1、1A.T. Kearney 37/1903/wt科尔尼公司是世界上历史最久、规模最大的管理顾问公司之一 英国 波兰 比利时 意大利 俄罗斯 西班牙 捷克 创立于 1926年 超过 2500名管理顾问 全球 65家分支机构 平均咨询人员经验： 10年 菲律宾 澳大利亚 香港 印度 新加坡 日本 韩国 中国 马来西亚 新西兰 阿根廷 巴西 委内瑞拉 瑞典 土尔其 丹麦 芬兰 荷兰 法国 德国 挪威 美国 加拿大 墨西哥南美北美欧洲亚太非洲 南非2A.T. Kearney 37/1903/wt自 84年以来，我们的年均增长率将近 30% ，成为世界上发展最快的战略管理顾问公司1984 1994 19
2、95 1996 1997 1998 19993,200万美元12亿美元10亿美元 8.7亿美元6.5亿美元1926 -1964 -1974 -1994 -1998 -公司在北美成立公司在北美成立进入欧洲进入欧洲进入亚太进入亚太进入南美进入南美进入非洲进入非洲15亿美元3.5亿美元3A.T. Kearney 37/1903/wt我们的领先地位主要反映在业务上n 我们提供高价值的管理顾问业务n 自成立以来，科尔尼公司积极协助工商和政府机构解决由于国际化和日趋激烈的市场竞争引发的在产品、服务和资本市场上的一系列策略和经营性挑战n 我们为遍布全球的公司机构的高层主管提供高质量、客观、先进的服务n 我们
3、在策略、经营和技术上与客户保持着长期的合作关系n 我们的服务尤其重视可行性n 我们的项目成果遍及全球，并被运用于各种不同的经济体制n 科尔尼公司每年大约完成数千个项目，我们的客户的百分之八十是老客户n 由于我们加入了电子资讯系统公司 (EDS)， 我们在技术和实施方面具有充分的资源和能力4A.T. Kearney 37/1903/wtn ABBn 亚太经合组织亚太经合组织n 阿科石油阿科石油n 美国电报电话美国电报电话n 美洲银行美洲银行n 博士伦博士伦n 波音波音n 施贵宝施贵宝n 英国电讯英国电讯n 加拿大国家铁路加拿大国家铁路n 花旗银行花旗银行n 可口可乐可口可乐n 戴姆勒戴姆勒 -克
4、莱斯勒克莱斯勒n 欧共体欧共体n 联邦快递联邦快递n 法国电讯法国电讯 n 罗尔斯罗尔斯 罗伊斯罗伊斯n 索尼索尼n 美国联合航空美国联合航空n 杜邦杜邦n 天津市人民政府天津市人民政府n 施乐施乐n 沃尔沃沃尔沃n 新加坡发展银行新加坡发展银行n 通用汽车通用汽车n 本田本田n 香港电讯香港电讯n IBMn 韩国金星韩国金星n 九广铁路九广铁路n 美国航天总署美国航天总署n 西门子西门子客户选列我们的客户关系反映了我们的成功历史n 四通集团四通集团n 小天鹅集团小天鹅集团n 戴姆勒戴姆勒 -克莱斯勒克莱斯勒 (中国中国 )n 飞利浦飞利浦 (中国中国 )n 家乐福家乐福n 浦东发展银行浦东发
5、展银行n 日产汽车日产汽车 (中国中国 )5A.T. Kearney 37/1903/wt科尔尼公司策略和经营能力EDS档案99年营业额达 185亿美元； 13万名雇员遍布 45多个国家；拥有领先的计算机电子技术、广泛的程序管理能力，是信息技术行业的领先企业技术能力我们在策略、经营和实施上的顾问咨询能力得到了母公司即美国电子资讯系统公司 (EDS)的支持， EDS是世界上最大和领先的信息技术集团6A.T. Kearney 37/1903/wt八十年代，科尔尼公司进入中国市场开始发展其业务n 科尔尼公司 1985年进入中国，帮助外经贸部进行一项外国投资研究项目n 科尔尼公司在大中国区的运作正式开
6、始于 1992年n 业务发展迅速 已在香港、北京、上海与台湾建立了公司办事处，并得到全球各个办事处的支持，特别是新加坡、德国和美国 有超过 40名的精通英语与汉语的咨询顾问。客户涉及：跨国公司、投资基金经理、中国政府及企业、世界银行 /国际金融公司 项目涉及从业务开发到运营管理的各个范畴，覆盖各种行业科尔尼公司是最早进入中国市场的国际性管理顾问公司之一7A.T. Kearney 37/1903/wt我们在中国曾为各行业的客户提供各种管理顾问 市场进入战略 合资伙伴的评估 投资战略 电子商务 营销和销售方法 分销渠道制定 后勤保障 业务过程的重组 行业重组 作业评估 组织的有效性 客户服务主要服
7、务类型 汽车 化工 消费品 食品和饮料 重工业 机械设备 电子 电气 医药 电讯 运输涉及行业8A.T. Kearney 37/1903/wt开篇语n 对于每个公司及其高层领导人来讲，选择进入、保持和退出某项业务是一个最根本的问题之一n 企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上 市场份额领先 盈利能力较强 具有较强的抗竞争能力 能提高企业综合能力，稳固财务基础n 在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益来完成n 进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似 企业需要有业务组合的选择 -而不仅仅在一两个业务下赌注 大多数项目将达不到
8、所期望的回报 由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的n 最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格衡量分析现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控制9A.T. Kearney 37/1903/wt实现增长的业务组合战略 理论框架10A.T. Kearney 37/1903/wt 什么是增长的驱动因素？ 哪里竞争和如何竞争？ 退出哪一项业务？ 应该把重点放在哪个发展机会？ 怎样使增长持续下去？市场成熟度全球竞争产业合并资源竞争新的技术激烈的竞争 / 变化的市场要求企业增长是全世界企业首脑所关注的问题11A.
9、T. Kearney 37/1903/wtn 成为行业合并的牺牲品成为行业合并的牺牲品n 脑力枯竭脑力枯竭n 雇用人员时缺乏吸引力雇用人员时缺乏吸引力n 衰退的公司文化衰退的公司文化n 接触不到外部资本接触不到外部资本n .不增长的风险为何增长 ?n 增加的股东价值增加的股东价值n 创造就业机会创造就业机会n 接触到高质量的人才接触到高质量的人才n 接触到强大的联盟伙伴接触到强大的联盟伙伴n 建立品牌知名度建立品牌知名度n 接触到外部资本接触到外部资本n .为什么增长对公司来讲十分重要 ? 12A.T. Kearney 37/1903/wt企业首先 需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关键
10、问题市场增长市场份额高低低 高 继续扩张 威慑新的潜在竞争者 投资建立防止新竞争者进入市场的障碍 保持成本优势 发现和投资新的增长机会 改变行业结构 撤出 发现新的成长机会 加盟市场领先企业 提高质量和服务 寻找合作伙伴 发现市场特殊需求策略分析 总的策略方向 近期经营举措企业位置在哪里 ?进入哪一项新业务 ?退出哪一项现有业务 ?市场和增长策略13A.T. Kearney 37/1903/wt可以运用一套系统的方法来回答这两个问题实施确定和评估实现增长的各种途径评估准备情况阶段：主要任务： n 评估核心竞争力n 建立详尽的战略事实信息库 n 制定公司远景目标n 行业状况及发展趋势n 分析能力
11、差距n 评估管理 /组织结构n 确定外部局限条件n 将实现增长的途径排序，制定竞争性战略 竞争领域 如何竞争n 设计具体实施方案n 实施计划 资源 管理改革 项目管理 反馈系统 n 实施成果 :n 决定 “ 进入哪项业务？” 和 “ 退出哪项业务？”n 就 “ 如何竞争 ”“ 如何建立竞争能力 ” 提出建议方案n 实现价值战略设计评估选择方案 :今天的重点14A.T. Kearney 37/1903/wt评估过程 : 科尔尼公司的模块方法确定增长方式确定增长方式评估增长的评估增长的准备情况准备情况设计、计划和实设计、计划和实施明确的增长战施明确的增长战略略核心竞争力核心竞争力 详尽的战略事实信
12、息详尽的战略事实信息 库库远景目标和可选择远景目标和可选择 的方法的制定的方法的制定能力差距分析能力差距分析 管理管理 /组织结构评估组织结构评估 公司业务组合公司业务组合 / 建立建立母公司的优势分析母公司的优势分析15A.T. Kearney 37/1903/wt评估过程细节模块模块 描述描述核心竞争力回顾核心竞争力回顾 评估已建立的核心竞争力评估已建立的核心竞争力 确定正在开发的竞争力确定正在开发的竞争力 竞争力的动态发展竞争力的动态发展详尽的战略事实信息库详尽的战略事实信息库 理解增长要求理解增长要求 文化文化 /资源资源 时间时间 扩张的必要条件扩张的必要条件能力差距分析能力差距分析
13、 确定有较大发展潜力的驱动力确定有较大发展潜力的驱动力 确定能力差距确定能力差距建立母公司优势评估建立母公司优势评估 从公司角度确定增长的方式从公司角度确定增长的方式领域领域确定可选择的增长方式确定可选择的增长方式评估增长机会成熟度评估增长机会成熟度远景目标确定远景目标确定 检验检验 /回顾现有增长目标回顾现有增长目标 制定增长的可能方式制定增长的可能方式管理评估管理评估 评估公司文化评估公司文化 /准备情况准备情况 /发展所需技巧发展所需技巧16A.T. Kearney 37/1903/wt理解公司的核心竞争力是评估的一个起点 一种组织 能力 ，这种能力是通过对下述技巧、价值、流程和技术的综
14、合学习及运用获得的 决定组织结构是否成功的关键性因素 能够显著地为客户带来收益或节约成本 与竞争对手相比，公司具有独特性，而且难以模仿核心竞争力的定义核心竞争力的定义17A.T. Kearney 37/1903/wt核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在几种竞争优势来源几种竞争优势来源资产资产战略性资产战略性资产能力能力核心竞争力核心竞争力举例举例 :竞争价值竞争价值 : 石油供应商的高产油田石油供应商的高产油田 技术专利技术专利 易于取代易于取代 例如：竞争对手对相应技例如：竞争对手对相应技术申请专利或通过资源外包获得规模术申请专利或通过资源外包获得规模效应效应 持续期较短持续期较短
15、 客户、技术以及分销渠客户、技术以及分销渠道的变化使即得优势很快过时道的变化使即得优势很快过时 本田公司具有开发并不断将高效发动机本田公司具有开发并不断将高效发动机技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、雪地车等产品整合起来的能力雪地车等产品整合起来的能力 因为是一种无形的根植于员工和组织之因为是一种无形的根植于员工和组织之中的能力，所以难以模仿中的能力，所以难以模仿 能够超越现有产品或业务的定义的范围能够超越现有产品或业务的定义的范围，对变化作出回应，对变化作出回应18A.T. Kearney 37/1903/wt核心竞争力确认过程公司各专家小组与公司各部门各公司
16、各专家小组与公司各部门各级人员进行多次讨论会级人员进行多次讨论会明确未来成功明确未来成功的基础的基础评估各项基础评估各项基础的特征的特征 列出竞争力列出竞争力 竞争力排序竞争力排序 确认确认 导出结论导出结论核心小组列出核心因素并对各竞核心小组列出核心因素并对各竞争力排序争力排序核心小组核心小组 从关键性、获益显著性、独特从关键性、获益显著性、独特性等方面进行严格的外部确认性等方面进行严格的外部确认 进行最后一轮内部讨论会，以进行最后一轮内部讨论会，以修正最后发现修正最后发现19A.T. Kearney 37/1903/wt在完全理解公司自身的核心竞争力以后，公司应该集中发展其远景目标，也就是
17、说，它将来想成为什么样的公司价值创造价值创造 我们设计和能我们设计和能够创造的未来够创造的未来可接受的可接受的未来未来现在现在过去过去反向考虑反向考虑时间时间20A.T. Kearney 37/1903/wt对战略增长途径的深刻对战略增长途径的深刻理解理解战略要点战略要点详尽的战略事实信息库为制定可供选择的发展方式奠定了坚实的基础1.0 了解市场动态 需求变化 /驱动力 顾客需求 技术2.0 了解经济形式 产品利润率 顾客获益性3.0 评估竞争对手的定位 经济成本定位 差异性因素 战略定位“在 哪里竞争 ” 参与战略 - 现在- 未来“如何竞争 ” 内部行动 外部行动21A.T. Kearne
18、y 37/1903/wt未来技术的发展如何影响市场？未来技术的发展如何影响市场？什么产品在创造或减少价值？具体什么产品在创造或减少价值？具体数量有多大？数量有多大？哪些顾客在创造或减少价值？具体哪些顾客在创造或减少价值？具体数量有多大？数量有多大？增长率如何？各细分市场需求的关增长率如何？各细分市场需求的关键驱动力是什么？键驱动力是什么？顾客需求是什么？需求模式如何变顾客需求是什么？需求模式如何变化化 ？公司的单位成本与竞争对手相比是公司的单位成本与竞争对手相比是否有竞争力否有竞争力 ?产生差异性的驱动力是什么，产生差异性的驱动力是什么，公司与其竞争对手有什么差异公司与其竞争对手有什么差异 ？
19、评估问题评估问题战略事实信息库能够提战略事实信息库能够提供供 : 为发展战略的设计和为发展战略的设计和评估提供方向和内容评估提供方向和内容 决策带来的即时影响决策带来的即时影响范围范围3.竞竞争争定位定位技术技术产品利润率产品利润率顾客获益率顾客获益率需求变化需求变化 /驱动力驱动力顾客需求顾客需求成本定位成本定位差异性因素差异性因素2.0 经济动态经济动态1.0 市场动态市场动态顾客需求顾客需求PUD Sort Air Road评估结果评估结果EE% of Customers1000A 1 2 3 43 5 1 3 11 5 1 3 12 1 1 3 24 2 1 3 53 3 1 3 22
20、 5 1 3 2Wt AvgCosts影响影响细分市场增长细分市场增长技术技术影响影响技术技术技术技术技术技术示意示意利用信息库进行分析和评估：示意22A.T. Kearney 37/1903/wt使用一系列指标，将公司的能力和资源的准备情况与行业内领先厂商进行比较和评估增长前景战略业务范围市场定位资源状况竞争力状况领导模式组织结构形态信息技术企业文化 /环境客户基础1 2 3 4 5评分 高低客户公司 行业领导示意示意23A.T. Kearney 37/1903/wt业务组合战略可用母公司的各类优势以及它们对业务部门适用度加以验证母公司协同效应母公司协同效应母公司风格母公司风格 成本成本 营
21、业额营业额 竞争力竞争力 战略控制战略控制 战略计划战略计划 财务控制财务控制业务组合业务组合母公司优势来母公司优势来 源源 是否相称是否相称 ?供讨论供讨论24A.T. Kearney 37/1903/wt业务剥离会带来业务剥离会带来附加价值吗附加价值吗 ?如果母公司缺乏或没有竞争优势，可通过将业务出售以创造更高价值价值价值该业务独立存在时对该业务独立存在时对X的价值的价值该业务对该业务对 Y， 一家一家能给该业务带来更能给该业务带来更大协同效益的母体大协同效益的母体公司的价值公司的价值考虑到业务组合的考虑到业务组合的协同效益时该业务协同效益时该业务对对 X的价值的价值由由 X的其他业的其他
22、业务带来的协务带来的协同效益同效益由由 Y的其他业的其他业务带来的协务带来的协同效益同效益示意示意25A.T. Kearney 37/1903/wt客户客户n 高科技电子公司n 白色家电制造商国家国家中国中国解决的关键问题解决的关键问题充分利用核心竞争力选择进入和退出的业务建立增长的基础远景目标驱动增长拓展核心竞争力选择增长的模式和方式 (哪里增长和怎样增长 )我们将通过两个客户的案例来具体阐述这些方法我们将通过两个客户的案例来具体阐述这些方法26A.T. Kearney 37/1903/wt案例 I 中国高科技电子公司 为增长奠定坚实基础27A.T. Kearney 37/1903/wt概述
23、 : 为中国的一家高科技企业 (客户 X)发展企业增长战略n 客户 X曾经是国内最成功的高科技公司之一n 随着技术发展周期变得越来越短，该客户的主要产品变得过时陈旧，并在竞争中逐步被挤出市场n 在丧失技术领先优势的情况下，客户 X被迫减少信息技术 (IT)开发设计的方面的投入，成为了一家主要从事分销的公司n 公司的最高管理层认识到公司的长远发展必须首先开发一项新的发展战略n 科尔尼公司受客户 X和其潜在投资者 (国际金融公司 )的委托，协助制定企业战略，进行业务组合，确定发展方向客户情况客户情况 项目组需要解决的主要问题项目组需要解决的主要问题n 对于 X公司而言，应制定什么样的目标 /比较标
24、准 ？n X当前业务的最大潜力是什么？为改进 X的当前经营应采取那些行动 ?n 那项业务应剥离 ?n 如果仍存在差距还存在哪些潜在的机会？应选择进入哪个领域？n X需要那些资源和能力，如何建立这些能力和实施战略？28A.T. Kearney 37/1903/wt客户 X是中国一家经营多元化的高科技企业电工、电子及信息技术 制药及食品 其他金融及房地产客户 X公司数量 21 4 218n 客户 X是中国最大的信息技术企业之一，曾在中国电子百强名列前茅n 客户 X经营多元化，拥有 54家全资公司和合资公司， 4家国外分公司29A.T. Kearney 37/1903/wt原有核心业务收入原有核心业务收入 (1995-1998)收入 年均增长年均增长= -27%该企业原有的核心业务逐年下降，被其他业务所取代示意示意30A.T. Kearney 37/1903/wt盈利能力也停滞不前，收入甚至在 98年有明显滑坡集团收入和利润集团收入和利润 (1995-1998)利润收入指数 (1995 = 100)
