1、效果西安杨森成为第一个在国内真正实现借助“驾驶舱”进行管理的企业，实现了“商务智能化”管理实现了亚太地区强生成员企业的资源共享，从而降低了企业运营成本建立起来了一个能及时根据外部环境变化而做出智能判断的信息化工作平台，并为后续的计划奠定了基础数据库Oracle Release 9.2.0.4硬件环境SAP 物流与财政系统： 2 X Compaq ML530（ Development / QAS)与 2X PL 8500（ fibre-channel， Production System / 生产系统 )SAP 人力资源系统： 1 X Compaq DL 580（ Development / Q
2、AS)， 1 X DL580（实施系统 )SAP BW / SEM： 1 X Compaq DL 760 G2（ Development / QAS)， 1 X DL760G2（ Production System）SAP灾难恢复系统： DL 750SAP解决方案管理服务器 -Compaq ML530操作系统MS Windows 2000该项目中所用的SAP模块：财务：FI：财务会计CO：成本会计CO-ABC：成本核算EC-CS：财务合并帐CO-CM：现金流管理CO-PA：销售与利润计划物流：MM：物料管理PM：工厂维修管理HR_PA+PD：人力资源管理 _ 人力管理人力资源开发BW3.1：数
3、据仓库PP：生产计划SD：销售与分销管理QM：质量管理SAP解决方案：MM_PUR：物料管理 _ 采购管理SAP SEM(BPS)：业务计划与模拟IS：医药行业解决方案LEC (barcode/ scanners)：后勤施行 (条形码 / 扫描仪 )MM WHM：仓库管理简介西安杨森制药有限公司 （以下简称西安杨森）成立于 1985年，总部位于北京，是由中国和美国强生公司所属比利时杨森制药公司合资建立的现代化制药企业， 总投资 2.9亿元人民币，生产和销售 20 余种专利药品，拥有约2500 名员工网站http:/www.xian- 西安杨森需要能及时、 灵活、 准确的不断变换商业竞争模式；因
4、此需要建立一个动态 IT 平台(Service Oriented Architecture)来满足企业不断变换的商业需求为应对激烈的市场竞争， 强生需要在整个亚太区范围内进一步降低总的运营成本，实现全亚太强生企业资源共享目标实现全亚太强生企业资源共享；搭建一个能快速适应企业外部环境的 ERP/SOA 平台；进一步降低企业运营成本， 充分利用整个亚太区强生成员企业的资源；建立以 SAP ERP 2005为基础的动态 IT 平台（ Dynamic IT Platform)采用的解决方案和服务mySAP ERPBWSAP SSH3.2+SEC3.2 BPSSAP Solution Manager 4
5、.0为什么选择SAP？SAP的 ERP产品是世界上目前表现最稳定的产品，也是最完善的产品；任何产品都是有生命周期的， SAP 的长久持续发展态势， 稳步的发展战略， 对产品生命周期的有效管理，都使得西安杨森对SAP 抱有信心；SAP的信息平台是目前兼容性最好的平台实施亮点带领完全没有经验的团队，仅用 37周就初步搭建起一个初具规模的信息平台；是当时国内使用 SAP产品最全的项目，仅用三年的时间就全部完成；是第一个在国内真正实现企业使用“驾驶舱”管理的项目。实施伙伴普华永道 IBM SAP使用仪表飞行SAP助力西安杨森实现智能商务SAP 客户成功故事概貌公司的老总要看的不是数据，是要及时做出决策
6、的信息，引导公司向正确的方向提升。西安杨森的信息化项目能满足公司管理层的需求，是由于我们事前看到了信息化后的前景，并制订了具有前瞻性的战略规划和切合实际的信息化工作流程。到2005年，西安杨森已经连续四年被评为“中国十大最佳合资企业”之一，并两度摘取第一名桂冠。1999年和2002年，西安杨森两度被美国著名的财富杂志（中文版）评选为“中国十大最受赞赏的外资公司”之一，2002年同时被财富杂志（中文版）评为“人力资源经理眼中的最佳雇主”；2005年12月29日西安杨森荣获“2005CCTV中国年度雇主”金奖。获得该项殊荣的一共有10家企业，包括海尔、爱立信、联想等，西安杨森是唯一进入前40名并获
7、得金奖的制药企业。自2001年以来，西安杨森通过与SAP合作，到2004年已经分三期成功引入了FI、CO、AM、MM、PP、SD、QM、PM、HR、IS等十大SAP/R3核心模块，以及BW、SAP SSH3.2+SEC3.2 BPS等信息模块，实现了“驾驶舱”式的信息化管理，成为制药企业信息化成功案例的典范。目前，西安杨森正在将信息系统升级到“SAP ERP 2005”，以满足企业日益增长的信息化需要。居安思危引入信息化由于西安杨森是中国最早合资企业之一，起点比较高，因此西安杨森一直在业内处于领先地位，拥有20多种自主知识产权的产品。近年来，随着中国“入世”和全球经济一体化的深入，西安杨森也面
8、临着越来越激烈的行业竞争：世界各大制药公司多年来收购，并购小药厂，世界级的跨国制药公司规模越来越大，制药行业市场的竞争愈加激烈，商业模式的变化也越来越快。如何在激烈的竞争中稳住自己的位置并继续发展，是西安杨森关注的重点问题西安杨森认识到，如想继续保持其领先的市场地位，就有必要借助信息化，进一步提高管理水平和生产组织效率，提高其对市场变化的反映速度。作为强生集团制药部北亚区区域首席信息官和西安杨森的信息管理部总监，曾连续三年荣获“中国50位优秀CIO”称号的冯太川先生所考虑范畴还不仅仅局限于西安杨森：作为企业的CIO，他知道自己肩负着利用新技术，新信息推动公司商业发展的使命和责任不但要降低信息系
9、统的成本和投入风险，建立高性能、高品质的系统、而且所建信息系统既要是高度集成和标准化的，也要灵活多变，能快速适应多变的商业模式，为公司提供可靠，及时的信息。因此冯先生还设想如果能利用ERP系统实现亚太地区强生成员企业的资源共享，则将进一步降低整个亚太地区强生的企业运营成本而且由于可以依托经过整合的、整个强生亚太区的资源，西安杨森的风险规避能力和应变能力也将得到加强。目标：智能化，全亚太强生资源共享由于西安杨森是美国强生公司在亚太区的最大药品生产中心，因此西安杨森对信息化的期望很高：西安杨森不但希望其信息化平台能有效涵盖现有的业务，进一步提高生产经营和管理效率，还希望籍此实现其商务智能化的目标，
10、达到对经营风险的智能判断和使用信息化手段进行科学决策的目的；而利用信息系统与亚太地区的强生成员企业实现信息共享，进一步降低企业运营成本，则是另一个既定目标。西安杨森的这一目标从一开始就非常坚定，并对此做了认真准备。甚至有这样的情况为了使这个目标更为直观，西安杨森的资讯部总监冯太川先生曾这样向管理层描述西安杨森的信息化目的：“当老板问我，花这么大一笔钱进行信息化，最后我们能得到什么时，我回答他说，您坐在办公室里，打开电脑进入企业ERP系统，就得到了一个类似飞机操纵台的仪表盘，并且只有红黄绿三种灯光。当看到黄灯和绿灯时，您可以外出打高尔夫球，而看到红灯时，就需要找相关负责人询问出现的问题了。”可以
11、想象，当一个老板听到说有一个方法，可以使其管理一个庞大企业的工作变得如此简单的时候，他的那种心情。不过，要想达到这样的信息化目标，并不是一件十分轻松的工作。为了确保项目成功，西安杨森开始了选型工作。携手SAP，建立三级战略规划经过论证，西安杨森确认，西安杨森需要的是一个“节省成本，容易配置且展开完整的、实时的EPR系统”来支持其日益增长的业务需求。最终，西安杨森选择了SAP的医药行业信息化解决方案。西安杨森的这一选择是因为SAP是强生集团最新的标准医药业ERP系统供应商，还因为SAP的方案能满足西安杨森“少量的投资，在短期内快速提高企业的竞争能力”的需求，具体包括：SAP的ERP产品是世界上目
12、前表现最稳定的产品，也是最完善的产品；任何产品都是有生命周期的，SAP的长久持续发展态势，稳步的发展战略，对产品生命周期的有效管理，都使得西安杨森对SAP抱有信心；SAP的信息平台是目前兼容性最好的平台。西安杨森在SAP的方案基础上，结合自身的业务需求，在系统战略规划上设计了一个基于三层控制的商务智能管理模式，从三个层面分别与企业的三个管理层面相对应（见下图），包括：与收入周期、付款周期以及生产周期相对应的，处于业务层的、即时的企业资源计划（ERP）系统；与人力资源以及为企业战略决策服务层面相对应的，处于管理分析层的数据仓库（Data warehouse）；与最高管理决策层面对应的，关键绩效考
13、核层面公司管理驾驶舱（Management Cockpit）。SAPSEMCPMSAPBW管理员驾驶舱总裁高层经理分析中层管理分析绩效考核卡业务分析(BEX)关键绩效指标(KPIs)第一级管理报告第二级业务报告层第三级业务系统细致、科学的项目规划是成功实施的关键按照三级战略规划，并根据SAP所提供的发展模型，西安杨森制订了具体的实施计划即整个项目由5个行业公认的、主要的系统发展生命周期项目阶段构成（见下图），分别是：1) 项目筹备阶段立项，成立实施小组并确定其成员，成立筹划指导委员会以及制订一个高标准的系统实施项目计划。2) 具体规划阶段收集系统内各部分用户的具体需求，并据此制订比较细致的实施
14、计划（业务蓝图），以确保系统中的功能模块能支持所有的业务需求。3) 实施阶段包括项目设计、实施、单位测试、系统/综合测试等方面的内容，即在SAP系统基础上，通过引入SAP模块和定制开发，使系统达到能覆盖西安杨森全部业务及其流程的目的。4) 最终筹备和安装阶段主要任务是完成测试和培训终端用户，并在对系统开始测试性运行的同时，逐步减少实施性工作。5) 正式上线运营阶段主要包括提供维护及应用支持服务，将工作重点从项目实施转为系统调整，使其能很好的支持实际生产经营，达到预期的目的。冯太川先生用“绿、蓝、红、黄”四种颜色来生动地说明实施SAP ERP必经的四个步骤：“绿”是指项目准备阶段，“蓝”是指流程
15、优化阶段，“红”是指正式上线阶段，“黄”是运营支持阶段。其中，冯太川先生认为蓝色也就是流程优化阶段对企业来说是最关键的，因为“该阶段工作做得越扎实越细致，今后的项目实施和运营会就会越轻松”。因此，西安杨森的项目规划工作做的格外细致，事实证明，这对实施工作的顺利进行打下了坚实的基础。到2004年，西安杨森基于SAP/R3平台的商务智能管理平台建设初步完成，其三级战略规划也全部实现。其实施内容涵盖了FI、CO、AM、PP、SD、MM、HR、QM、PM、IS等十大功能信息化模块和BW、SAP SSH3.2+SEC3.2 BPS等信息模块，西安杨森的信息化项目也成为国内医药行业最大的、使用SAP功能模
16、块最全的信息化工程，其具体过程如下：一期工程于从2001年4月18日起，历时37周，于2002年1月2日完成，包括了6个SAP模块（FI，CO，CO-PA，CO-CM，CO-ABC，AM，PP，SD，MM，WHM）的实施内容，这期工程基本完成了业务报告层的建设；二期工程历时4个月（2002年8月至12月），主要内容是实施三级战略规划中的第二级：管理报告层面。二期工程不但完成了HR（PA+PD)，QM 和 PM，WHM/LES（barcode scanner)等二级关键模块，还将一期工程中的FI，CO，AM，SD，MM，PP等处于一级业务报告层面的模块与二级层面的模块连接完毕，从而使两级平台间实
17、现了信息即时共享。三期工程的主要目的是实现三级战略规划中最高一层企业关键绩效监控。这期工程于2003年8月启动，至2005年初，西安杨森的SAP SEM BPS（战略企业管理模拟商业计划）系统建设初步完成，实现了西安杨森所有的业务规划都可以在系统中执行，业务规划和商业计划模拟的过程都能形象和直观的体现在系统中；此外，西安杨森还于2003年实施了SAP BW（数据仓库），并分别于2003、2004和2005年自主开发完成了“管理驾驶舱”，SFE/PDA（无线通讯的客户管理模块/销售绩效提高工具）和BMW ChannelManagement system（渠道管理系统）等方面的模块。为了便于日后的
18、系统升级，西安杨森还规定了实施中不允许对SAP的源程序进行修改，SAP的程序开发平台（ABAP）只能应用于内部开发非SAP/R3标准功能层面。经过三年的系统建设，西安杨森最终成功出色的完成了预期的目标，并使其成为了强生公司的实施样板，得以在全球范围内推广其实施经验。西安杨森强生未来的亚太信息中心西安杨森已经通过本次信息化，初步达到了最初的战略规划目的将生产经营，财务分析和管理，企业战略决策等方面的内容形成了一个整体，实现了“驾驶舱”式的智能管理，在主业务层面涵盖了： 北京市朝阳区光华路1号北京嘉里中心南楼十二层(100020) TEL: +86(10)65618868 FAX: +86(10)
19、85298588SAP上海 上海市南京西路388号仙乐斯广场31层(200003) TEL: +86(21)33024898 FAX: +86(21)63345758SAP广州 广州市天河北路233号中信广场商业楼5307室(510613) TEL: +86(20)38770148 FAX: +86(20)87521589SAP 大连 大连市软件园东路5号604室(116023) TEL: +86(411)84836868 FAX: +86(411)84766380/90SAP香港 香港太古城太古湾道12号太古城中心第四期11字楼1111-1114室 TEL:（+852)25391800 FA
20、X: (+852)25391818人力资源管理（人事管理，薪水，员工培训及发展）；收入周期收集从销售定单到验收条件的信息（包括销售询价）；付款周期卖主从定购单到付款（包括申请过程）；生产周期从SOP，DP，MRP（物料需求计划）到生产定单控制，包括生产成本（基于活动）和质量控制担保等过程控制。由此，西安杨森就可以通过系统将人力资源管理、固定资产、固定资产贬值、财务分类账更新、存货管理、产品质量和帐目管理（包括：业务单位、特许经营、品牌、产品、销售区域的利润率分析）、销售、购买、仓库运做的物流功能，这些原本各自独立的项目有机的结合在一起，并通过业务分析系统（Business Analytics）
21、即时反映在整个系统中。上全十大功能模块后，西安杨森没有像其他公司那样，在上完EPR几年之后才着手数据仓库方面的工作，而是立刻开始了数据仓库的建设。这样就使得中层的管理人员看到业务分析系统做出报表后，不但可以即时地通过数据仓库对其进行分析，还能通过系统产生的、法定要求的资产负债表和盈亏帐目来进行即时性的陈述，并辅以具有商业智能分析能力的数据仓库进行可随意的查询网络报告（Ad hoc），使位于中层的管理层和最高决策层能够即时的了解企业经营信息，帮助他们制定战略性决策。西安杨森的信息化系统完备的功能和整体性能引导公司决策者很快地进入任何一个模块，获得想要的信息和数据，并可以据此制定企业战略设想、远程
22、展望，从而使西安杨森的生产经营和管理成为了一个整体，市场反应速度和经营风险规避能力都大大加强。西安杨森的智能商务平台不但将公司零散的业务流程变为一个整体，还使公司通过这个平台，切实地收到了实际的经济受益：公司营业收入持续增长，收款时间从90天减少到45天，通过利用SFE/PDA 和SAP的CRM模块来管理客户投诉，使每个客户的意见都能即时地得到处理和充分重视，大大提高了客户满意度，强大的现金流管理功能使整个企业的现金流状况一目了然。由于国内药业市场的供应链环节较多，市场信息不透明，所以在未建立BMW Channel Management system（渠道管理系统）以前，西安杨森以往对于市场供
23、求情况不能很好的掌握，甚至造成了不知道40%产品销售到哪里去了的情况。现在，西安杨森通过使用渠道管理系统来直接管理产品的渠道销售后，由于该系统能把每一级的分销商甚至药店的进、销、存数据及时上报，使管理层能看到一个透明的市场在各级渠道商都能得到准确的销售数据，及时地了解了市场需求，使渠道既不会“塞货”，也不会“缺货”。由于这些信息和数据都能即时真实的反映在管理人员的电脑里面，真正实现了“驾驶舱”式的管理，从而实现了最初“商务智能化”的目标。此外，西安杨森还计划在20062008年，以西安杨森的SAP ERP2005信息平台作为基础，将系统升级到SAP高度开放的动态平台（SAPNetWeaver
24、05版和ECC6.0版本 的），从而将分布在各国的强生制药企业的信息系统综合成为其在亚太区域信息中心。这样不仅节省了各个独立系统的维护成本，而且减少了重复的投资，同时也会把各国的IT人力资源成立一个虚拟的专家中心（Center ofExpertise），各国可以共享彼此的IT资源，大大降低IT成本，提高效率和数据/信息的集成准确性。而且，由于SAP ERP2005系统具有很好的统一集成性，这样就可以把系统中那些标准化的，常规化的模块转移给人工成本较低的人或地区来完成，同时把具有高能力，高学历的人员从基础工作中解放出来，让他们负责更高层次的工作，从而降低了公司人力成本，也为员工提供了更好的发展和培训机会。这样，公司在为员工提供了良好的发展空间的同时，人力资本也得到了增加，在某种程度上提升了企业的竞争力，降低了项目风险。目前，西安杨森信息化项目的巨大成功不但使其成为了SAP灯塔计划的第一个企业模型，而且在强生全球都起到了示范作用西安杨森在香港、台湾、韩国及南美地区均使用同一SAP版本进行操作。冯太川先生对此曾颇有感触的介绍说：“公司的老总要看的不是数据，是要及时做出决策的信息，来引导公司向正确的方向提升。西安杨森的信息化项目能满足公司管理层的需求，是由于我们事前看到了信息化后的前景，并制订了具有前瞻性的战略规划和切合实际的信息化工作流程。”
