训效果的评估，主要包括四个层面：第一，反应(Reaction)，即课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉；第二，学习(Learning)，即学员在知识、技能或态度等方面学到了什么；第三，行为(Behavior)，即学员的工作行为方式有多大程度的改变；第四，结果(Results)，即通过诸如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等可以量度的指标来考查，看最终产生了什么结果。 -反应层面
13、 -反应层面需要评估以下几个方面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。对这个层次的评价，首先要有总体的评价，比如询问学员： 你感觉这个课怎么样？你会向其他人推荐这个课吗？但是这样容易产生一些问题，比如以偏概全，主观性强，不够理智等。因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法。适合的方式有问卷、面谈、座谈、电话调查等。 -具体衡量的尺度，可以采取 4 分法(极好、好、一般、差)、5 分法(极好、很好、好、一般、差)，或者 7 分法(1 到 7 分)、10 分法(1 到 10 分)。一般而言，5 分法比较容易操作，但区分度不如 7 分法。 - 这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍
14、的评估方式。但它的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分；或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。 - 以下解决办法值得尝试，比如：强调评价的目的，请求大家配合；鼓励大家写意见、建议；与历史数据或其他公司数据比较；对大公司来讲，在全面铺开某个课程之前先试讲；结合使用问卷、面谈、座谈等方式；不同主题的课一起开时，要及时反馈，马上填问卷等。 -学习层面 -学习层面主要的评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。 -这个层面的评估的优点有：对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课；学习是行为改善的第一步。 但问题在于
15、，压力是好事也可能是坏事，有可能使报名不太踊跃。再者，这些测试方法的可靠度和可信度有多大？测试方法的难度是否合适？对工作行为转变来说并非最好的参考指标。 应对这些问题的办法主要就是采用合适的评估方式。比如，对那些基于知识的培训（包括技能培训）采用考试的方式；对要认真对待结果的正式培训也应该考试，并展开讨论。如果采用演示、讲演、讨论、角色扮演等方式，应事先让学生知道规则、时间及考核者。 -行为层面 -行为层面的评估，主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。 -这个层面的评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果；可以使高层领导和直接主管看到
16、培训的效果，使他们更支持培训。 但是，这个层面的评估要花很多时间、精力，人力资源部门可能忙不过来；问卷的设计非常重要却比较难做；因为要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；员工的表现多因多果，如何剔除其他因素的影响，也是一个问题。 -一般可以考虑以下解决办法： -1. 小心选择适合这样做和值得这样做的课程，如公司行为、时间管理等。 -2注意选择合适的评价时间，即在培训结束多长时间后再来评价：间隔时间太短，学员可能还未熟练掌握，难以反映培训的长期效果；间隔时间太长，多因多果的影响增强，难以评测。 -3主管的配合很重要。要取得学员主管的配合，首先要让他了解，学员参加这样的培训有利于其更好地工作；
17、其次深入地沟通评估的目的和方法，并在批准这个培训时就让他知道他在事后需要予以配合。 -4充分利用咨询公司的力量。因为这个层面的评估比较复杂、专业，占用的时间和精力也很多，人力资源部门要充分借用咨询公司的经验和人力，有些事情可以外包出去。 -结果层面把企业或学员的上司最关注的并且可量度的指标，如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等，与培训前进行对照。 - 这种评估方式的优点显而易见，因为企业及企业高层主管在培训上投资的根本目的，就是为了提高这些指标。如果能在这个层面上拿出翔实的、令人信服的调查数据，不但可以打消高层主管投资于培训的疑虑心理，而且可以指导培训课程计划，把有限的培训费用
18、用到最可以为企业创造经济效益的课程上来。但是，与其他事情一样，最令人向往的事往往最难做到。这个层面的评估首先需要时间，在短期内是很难有结果的；其次，对这个层面的评估，人们才刚刚开始尝试，缺乏必要的技术和经验；第三，必须取得管理层的合作，否则你就无法拿到相关的数字；最后，多因多果，简单的对比数字意义不大，你必须分辨哪些果与你要评估的课程有关系，在多大程度上有关系。 - 要解决这些问题，办法是选择其他相关因素很稳定的课程，如质量管理、安全管理等。另一个好办法，是用一个参照组（其他条件相同，只是未参加该培训课程）来对照评价。 - 几年前，这一整套培训评估体系在朗讯中国公司开始做了一些尝试。尤其在行为
19、层面和结果层面，他们开展评估的课程已有 5 门，收到了初步的效果。(石俊)课程类型 人力资源管理课程主题 企业内部培训人员专业培训技巧训练（三天）培训目的令企业内部培训专员轻松拥有五颗星：“穿针引线”企业内部建设的课程设计；“巧问妙答”积极协助课堂讨论，让所有学员都能参与其中；“善用工具”巧妙运用各种教学设施，以增加教学效果，“出众的平衡术” 掌握衡量和加强学习效果的反馈技巧“激情演绎”你是教练，你也是演员！培训对象 企业内部各专业讲师、培训经理、有志于从事专业培训工作的人士课程内容第一天：1、作为培训师应具备的理论知识：培训与教育的关系和区别成人学习的特点对培训师的基本要求学习效果比较培训可
20、采取的不同方式2、培训课程的设计思路和方法开放式与封闭式设计思路CEM(关键因素模式) 设计方法3、培训师应具备的意识和技能概览4、录像练习一：题目：合格培训师的条件是什么每人 5 分钟正视目前你当众讲话的水平5、分 2 大组对录像练习自我反馈发现自己的讲话风格：舒服和不舒服的地方想提高的地方6、沟通风格沟通风格类型确定你的沟通风格倾向了解沟通风格的重要性7、培训师的自我定位8、培训师仪表一般规则与注意事项内训与公开课的仪表要求9、场地及设施准备现场练习场地与设施检查清单10、讲演及培训内容的组织11、作业：按 9 中准备一个 7 分钟小型培训，题目自选第二天：1、第一天内容重点回顾2、SWA
21、Y令人心动神摇的讲演技巧3、提问技巧：提问方式种类各种提问方式的用途4、根据 2、3 中要求充实你准备的 7 分钟小型培训5、答疑技巧6、处理异议技巧7、就你的 7 分钟小型培训准备答疑及处理异议，按以上所讲技巧做实践练习8、鼓励参与的技巧 9、活动指引的技巧10、培训过程控制技巧11、培训过程情景练习12、培训设备使用技巧PowerPoint挂板纸第三天：1、第一、二天重点回顾2、倾听与观察技巧3、对题目自选的小型培训做最后整理4、录相练习二：7 分钟讲演及 3 分钟答疑(处理异议)一对一观察并填写反馈表自我评估5、反馈技巧反馈的重要性反馈的 6 个步骤6、对录像练习二分 2 大组相互反馈：
22、反馈前三步录像回放反馈后三步7、培训总结与综合反馈授课方式讲授、启发式互动教学、小组讨论、案例分析、角色扮演、观看录像、心理测验、练习讲师及简介James LeeGEC 授权讲师，美国芝加哥大学商学院（美国商学院前 5 名）MBA。拥有 10 多年国外著名企业的工作经验，历任 BP 石油（中国）有限公司培训与发展经理、美国霍尼韦尔公司国际业务发展经理、摩托罗拉大学第一位中国籍专业培训师。拥有专家培训师资格，目前经他亲身传授的学员也已经成为国内培训市场的知名职业培训师。曾为甲骨文、日立、高露洁、美的、南航等多家知名企业进行过系列培训。21 世纪我国企业员工培训战略研究 引 言21 世纪的人才短缺
23、将是一个世界现象，中国企业面临着来自全球激烈的经济竞争、人才竞争的挑战。加大企业现有人力资源的开发、利用力度，便成为目前企业解决人才短缺，挑战国际人才竞争的最主要途径。企业人力资源开发主要采取培训，教育和开发三种方式，在很大程度上，人们将培训视同为人力资源开发，因此，员工的培训是人力资源开发的重要工作。如何建立一个完善的企业员工培训系统，探索 21 世纪我国企业员工培训战略规划便成为目前研究的重点。美国未来学家约翰奈斯比特说：“在这个时期成功的公司要解决两个问题一个是最有竞争力、更富生产性的管理人员的需求；一个是把办公室与教室连在一起。 ”已经没有任何企业可以不重视培训。以人才竞争为显著特征的
24、 21 世纪，人力资本是最重要的资本，这在高科技中小企业表现的尤为突出，高科技中小企业的竞争力水平往往取决于其知识型员工产出的数量和质量，因此，管理和激励知识型员工，使得人得其位，位适其人，最终实现人尽其才，才尽其用，是高科技中小企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。同样，大型企业集团在建立现代企业制度的同时，也正面临着同步建立起适应市场经济要求和企业发展需要的现代企业教育培训制度的重要任务，而确立相应的教育培训体制则是实现现代企业教育制度的组织保证。信息和知识是大多数企业前进的推动力量，而培训则常常是提供培训信息，知识及相关技能的唯一途径。人们比以往任何时候看的更加清楚，在当今强手如林的
25、市场上，立于不败之地的企业必定是那些帮助其员工充分发挥自己的全部潜能的企业。企业的本质是什么？简单的说，是出资者设立的通过市场运作来盈利的经营组织。追求长远的、持续的效益，避免可能的风险是企业必须遵循的基本原则，它的运行机制则是经营观念、组织机构（体制） 、规章制度和管理方式的总和。一个失败的经营者之所以失败，究其原因之一，就是未培训职工，未培养人才。对一个企业的老总来说， “下级素质低不是你的责任，但不能提高下级素质就是你的责任！” 而提升员工自身素质的最佳途径恰是企业所组织的一系列培训活动。如果按照国际劳工组织世界就业报告（1998-1999） 指出的“一个国家的经济运行状况主要取决于对新
26、技术和劳动力技能的获得和运用”的观点，那么，现代企业比任何时候都需要教育和培训。培训就是使员工经过一段时间的学习后达到所要求的能力标准和相应的工作表现。换言之，培训就是使员工能够按工作的要求做的更好。培训不应只是提供知识和理解，一定要和规定的工作目的联系起来，要包括讲课、解答问题和演示，更要包括实践环节。通过培训，可以使企业提高员工素质，提高士气，员工知识技能的增加，能为其提供良好的发展机会，从而减少员工流动率，也有助于降低再招聘成本；通过培训，员工明确了自己的工作性质，具备了良好的工作能力，会使他们更容易 督导；通过培训，能够改进员工的工作表现，企业不仅可得到生产、营销过程中因人员技能改进带
27、来的收益，而且可得到员工潜能的激发所带来的巨大收益；通过培训，可以建立更好的企业形象，为企业带来全面的经济效益。我国企业员工培训现状我国是一个受自然资源、物质资本制约而劳动力剩余型的发展中国家，从经济发展理论上来说，应该走一条节能、节资，依靠科学技术和丰富的人力资本及制度创新等来获得经济发展的道路。首先，我国的 12 亿多人口中，文盲、半文盲高达 2.5 亿。要适应知识经济时代的要求，出路只有一条，就是提高全民整体素质。其次，我国职工队伍整体素质偏低，初、中、高技术工人的比例是 33.513.51，与发达市场经济国家相差甚远。据国家统计局资料显示，在 1/3 亏损企业中，80%的亏损原因在于内
28、部管理跟不上或工人操作技术不到位，每年因操作技术不过关造成事故导致的经济损失达 1000 亿元之多。我国企业中创造型的高级人才数量极少。从世界各国高级人才占总人口的比例来看，美国为 10.48%，日本为 5.96%，新加坡为 1.56%，韩国为 2.24%，而中国科技较为发达的上海仅为 0.48%。基于此，江泽民同志在第三次全国教育大会上指出：“教育应与经济社会发展紧密结合，为现代化建设提供各类人才支持和知识贡献，这是 21 世纪教育改革和发展的方向。 ”为完成这一目标，只有加大力度发展教育，改革教育模式，注重培养民族的创新精神和创造能力。下功夫培养造就一批真正能站在世界科学技术前沿的学术带头
29、人和尖子人才，全面提高劳动者整体素质，培养一支技术精湛、纪律严明、有职业道德和敬业精神的职工队伍，我国新世纪的宏伟战略才能实现。具体到我国的企业，尽管目前各界正逐步认识到人力资源培训与开发的重要性，尽管也承认培训能为组织带来竞争优势和发展机遇，然而我们在日常生活中却经常遇到这样的事情：想参加培训的人没有机会，培训内容过时或质量低劣，培训者素质较低，管理者不支持培训，同事对受训者所学知识、技能的抵触，受训者在运用所学时要承担风险所有这些表明，目前在我国企业员工培训中还存在许多问题，笔者拟从管理者、培训者、受训者三方面存在的问题加以分析。一、管理者方面的问题1、没有制定科学合理的培训制度培训制度作
30、为管理制度的一方面，它是企业文化的重要组成部分，一个好的企业文化离不开好的培训文化的支持。人力资源培训应该程序化、系统化，靠建立符合企业实际的培训制度来保证。有些企业的管理者对员工的培训还停留在感性认识阶段，而没有按照企业的培训制度，根据企业员工的实际情况进行培训需求评估，培训需求策划，培训效果评价等。2、控制不力，效果评价滞后培训是否成功，必须经过效果评估才能得到验证，计划与控制是相辅相成的，计划确定企业未来某时期的工作目标及采取的行动步骤、策略，而控制能监督计划执行的情况。在计划执行过程中，控制通过信息反馈来纠正产生的偏差。但现实情况是，某些企业在培训活动中，不能进行有效的控制，再加上没有
31、严格的效果评价体系，培训是否成功，能否为企业带来预期的收益，不得而知。二、培训者方面的问题1、培训师不了解受训员工真实的需求培训师在对员工培训之前，应事先了解员工的知识背景及需求状况。然后制定具体的课程培训方案，因材施教，成人学习具有自己的特点，它多看重的是所学知识的实用性而不是学术性，注重应用而不注重理论。因此，培训教师对企业员工进行培训时，一定要注意培训内容和方法的选择，培训部门特别是企业外的教育机构应注重学习者的需要，做到学以致用，避免走过场和过分学历化的倾向。2、培训方法存在失误，重理论轻实践要增加培训的效果，单凭培训时的理论讲解是往往不够的，培训师应提供足够多的机会让员工在经过理论学
32、习后从事实践，从而一步步巩固培训成果并及时查漏补缺，改进培训。但目前，大部分培训特别是脱岗培训，教师仍使用传统的“灌输式”教育方法，很少给予受训员工各种实践的机会，这样做只会产生事倍功半的后果，人们学习新的知识因为没有在实践中应用就很容易忘掉。三、受训者方面的问题1、靠不住的员工忠诚度培训可以提高员工的素质，但伴随着素质的提高，某些员工过分追求物质回报，精神方面也有了更高层次的需求，再加上企业竞争者的“挖墙角” ，当他们感到对本公司不满意时，经过权衡就很可能“炒老板的鱿鱼” ，企业管理层本希望通过培训让员工为公司带来更多的收益， 怎想到由于受训员工的跳槽竟给自己的培训带来负回报。2、某些员工的
33、投机心理所谓投机心理即指某些员工参加培训是为了“镀金” ，为了拿个文凭，为了自己晋升捞些资本，至于能学多少知识，掌握多少技能则很少关心。当前不少企业的员工进行脱岗培训仅仅是走形式，关注的只是能为他们带来政治经济利益的文凭证书。3、 受训员无法摆脱固有的，已成定式的行为模式，不愿意花费时间和精力用新的行为方式来替代原有的行为模式。4、 鉴于工作的压力和缺少直接领导的支持，受训者在培训中所获得的知识和收获无法体现在工作中。企业培训为何难以收效？一位 IBM 公司的员工曾说过：如果离开 IBM，他就不会在 IT 行业干了，为什么？不在于它是国际性的著名公司，也不在于它的优厚待遇？而在于它是一所终身免
34、费接受教育的大学，给个人创造了巨大的发展空间。这几乎是所有在跨国公司工作的中国籍员工的共同感受。与这些企业相比，中国企业无论在培训投入，亦或是培训的理念，都显然相形见绌，不可同日而语。所幸的是，随着 WTO 的到来，面对跨国公司在中国攻城掠地愈演愈烈之势，许多企业已经开始顿悟这一真理。仅仅有认识就够了吗？不久前，一位民营企业的人力资源部长向记者倾诉。这两年，他所在的企业对培训已有了深刻的认识，并明确提出要建立学习型组织。但令他不解的是，企业良苦用心没有得到员工的理解、认同和支持，效果更无从谈起。他困惑，在外企员工视参加培训为荣耀，为什么在中国企业就如此冷淡？其实，有相同感受的又何止一家！既然企
35、业已充分认识到培训的重要性，也投入了一定的人力、物力为之实施，却又为何收效甚微？其关键在于：一、培训与需求相脱节许多企业在年初制定培训计划时，不是深入基层进行培训需求调研，而是根据企业现有岗位进行编制。而企业员工由于素质参差不齐，培训需求各异，加之生产任务较紧，培训不可能兼顾所有员工，这就造成一部分素质高，技术过硬的员工，往往因工作繁忙难以脱身而失去继续教育的机会。培训是全面提高员工素质的重要手段，更是企业表彰激励优秀员工的举措，而这种与实际需求相脱节，形式单调，只满足少部分员工的培训，又怎么能有效果呢？二、岗位效果没有考核、确认企业的常规培训一般有两种：一种是根据岗位特征，选派极少一部分员工
36、参加专业培训机构的短期培训，如质量、研发、营销等；另一种是企业内部自行组织的培训。由于培训大多是企业组织行为，往往是有组织无考核，且并非与大多数员工意愿相一致，员工学习积极性不高，有的干脆将培训当成度假，因此大多事倍功半。三、员工上岗没有持证要求除少数国家规定的特殊（专业）工种外，大多数企业对员工持证上岗没有明确要求，甚至为数不多的民营企业，对国家规定的特殊工种同样无证上岗，否则震惊中外的一起又一起重大恶性安全事故，就不会频频发生。本来素质就不高的员工，一旦没有了上岗资格的要求，自然就没有了学习的压力和动力。四、能力提升与奖惩没有挂钩由于大多数中国企业缺乏系统的人力资源管理，连最基本的职务分析
37、、岗位描述制度都没有建立。岗位任职资格没有明确的要求，晋级加薪与能力提升没有太多的必然联系，虽然渴望能力提升的员工也不乏其人，但在培训与需求严重脱节，职业生涯发展混沌的体制下，渐渐心灰意冷，培训在企业也只是看起来很美了。何为有效培训?培训是人力资本积累的根本途径，是人力资本收益的重要决定因素，培训的出发点和归宿是企业的生存与发展。如果培训不能扎根于每个员工和管理者的工作，并给企业带来现实效率，培训就会成为一种额外负担；同样，如果培训不能给每个员工和管理者实际的好处，促进其作好工作，不能与提薪或晋升发生直接关系，那么，培训也就成了一种苦差使。李三立认为，企业在培训系统上的投入应该是一个长远的战略
38、投入，可以说在培训上的投入永远是赢利的。据某国外驻华培训机构对中国企业的不完全统计，80%的倒闭企业倒闭原因是企业人力资源和企业本身发展严重脱节。虽然投资于培训是从根本上缓解“人才荒”的核心手段，但不少企业几乎没有任何指标可以作为分配培训预算的标准，往往造成培训费虚掷在大量前期缺乏调研，中期缺乏针对，后期缺乏评估的各类“急救式”培训上。企业要保持其市场竞争力，就必须不断地更新和提高自身的经营能力，而人员发展直接关系到经营能力的提高。培训不仅是发展员工能力的一个有效途径，同时也是吸引、激励和留住人才的一个有效方法。从劳动者本人来说，一个劳动力的使用周期，在其本人没有流动意向的情况下，一般在企业工
39、作可长达 30-35 年之久。在此过程中，由于外部市场环境的竞争压力加剧，技术更新周期不断缩短，企业经营目标取向变更，多数劳动者原有的知识素养、劳动技能往往出现种种不适应，因此，劳动者必须及时主动学习新的知识，掌握新的技能，提高自身素质层次，面对知识经济或新经济时代的到来，这种由不适应到适应的过程将贯穿劳动者的就业之中。从企业来说，通常认为学校的普通教育水平难以满足企业经营实际对工作技能的具体、多元、多变的要求。为了使企业的使命得到贯彻，为了使企业的行动目标和品牌得到维持，企业有必要将自己的经营理念和企业文化等融入到员工的行为与观念体系中，从而使员工成为本企业真正的“企业人” 。通过职前培训的
40、活动，新员工熟悉了工作场所，了解了企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚了企业的组织结构和发展目标，从而有利于新员工适应新的环境；通过岗位培训，新员工在招聘与甄选活动中“制造”的假象会暴露，同时招聘负责人的错误认知和主观偏见会得到校正，而且新员工也会充分地表现自己的全面形象，加深对员工的了解。总之，新员工培训的目的是明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，同时建立良好的人际关系。参观过海尔自己办的大学的人都知道，那里是海尔定期将一些表现优秀的员工送去接受深造培训的地方。学校的大门很特别，有一个很高很高的门槛，穿裙子的女性恐怕都很难进。海尔的负责人介绍，这只是一种象征，告诉来这里
41、接受培训的人，海尔大学的门槛是很高的，能来这里学习，说明你是优秀的。我想企业的培训也要给人一种这样的信息，告诉每个员工：被培训是一种荣耀。其实，培训也是一种风险投资。有人说，中国的公司将精力集中在市场和生产上，不愿在培训上投资，许多跨国公司在培训上花费了大量的人力物力，但培训之后的人才流失又使企业陷于两难境地。投资于实物或虚拟资本（证券）有巨大的收益，也会有不可估量的风险，企业界人士对此没有异议。那些大公司动辄成千上万的投资于大型项目的上马或新产品的开发与研制，他们深知收益与风险同在，反映在会计帐目中，用预提费用或预计损失来量化他们的风险观念。一旦涉及到培训，决策者们大都就不再那么开明了。培训
42、的初衷是为了实现企业的经营目标，为本企业赚取经济利润，而培训后的人员的流出，必然使得本企业的培训投资无法收回，造成投资风险，这是很多企业的管理者所不能接受的。这种花自己的钱为他人培训人员的“为人作嫁义举”是每个企业都无法接受也不应该接受的。笔者认为，问题的症结还是在观念上。培训投资也和其它风险投资一样，既然有丰厚的收益诱惑，就必然会伴随着有承担巨大风险的可能。只要能把培训当作投资并能体味到其收益的甘醇，就会愿意承担其风险，企业的员工培训才能得到有力的资金扶持和组织的支持。其实，就单个企业而言，培训后的人员流出是一种风险损失，原因在于目前尚未形成一种人力资源个体的概念。培训的形式、内容、手段无不
43、紧紧围绕着企业的经营目标，其终极目的是提高员工为本企业工作的绩效。如果培训在全社会形成一种风气，一种必经的环节，那么，在不同企业接受过培训的员工个体都会得到整体素质的提高。这样，某企业的培训人员的流出，对该企业而言是成本外溢，而对其它企业而言，则是资源共享。如果每个企业都视个体培训为自己的责任，当然，对以赚取利润为当然目标的企业而言，这是一种苛求，应该做到的是身体力行旨在提高员工绩效的培训，那么，外溢成本就成了公共人力资源。这是一种大度，一种超然卓识，一种企业家应具备的素质，也是一种理念的革命。台湾国际战略管理顾问林正大先生在回答记者：“培训与不培训，哪个成本高”的问题时曾谈到：“至于培训是否
44、很昂贵，我暂且不谈，但是不培训肯定将更昂贵。这是因为如果不培训，人力更多的是成本，只有通过培训才能变成人力资源。当然人可能也会流失，但他能够带走的只是个人学到的技能，而整个组织的文化和结构，是他带不走的，而这些恰恰是可以通过培训形成的。当然，人才的培训速度和企业的发展速度要协调，它就像汽车的两个轮子，任何一个转的过快都会使汽车偏离方向。 ”那么，该如何判断我们的培训是否有效呢？其实，培训的效果往往要经过较长的时期才能得到真正的体现，但我觉得依然可以从以下五各方面来评估我们培训的短期效果：第一个是现场反应度。就是说如果在现场大家有微笑、点头，没有人愿意中途离开，那么这就说明现场吸引力已经够了。第
45、二个是内容吸收度。如果他能将内容要点清晰地记住，并能再说出来，便是内容吸收良好。第三个是可操作性和实务性。他所学到的方法和技巧，能运用到工作中，就说明可操作性很高。第四个是行为的改革度。比如学完领导艺术课程后，他的领导观念，行为方式改变了。第五个是投资报酬率。就是将培训前和培训后的生产效率之差异转化成可计算的价值，和你所支付的培训费用进行比较，当然，这个指标较适用于工作简单，易于量化的部分。不少企业对培训的看法是“讲的挺好，也很对，可是没多大用” 。理论性太强，对业务实践缺乏指导作用，听课时挺“热闹” ，听完课问题依然存在，这正是一直以来企业老板们置疑“培训是否有必要”的症结所在培训到底有没有
46、效？员工最希望得到的培训往往是：今天听完课明天就可以用到实际操作中去；老板们最希望得到的培训往往是：能够很快在市场上有所回报。于是，能否让员工尽快学以致用，对实际工作形成指导，就成为衡量培训效果的重点指标。这种心态听起来有点急功近利，但其实是企业需求所在。在现阶段对大多数中国企业而言，好的培训效果应该是能让员工迅速吸收，尽快运用于实践，让员工明白自己以前为什么错、错在那里、学会以后怎样用正确的方法解决问题，提高效率。那么如何使培训达到指导实践的效果呢？下面以营销培训为例，来分析营销员工培训是如何把理念落实到动作分解的。培训期望达到的效果是有效地指导实践，所以在设置培训教材，尤其是专题培训教材时
47、一定要尽可能地抛开传统营销理论的束缚。针对一个问题，要考虑员工做这项工作从头至尾的整个过程，紧扣员工的实际工作场景，工作步骤以及可能遇到的疑难问题，以此为框架填充内容，使培训教材和实际工作情况完全结合起来，可借鉴英语培训中的“情景对话”的实战风格，同时注重更强的系统性。此外还要注意，接受培训的员工大多是奔波于市场一线的业务员，素质高低不齐，接受能力有限，靠一点理论灌输很难迅速领会并自创工作思路。所以，要尽可能把理论变成动作分解，把“应该做什么”变成“怎样去做” ，教学员“抬起腿，向前伸，向下踩，OK！这就叫 迈了一步！”这种“傻瓜式”的动作分解培训会大大增强员工的积极性和吸收效果。从理论上讲，
48、培训的终极目的：应该是提升员工的整体素质和团队精神，通过对员工的观念、思想的改变潜移默化改善其行为，提高团队战斗力。所以真正成熟的培训不仅是教员工“现炒现卖” ，更多的是从员工入职启蒙（认识企业组织部门、企业文化、企业制度等）入手到在职培训（商务知识、业务知识、素质教育） ，以及各个职级的晋升培训的系列内容，这种从入门起就跟踪实施的全面培训，本身就可以增强企业的凝聚力，而且培训体系一旦成熟就会良性运转，源源不断地为企业打造优秀员工。不过这种境界离中国企业（尤其是中小企业）目前的实际情况还有一段距离，对他们而言，建立完善的内训机制是长期工程，而迅速扫盲，让企业和员工少犯错误，避免无所谓损失是燃眉
49、之急，在市场面前，合适的才是最好的。案例研究目前，我国企业在员工培训上形成了一套基本规范的体系，但在实际调查中发现，其中许多环节还存在较大的问题。培训常常是为培训而培训，往往不能充分满足员工的自身需求。公司投入较少，培训主要集中于岗位技能培训，员工的其他能力难以得到有效的提升。培训后的考试流于形式，只要参加了培训，人人都能通过，没有优劣之分。因而，对培训没有真正有效的奖励措施。制度上规定的很少一点奖励措施在实际操作中也不能够兑现，致使员工参与的积极性不高。目前国内企业的培训在很大程度上落后于国外企业，充分吸取国外企业员工培训的成功经验，是我国企业员工培训研究的一个重点和捷径。因而，本文在充分了解目前国内企业培训现状的基础上，通过对国内知名企业 MSD 的员工培训进行案例分析，寻找其中差距，进而探索我国企业员工培训的改进措施。1、案例简介默沙东制药有限公司（MSD）专业性培训销售人员培训MSD 是一家拥有 520 亿美元资产的大型企业，其年销售额达到 500 亿美元，利润为 70 多亿美元，是世界上经营最好，管理最成功的制药公司之一。MSD 非常重视员
