1、六西格玛管理法导论,DMAIC 方法论,六西格玛管理法导论,六西格玛（DMAIC)项目实施步骤,定义,测评,分析,改进,控制,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,六西格玛管理法导论,应用统计学解决问题,统计问题,统计方案,实际问题,实际方案,偏离目标值,隔离关键X,低的合格率,安装自动控制器,六西格玛管理法导论,DMAIC 12步,六西格玛管理法导论,DMAIC 12步,六西格玛管理法导论,改进方法,要确定项目的目标和范畴； 确认项目中顾客和顾客的关键性质量要素（CTQ)； 导出项目的关键性质量要素，项目所影响的核心商业过程； 定义缺陷/次品，定义缺陷
2、机会； 表述项目章程，建立项目小组；,DMAIC 定义,六西格玛管理法导论,核心方法论,导出对业务流程质量的影响点和具体要求 根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力、找出差距 开发流程数据收集计划、确定缺陷和度量的类型 找出造成这些缺陷的所有可能的原因,DMAIC 测量,六西格玛管理法导论,核心方法论,分析收集的数据和流程图、决定造成缺陷的根本原因确立解决根本问题而达到目标水平所需要的运作指标提出初始的解决方案,DMAIC 分析,六西格玛管理法导论,核心方法论,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案计算实施解决方案后流程能力的水平实施解决方案,DMAIC 改进,六西格玛管理法导论,核心方法
3、论,设计监督机制 收集计划的开发、执行的数据 文件化新的流程及相关的制度要求 通过系统和组织的修正、使改进制度化,DMAIC 控制,改进路线图(DMAIC),DOE 回归分析法 ANOVA方差分析 t-检验 流程分析,分析,总则 VOC SIPOC CE 矩阵,定义,数据采集计划 Gage R&R 控制图表 性能分析,测量,确定解决方案 风险分析 试行 计划,改善,QC 图表 文件整理 监控,控制,不仅是一个分类的工具,在流程改善中确定每一步如何操作,可以想像当每个人都使用同种方法时会产生较大协同效应.,六西格玛管理法导论,六西格玛管理法导论,六西格玛重要应用工具,质量功能展开（QUALITY
4、 FUNTIONAL DEPLOYMENT) 鱼骨型图/因果图（CAUSE & EFFECT DIAGRAM) 柏拉图法则（PARETO CHART) 失败模式和影响分析（FMEA) 统计流程控制（SPC) 防错法（MISTAKE PROOFING),六西格玛管理法导论,QFD:质量功能展开,鉴别客户需求，将其量化并排序，并体现到产品、服务及流程设计中使用步骤：1.归纳客户需求、将其变成产品及服务特征2.将服务特征量化、变成可评估性需求3.将评估标准变成流程设计特征4.将流程设计特征变成流程绩效标准,六西格玛管理法导论,千瓦数,总共可运转时间,总共被迫停用时间,部件周期寿命,燃油消耗率,总共修
5、理维持时间,A千瓦,C小时/年,D 年,E费用/千瓦,F小时,B小时/年,强烈正相关 正相关 负相关 强烈负相关,需要什么,如何达到,六西格玛管理法导论,质量之屋1,质量之屋2,质量之屋3,项目要求,主要任务,主要流程,客户需求,项目要求,主要流程步骤,服务领域应用,关键项目要求,主要流程步骤,主要任务,六西格玛管理法导论,质量之屋1,质量之屋2,质量之屋3,项目要求,主要任务,主要流程,客户需求,功能要求,组建特征,产品领域应用,关键性功能要求,关键组件特征,关键生产流程,质量之屋4,主要任务,生产流程,关键流程变量,六西格玛管理法导论,鱼骨形图/因果图：CAUSE & EFFECT DIA
6、GRAM,对效果根源进行鉴别，分类及排序的方法由40年代早期日本川崎（Kawasaki)钢厂的石川首创使用步骤：1、确认主要原因类型：机器、人员、方法、测量、材料、环境2、利用头脑风暴法对每类原因进行细分3、对每个原因的重要性加以权重评定,六西格玛管理法导论,鱼骨形图/因果图：CAUSE & EFFECT DIAGRAM,企业没有利用高科技减少差旅费用,人员,技术,环境,软件,对软件不熟悉,没有意识到技术的存在,软件没有得到安装和调试,公司的系统环境不允许,公司内部网速度太慢,协调作业技术不成熟,六西格玛管理法导论,柏拉图法则：PARETO CHART,根据意大利经济学家柏拉图的理论命名的，他
7、指出社会重等收入分配是不均匀的。即80的财富由20的人所掌握。同样的在流程中大部分的缺陷经常是由相对较少的原因造成的。造成缺陷的原因可能很多，可以改进的也很多但是知道从哪里入手做好并不容易，而可以帮助你分类并隔离出最重要的因素。,六西格玛管理法导论,柏拉图法则：PARETO CHART,六西格玛管理法导论,失败模式和影响分析（FMEA),FMEA鉴别潜在的风险模式，并分配以权重级别 FMEA对于事故的发生原因和探测事故发生可能性的能力给出客观的评价 FMEA对有缺陷的产品或流程进行排序并着重于测的清除隐患,1、FMEA是一种为避免失误发生而做出计划的战略。,2、FMEA的类型,系统FMEA：在
8、系统的概念形成早期对系统及子系统进行分析。 设计FMEA:在某产品/服务投入生产之前进行的分析 流程FMEA:用于分析生产、装配和交易型的流程分析,六西格玛管理法导论,6西格玛实践寻宝图,前期工作 与项目选定,范围与文件,培训,形成团队与 界定项目,再发现机会,表彰团队和 交流成果,跟踪进度和控制 已获得的成绩,优先排序，计划 与对方案进行实验,提炼与实施方案,找出问题的根源 与提供解决方案,明确希望的后果,分析现状,成为一名合格 的黑带,培训和辅导 绿带,在其他改进方面 起先锋作用,从这里开始,6 Tools,定义,测量,控制,改进,分析,六西格玛管理法导论,DMAIC案例分析,Six Si
9、gma的焦点,現象,原因,通过检验Y,控制X,达到改进Y的目的,六西格玛管理法导论,客户的反映,如果我们不按客户制定日期发货,我们的客户会选择其他的供应商. 所以准时发货是当前最关键的问题. 然后是成本, 再是可靠性. 但是这三样中的任何一样都不能不注意.,要确定项目的目标和范畴,我们对贵公司做为供应商深感满意. 当然我们需要从你们那得到低成本,可靠性高的组件.这一切你们看来都做得非常好. 但你们的交货期却有很大问题! 你们经常迟发货. 如果你们过早的发货同样会给我们带来很大麻烦.我们实在没有能力去处理此类事情.,六西格玛管理法导论,确认项目中顾客和顾客的关键性质量要素(CTQ),六西格玛管理
10、法导论,导出项目的关键性质量要素，项目所影响的核心商业过程,问题所关注的测量特征可转化为: 实际到货时间与客户要求到货时间的差值这就要求了解客户所认可的标准(客户所能容忍的最大限度?)定义缺陷/次品，定义缺陷机会 通过进一步了解与客户,可了解到客户所能容忍的最大限度是: 早到10天;晚到20天. (即在要求时间10天前到,和要求时间20天后到都为缺陷.),六西格玛管理法导论,改进方法,DMAIC 评估 导出对业务流程质量的影响点和具体要求 根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力。找出差距 开发流程数据收集计划。确定缺陷和度量的类型 找出造成这些缺陷的所有可能的原因,六西格玛管理法导论,流
11、 程 图,接 收,清 洁,检 测,加 工,清 洁,检 查,运输,步骤 1,步骤 2,步骤 3,供应商发货,导出对业务流程质量的影响点和具体要求,六西格玛管理法导论,过程能力显示当前的西格玛值为 Zst = 0.72 .,根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力，找出差距,六西格玛管理法导论,开发流程数据收集计划。确定缺陷和度量的类型.,Zst = 0.72, ppm = 446,887,st.Dev=12.47进一步与客户沟通,我们设定目标值为Z=2.0.即标准偏差为7.5 天.,六西格玛管理法导论,这些是确定去收集数据的Xs.,找出造成这些缺陷的所有可能的原因,六西格玛管理法导论,供应商
12、发货时间占总交货时间变量的61%. TAT(内部处理流程)占 23%. 应先从那里入手? E.g. 93855/153993 = 0.61 or 61%.,分析收集的数据和流程图，决定造成缺陷的根本原因,六西格玛管理法导论,提出初始的解决方案,首先来关注供应商发货时间. 但真能解决所有61%的变量吗? 下一步如何做? 另一个鱼骨图.,六西格玛管理法导论,改进方法,DMAIC 改进 找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案 计算实施解决方案后流程能力的水平 实施解决方案,六西格玛管理法导论,基于我们的分析,确定供应商和计划误差为下一步分析的Xs.,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,六西格玛管理法
13、导论,注意此时我们自己的时间安排变量占到了供应商发货时间的误差的53% . 如果我们能将此类误差降至0.将会降低整个客户发货误差的 0.53*0.61 = .32 or 32%.,计算实施解决方案后流程能力的水平,六西格玛管理法导论,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,但如何来解决计划时间误差? 有哪些深层次的确Xs需挖掘? 新的鱼骨图.,六西格玛管理法导论,同样,我们找出不同备件,不同计划员,和季度末为分析对象.,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,六西格玛管理法导论,不同备件占了 29%, 不同计划员占了 36%, 季度末占了 28% ,总共占计划时间变量的 93%.,计算实施解决方案
14、后流程能力的水平,六西格玛管理法导论,计算实施解决方案后流程能力的水平,如果仅解决计划员的问题,使之保持一致,结果会如何? 计划员引起的变量占时间计划的 37%,时间计划占供应商发货的 53% ,而供应商发货占整个发货的 61% . 0.37*0.53*0.61 = 0.12 or 12% 降低客户发货的时间变量,六西格玛管理法导论,计算实施解决方案后流程能力的水平,如果计划员,不同备件,季度末全部解决,则我们可解决客户发货变量的0.93*0.53*0.61=30%. 改进后的标准偏差为0.70 *12.4 days = 8.68 天 未达到7.5 天.,六西格玛管理法导论,找到根除和预防缺陷
15、发生的创新解决方案,另外的X是 TAT(内部处理时间). 它能解释23% 的发货时间变量. 应如何做?,六西格玛管理法导论,步骤 2 占 66% TAT 变量.,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,六西格玛管理法导论,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,步骤 2 主要由加工时间决定. 加工时间主要由7个因素影响.,六西格玛管理法导论,DOE (实验设计法),找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,六西格玛管理法导论,机器速度, 加入材料,使用材料是主要影响因素.,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,六西格玛管理法导论,机器速度是最主要因素.,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案(进一步分析
16、),六西格玛管理法导论,*加入材料与使用材料有交互影响.,Time = 19.756 + 0.656*Matl + 0.894*Insert - 4.869*Speed + 0.319*Matl*Insert,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案(进一步分析),六西格玛管理法导论,现在 Z 值为 1.5. 与2 仍然有差距. PPM 从 446887 减至 61271, 减少 86%.,实施解决方案,六西格玛管理法导论,实施解决方案,仍然未达到预计目标. 所以要继续寻找其他Xs. 步骤2中还有检测时间可进一步分析.,六西格玛管理法导论,经过对步骤2的进一步分析,Z值提高到了1.97,实施解决方
17、案,六西格玛管理法导论,改进方法,DMAIC 控制 设计监督机制 搜集计划的开发、执行的数据 文件化新的流程及相关的制度要求 通过系统和组织的修正，使改进制度化,六西格玛管理法导论,ImR 图显示有些点在控制线外,对这些点的原因要单独分析.,设计监督机制,六西格玛管理法导论,通过系统和组织的修正，使改进制度化,X Control 季度末计划 逐级授权审批 不同备件 根据实际需求定货 计划员 不早排计划 供应商 建立缓冲存储. 加工时间 使用NC型号. TAT ImR Chart,六西格玛管理法导论,六西格玛管理法导论,六西格玛设计 DFSS,六西格玛设计,定义,测量,分析,设计,验证,新工具,
18、MGP 项目管理,客户调查 QFD 水平对比,FMEA/纠错 过程模拟 设计记分卡,明确客需求，并确定CTQ,启动，明确规模，并为项目制定计划,明确设计概念并进行高层次设计,进行详细设计，对计划进行控制、测试,测试设计及实施完整过程,六西格玛管理法导论,六西格玛设计,市场调查不充分产品设计/生产问题缺乏有效的市场开拓高于预期的成本,导致新产品失败的主要原因包括:,六西格玛管理法导论,摘自：以新产品获胜，Robert G. Cooper, 1986,资源投入,为什么使用六西格玛设计方法?,时间,DFSS,典型模式,投放市场,六西格玛管理法导论,何时采用 六西格玛设计方法？,推出新的产品或服务 过
19、程中断或过程不存在 过程达到了预期能力,六西格玛管理法导论,与 DMAIC 的关系,是,是,分析,测量,改进,控制,定义,这个改进是全新/重新设计的产品或服务吗？,分析,测量,设计,验证,定义,逐步提高足够吗？,过程存在吗？,否,否,是,否,DMAIC/DMADV 转换点,六西格玛管理法导论,计划,后期开发,NPI 过程 一个严格的过程：对制定计划，实施设计及如何在最佳时间将带有最佳性能的产品投入市场都有着严格规定。,服务观念客户市场分类,投入,产品/服务设计实施完毕完成过程设计实施完毕测量/控制计划,输出,Six Sigma 设计,何时采用DFSS方法,设计和实施,未来的商业化,六西格玛管理
20、法导论,Six Sigma 设计,黑带大师(MBB),黑带 （BB,信息技术,风险,其它（如法律，人力资源，质量分析等）,定义,测量,分析,设计,验证,成功要素,运作,市场,六西格玛管理法导论,定义,计划和管理项目确定项目管理方案制定项目计划制定组织变化管理 方案,确定项目范围 明确项目规模制订产品/服务系列 计划 (MGP)确认资源/项目启动,启动项目 明确产品/服务概念发现问题/陈述目标业务操作 明确项目管理权责起草文档,回顾 关卡1 定义阶段,六西格玛管理法导论,测量,确定客户 回顾业务/项目小组章程 确定客户 对客户进行分类 将客户以重要性/分类进行整理,收集客户需求选择客户调查方法
21、制定数据收集计划 收集数据,将CTQ具体化 对客户信息进行整理 将客户需要按重要性进行排列 确定 CTQs,验证,设计,分析,定义,测量,回顾 关卡2 定义阶段,六西格玛管理法导论,测量 概论,要理解客户而不是一味进行客户调查 重要的一点是，目前大部分这样的工作是正确的。 采用所有可以利用的方法和数据 (如记分卡,客户投诉信息等） 请客户参加设计阶段的各个步骤。 解释将要采取的行动 实时通讯和信息反馈 如果不能满足CTQs我们将采用什么步骤? 同客户讨论择重问题和折衷方案。 弄清什么是缺陷? 不要错过任何可以获得有关竞争对手信息的机会，以比较和改进自己的目标。 概念和行动,六西格玛管理法导论,
22、回顾: 关卡 3 分析阶段,分析,明确设计概念 进行功能分析 开发多个设计概念 选择最佳概念,对高层设计能力进行评估 对高层设计能力进行评估 选择最佳设计 获得客户反馈信息 完成设计需求 进行风险评估,进行高层设计 明确进行高层设计所需元素 明确过程、设备、任务、信息系统等的要求 对重要的详细设计资源进行分类。,六西格玛管理法导论,分析 概论,从客户需要或CTQ中提炼设计需要 但需要了解市场标准和相应的竞争优势 没有一成不变的事物 对“世界水平”的产品进行定义 早日明确水平对比伙伴 水平对比过程是需要时间的 诚实地对能力差别进行评估。 了解客户折衷方案和择重问题。 进行选择时需要采用信息技术。
23、 关注主要的过程 延伸 QFD 可以对我们有所帮助 走出圈圈的限制, 基于CTQ方法 设计是重复性的工作。,六西格玛管理法导论,回顾: 关卡4 设计阶段,预测/提高设计能力进行设计回顾，包 括进行风险评估。,对详细设计的行动及所需的设计元素进行计划制定详细的过程明确 CTQ并对其进行测量,制订明确控制战略对该计划进行测试并验证其有效性。坚持进行试运行的过程，并进行有效的回顾,设计,验证,分析,测量,定义,设计,对具体设计能力进行评估,进行详细设计,制定控制/验证计划,六西格玛管理法导论,设计 概论,不能任意对设计规格进行改动 对变更采用阶段性的方法 不要根据一个不断变化的目标进行设计。 K.I
24、.S.S. 减少过程 对过程进行标准化 (采用技术) 只对可以控制的过程制定计划 如果可以控制，则只考虑外包的形式 模拟工具作用巨大，并能节省时间， 但前提是你可以熟练地使用这种工具。 开始认真考虑实施的问题 作用、任务、变化管理等。,六西格玛管理法导论,实施生产过程 制定全规模的过程 启动并进行测试 对性能进行评估,进行试运行 / 分析结果 制定一定规模的试运行过程进行试运行的测试并对结论进行评估。实施计划,转交至过程所有者 转交至操作和维护部门 转换为过程管理 项目结束,验证,回顾 关卡 5 验证阶段,验证,设计,分析,测量,定义,六西格玛管理法导论,验证 概论,不能跃过试运行阶段。 在测试前，明确成功的验证含义。 在一系列需要延续使用的重要规格上达成一致。 对采用了真实数据的模拟模式进行验证 对所有的测试结果和控制步骤进行记录 对操作和功能过程人员进行培训。 同高层管理人员对项目进行最终回顾 建立新产品或服务的所有权关系。,六西格玛管理法导论,
