1、财才网,0,问题：,1、作为一个非财务管理人员，你害怕财务吗？ 2、为什么很多业务人员怕“财会” 3、工作中还是要与财会打交道 4、会计的管理职能是什么？ 5、财务的管理职能是什么？,2-1,1、专业性太强，隔行如隔山2、“财会”历来是企业的“禁地”，没有什么机会接触到“财会”运作的全过程，不知其“深浅”。3、与财务人员沟通很困难，搞不清。4、都是数字游戏，头晕。 ,为什么很多业务人员怕“财会”,预算与资金使用 报销与工资发放 成本核算与控制 费用分摊与控制 应收、应付 效益与奖金提成这些都关系到每位在座的管理者的工作利益、工作进展以及工作情绪。 从另一个角度来说，会计、财务管理并不只是财务部
2、门的工作。,工作中还是要与财会打交道,财务管理的语言 会计要素、科目、记帐、财务报表 财务管理的理念 会计假设、会计原则、财务假设、时间价值、风险报酬、现金流 财务管理的工具 管理经济学法则、成本习性、盈亏平衡、复利、财务分析、杠杆分析、敏感性分析、资本成本 财务管理的程序 会计帐务处理程序、全面预算程序、资金管理程序、内部控制程序,如何走进“财务”,在今天的培训过程中记住：（净）利润、现金流 有利润有现金流,财务与会计的区别,1、会计：核算（记账、出纳、报销、报表、会计准则、会计政策）经营人员日常接触的主要是会计工作。2、财务：财务管理是在一定的企业战略目标下，关于资产的购置（投资）,资本的
3、融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金）,以及利润分配（经营的净盈余）的管理。财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的管理工作。,2-5,会计核算业务程序每个人在这个图中的位置（定位）,更好地理解财务管理应起的作用以及如何实现这些作用 介绍基本的财务概念 学会如何阅读财务报表 介绍基本的财务管理分析概念和工具 财务分析 介绍资金管理 财务运作体系,基本财务概念的介绍 职能与组织 基本财务报表的介绍 基本的财务管理分析 资金管理,目录,基本财务概念的介绍,会计年度 净销售收入 总生产成本 销售、研发、管理费用 销售毛利 营业利润 净利润,你需要了解的一些专业术语,一个会计期包括12个连续的月份
4、。在每个会计期的最后将进行关帐，并计算是亏损还是盈利 有些公司的财务年度是从7月1日 到6月30日 有些财务年度都与阳历年度一样,财政年度,净销售收入值=公司产品出厂价 -所有的销售税收和渠道折扣,净销售收入,原材料 包装材料 直接生产费用（水、电、人工等） 总厂房设备费用分摊 运输/送货 非生产性开支如生产管理费用,含运费的总生产成本,销售 研发 管理费用,销售、研发、管理费用,销售利润率举例：如果某公司销售利润1千万，销售额1亿，它的利润率是：利润/ 销售额 = 10M / 100M = 10%可以在税前或税后计算, 通常指税前,销售利润率,营业利润 是在未考虑投资收益、营业外收支的情况下
5、的税前利润 净利润 是指扣除所得税后的利润,营业利润、净利润,财务的职能与组织,18,现代管理流程化的企业中的财务职能远远不只是个企业的记帐员，财务管理的内容较以前的会计的需求有很大的不同，增加了很多管理的功能,新产品开发,采购,生产,仓储,分销,最终客户,投资回报分析、预测投资收益 现金流分析 产品成本估价 制定项目的财务计划,采购统计 从财务角度对供应商进行分析,生产成本分析 产品成本分析 工序成本分析,库存分析 ABC库存管理 最佳库存决策,渠道分析 客户分析 利润敏感性分析,细分市场分析 市场占有率分析 客户服务分析,财务管理会计分析职能,财务管理与内部控制财务管理功能是对资金运动全过
6、程的直接管理，涉及筹资管理、投资管理、股利分配等项内容 保持良好的财务记录 确保安全有效的内部控制 保证我们的处理方法与系统能对瞬息万变的商场作出及时的反应,财务的基本功能和管理功能,会计帐务处理营销预算、管理费用预算与实际发生的费用的对比 个人开支帐目 采购帐目（应付款） 顾客帐目 （应收款） 公司间帐目 固定资产帐目 资产负债表 + 损益表,商务上的领导作用协助制定目标决策 从财务角度出发/分析商业运作 协助制定商业决策、战略规划与竞争分析 通过管理公司的财务事务来得到最理想的长期利润、现金流和投资回报,销售费用预算、管理费用预算与实际发生的费用的对比 个人开支帐目 研发费用账目 采购帐目
7、（应付款） 制造费用账目 在产品、产成品、在途产品账目 顾客帐目 （应收款） 固定资产帐目 资产负债表 损益表 ERP（SAP、用友）,会计（核算、信息化）职能,最大程度地降低整个企业所需缴纳的税金（在合法的前提下） 针对近期发生的亏损确保减免税收 通过构建恰当的企业结构来降低公司收购与兼并的成本 降低税后的融资成本 通过公司性质、税种、层级关系（生化总公司与下级子公司的税率不一致的银行贷款安排）、税务行业优惠政策、费用化等多种方式进行税收管理与筹划。,税务职能,保护公司财产，不能跑冒滴漏，盘活不良资产，提高资产使用效率。改进政策 / 系统 / 流程 检查运作和效率提出改进意见提供咨询服务,内
8、部风险控制职能,长短期融资(流动资金贷款、项目贷款)1、间接融资（通过银行的融资）2、直接融资（股权融资、债券融资、IPO、） 短期现金管理 管理汇兑风险（正邦没有外汇业务） 管理利率风险（短期融资券） 给供应商付款（信用政策管理） 资金头寸平衡：现金流不能出现负数的资金管理、计划预算、融投结合、资金支付安排,资金管理职能,对投资项目的可研进行分析评价（公司战略项目战略、人才团队、现金流、利润、回报率） 投资项目过程管理（审批流程的风险把我、尽职调查、问题排查） 投资后项目业绩评价、风险管理、投资项目的价值挖掘与体现。,24,投资管理,参与制定业务目标总公司 分支机构 分类别/品牌中期财务计划
9、 业务计划/公司计划提高业绩 利润预测 总分析表 基准比较 成本(市场支持活动/销售、研发和管理/含运输费的总成本)投资建议/评估项目 新产品投入 资产投资 竞争分析,财务分析职能总部,财务支持整个产品供应过程（生产、包装、运输） 职能 产品成本会计与分析 固定资产管理 库存管理（原料与产成品） 运输成本会计与分析,财务分析职能供应链,财务机构支持从接单、送货、到货帐单的过程以及销售项目分析 职能 应收帐款管理与资信控制 项目分析 具有战略意义的零售商的顾客经营效益分析 改进分销商内部程序的影响分析,财务分析职能销售,有代表性的财务部门组织结构,28,会计部,财务部,现金管理,筹资投资管理,信
10、用与风险管理,财务副总,总帐报表会计,应收应付会计,固定资产会计,税收会计,成本费用会计,预算分析会计,会计： Accounting 会计记录 报表编制 纳税筹划 成本核算,经营控制： Business controlling 全面预算管理 关键指标跟踪 成本分析 业务指标跟踪* 投资评审,内部审计： Internal audit 检查监督人、物、钱、信息、 的进入、保存和流出程序 注：此内部审计和国内的 内部审计定义有区别 （控制的控制，内控的内控， 警察的警察）,资金： Treasury 资金管理,CEO（总裁）,CFO（财务总监）,会计 Accounting or Finance,信用：
11、 Credit 应收款管理 注：此部门有时 可以归口销售部,控制 Controlling (Commercial),内控 Internal Control,内审部,内部控制： Internal Control 分析和制定内部流程 主要指和经济,税务： Tax 税务报表 纳税筹划,财务核心功能,财务专业功能,*内审并不属财务总监管辖范围内,财务发展战略,计划、预算和预测,产品赢利分析,交易的会计处理,交易处理职能有可能由共享服务中心承担,董事会、CEO、CFO决策支持,收益分配政策,制定制度、规定和政策,收购兼并、战略联盟等决策支持,参与战略规划的制定,财务风险管理（资金、资产、税务、关联交易管
12、理等）,资金管理,内部控制,业务分析和管理报告,业绩管理,采购、生产、销售业务的决策支持,计划、预算和预测,业务分析和管理报告,业绩管理,财务信息管理,关帐和财务报表,交易的会计处理,财务信息管理,关帐和财务报表,交易的会计处理,财务信息管理,关帐和财务报表,税务筹划,1) 现代化集团管控核心手段-1： 在现代集团公司财务体系中不同的层次承担的职能重点有所区别,一个典型的整体战略型控股公司往往采用事业部/产业公司的组织结构。对下属企业主要通过预算与业绩管理、统一的财务与管理报表、集中的内审、投资监控、资金集中管理等五大手段来进行财务管控,控股公司总部,集团整体战略 财务计划 总部投融资计划,产
13、业战略 产业财务计划 产业投融资计划,业务单元/一线实体,业务单元财务计划 业务单元经营计划,共享数据仓库,财务公司,内部控制,预算 与 业绩管理,预算与 业绩管理,投资项目审批与 监控,投资项目实施监控,事业部/ 产业公司,2,1,3,4,5,1)现代化集团管控核心手段-3： 集团财务管控的5大手段,基本财务报表的介绍,现金及存款,厂房,专利/商标.,材料/货物,钱来自何处 资金来源,钱用到何处 资金占用,我只不过是一个运作“壳子”,我只不过是法人而不是真正的实体,我本身没有任何资金来源,我需要股东,银行等债权人(对我而言股东也是一个债权人,一个很特殊的债权人)借钱给我才能运转.而如果解散我
14、的话,资产最终也不是属于我的,因为那时我根本不存在了。所以我的来源和用途是绝对平衡的,有一分钱的用途必须有一分钱的来源。,其实一个企业是一边向股东,银行及债权人要钱,然后把这些钱投入到厂房,机器,存货(会计上所谓的资产)当然依靠这些投入所产出的利润,企业才能够回报它的债权人(股东,银行).,股东的财产,资产,资本,资产和资本（占用钱和占用了谁的钱）,现金应收存货固定资产无形资产,资金占用,短期借款应付款长期借款实收资本本期利润公积未分配利润,资金来源,收入产品销售成本销售费用管理费用财务费用所得税,会计基础-2大块-5小块-12+6个重点,2.2利润和现金流量,利润的概念：-花钱和占用钱的区别
15、！ 一年吃了几包方便面是利润问题（花钱-消耗-时间段-累积数） 打开你橱柜有几包方便面是资金问题（占用钱-时间点-平均数）,2.2利润和现金流量,期初 （有多少=所有我拥有的减去去我欠人家的）,期末 （有多少=所有我拥有的减去去我欠人家的）,当期收入,当期成本费用（花钱-消耗）,-,=,当期利润,当期收钱,当期付钱,-,=,当期现金流量,财务报表,资产负债表,损益表,现金流量表,资产 负债 所有者权益,财务状况,经营成果,现金流量,收入 成本费用 利润,现金流入 现金流出,财务报表概述,资产负债表、损益表、现金流量表哪个最重要？,资产负债表,损益表,现金流量表,净利润通过利润分配形成留存收益和
16、应付利润分别进入资产负债表的权益和负债,净利润经过现金性和非现金性相关调整，得出经营性现金净流量,现金净流量反映资产负债表中货币资金的变化情况,财务报表之间的关系,财务报表概述,理解企业财务报表能够帮助我们,了解企业以前、现在和未来的发展状况 准确分析企业目前存在的困难 采取有效的措施，去解决企业所面临的难题 预测经营决策将会给企业带来何种财务上的影响,资产负债表,流动资产,其他资产,流动负债,长期负债,所有者权益 （净资产）,资产负债表结构,资产,债权人,股东,资产 = 负债 + 所有者权益,资金的占用,资金的来源,固定资产,长期投资,资产负债表,流动资产,长期投资 固定资产 其他资产,流动
17、负债,长期负债,所有者权益 （净资产）,资产负债表结构,资产,债权人,股东,资产 = 负债 + 所有者权益,资金的占用,资金的来源,记住两个比率,流动比率 流动资产 流动负债（正常值：1.5 - 2.0 ） 速动比率 =（流动资产-存货-待摊-预提） 流动负债（正常值： 1）,利润表概述,利润表又称损益表，是用来解释企业的利润是如何产生的。 利润表记载企业在一定时期内收入、成本费用和非经营性的损益，从中可以看出企业产生的净利润（或净亏损）。,利润 = 收入成本费用,损益表遵循的会计等式：,现金流量表概述,反映在一定会计期间内企业现金和现金等价物流入和流出的报表，体现了企业资产的流动性 企业的血
18、液，贯穿企业经营的全过程中 以收付实现制作为记录原则,现金净流量 = 现金流入现金流出,现金流量表遵循的会计等式：,现金流量表,48,经营活动的现金流量 流入：卖东西收到的钱 流出：付给供应商、员工及国家的款项投资活动的现金流量 流入：卖家当收到的钱、投资收益收到的钱 流出：买家当付出的钱、购买投资工具筹资活动的现金流量 流入：股东注入资金、外部筹款（银行等） 流出：分红、撤资、还款及付息,9眼看财务报表：,利润表：时段表 净利润：扭亏为盈 主营业务收入（营业外收支要去掉）：营业外收支无匹配关系、非经营性的业务过多。 利润总额主营业务占比,现金流量表：时段表 净现金流量（参考标准净利润） 筹资
19、活动的现金流入 经营活动净现金现金流/营业利润比（接近1:1）,资产负债表：时段表 长投、固定资产、无形资产永续经营 往来款往来款决定资金链债务重组 资本公积企业的储备利润,财务分析,50,财务分析由一系列的分析工作组成，如：,51,财务分析,计划和滚动预测 成本和收益管理 基于作业的管理 /计划/成本 付款历史和信用风险分析 财务报表分析 营运资本管理 现金流量分析 财务市场和投资分析,客户分析,销售计划 客户利润分析 客户分析 客户行为模式 客户生命周期价值 客户评分 客户类型 市场，销售和服务分析,供应链分析,价值链分析和模拟 采购成本 供应商分析 制造成本 运输商分析（采购与 销售物流
20、分析） 运输成本分析 仓储成本分析,总体上看，各类财会人员百分之六十到四分之三没有系统化分析财务信息、利用财务信息的能力非财会背景的中高级管理者难以读懂财务信息，更难以利用财务信息能够进行财务信息分析的，大都只停留在重结果、轻过程（如过分关注比率分析）的表面上的就财务信息论财务信息的水平，较少主动考虑与管理相结合，难以通过报表分析来透视企业管理状况,（一）、对财务信息利用能力现状,会计实务界遵循的传统的被动、事后的“反映”职能的束缚会计实务界对“监督”职能的理解，导致实践中财会人员的“天然执法者”心态，从而使得财会人员难以在财务信息对管理者的应用方面有所作为管理人员财会知识的贫乏,（二）、造成
21、这种现状的原因,企业管理决策的财务基础较差管理层对财务信息缺乏信心，既不会通过财务信息发现本企业的问题，更不会通过财务信息对其他企业进行管理透视、洞察其核心竞争力财会工作者在企业应有的作用难以发挥（企业普遍缺乏正确的财务信息的真实与客观观念、企业整体的效益观念、营销策略的效益观、人力资源的成本观、生产运作中的技术装备水平与规模效益观等）,（三）、财务信息对管理的利用程度不高的后果,面子利润及利润分配表：企业盈利状况透视 毛利率：企业产品市场竞争力的反应 各种费用率：企业在产品营销及企业管理方面有效性、业绩操纵状况的反映 营业利润与投资收益走势：企业产品经营与投资效益、业绩操纵状况的反应日子：现
22、金流量表：企业经营活动产生现金流量能力、融资环境与融资能力、融资行为有效性、投资与非货币资源利用能力与努力 企业经营活动产生现金流量能力 经营活动现金流量净额应能够： 补偿固定资产折旧与无形资产摊销； 支付利息； 支付现金股利； 扩大再生产提供额外资金支持 这就是说：经营活动产生现金流量净额远大于零的企业的产品经营具有竞争力！,（四）、通过财务信息的分析透视企业核心竞争力,税务环境 投资与非货币资源利用能力与努力 投资与企业核心竞争力之间内在联系 非货币资源利用能力 投资收益带来现金流量能力,（四）、通过财务信息的分析透视企业核心竞争力,融资环境与融资能力 壳资源 融资市场 本期融资状况（股本
23、融资、债务融资） 融资行为有效性 不良融资行为（非本企业需要融资、超正常需求融资、为他人融资、融资后长期不用）,（四）、通过财务信息的分析透视企业核心竞争力,底子：资产负债表资产质量 变现质量 增值质量 被利用质量 与其他资产组合增值质量,（四）、通过财务信息的分析透视企业核心竞争力,资产质量： 结构与分布体现企业发展战略与经营特点 资产质量具有相对性主要不良资产区域 坏账 其他应收款 周转缓慢的存货 长期投资中的泡沫（由投资收益引起） 利用不充分的固定资产 待摊费用（含长期）,（四）、通过财务信息的分析透视企业核心竞争力,财务信息只有融入企业管理才会真正具有生命力 财务分析可以创造价值，财务
24、分析过程就是透视企业核心竞争力的过程,（五）、财务分析两个强调,企业财务运作,利润,周转,结构,一个起点,2大结果,风险,回报,市场,3个方面的财务运作,利润,周转,结构,风险,回报,花钱,占用钱,占用谁的钱 （老板出资 还是借钱运作）,偿还能力,老板的回报率,市场:销售额,一个起点=,3个方面的财务运作:,2大结果,花钱,占用钱,占用谁的钱 （老板出资 还是借钱运作）,市场:销售额,张三,张三的收入=100元,花钱： 总成本费用=50,占用钱： 总占用=10000,占用谁的钱： 张三出资=1000 借来=9000,李四,李四的收入=120元,花钱： 总成本费用=80,占用钱： 总占用=500
25、0,占用谁的钱： 李四出资=4000 借来=1000,利润 收入,利润 占用,利润 老板出资,27.5%,张三,李四,王五,案例分析,总投资,股东投资,银行借款,收入,息税前利润,利息,税前利润,所得税,净利润,股东回报率,1000,900,100,1000,100,1000,500,500,1000,100,1000,100,900,1000,100,5,10,15,95,90,85,47.5,45,42.5,47.5,45,42.5,5.3%,5%,4.7%,25,50,75,75,50,25,37.5,25,12.5,37.5,25,12.5,7.5%,5%,2.5%,45,90,135
26、,55,10,-35,27.5,5,0,27.5,5,-35,-35%,5%,利息=5%,利息=10%,利息=15%,所得税率：50%,息税前利润 总资产,息税前利润 总收入,总收入 总资产,利润政策: 花了多少钱！ 收了多少钱！利润是个基数每窝蛋的蛋数,周转政策: 占用了多少钱！ 收了多少钱！周转是个系数一年的窝数,鸡与鸡蛋,X,Vs,银行利率,借鸡的成本率,借来鸡的产出率,鸡的年产出： 每窝的蛋数=利润率 每年的窝数=周转率 蛋的大小=绝对值,结论:优点 提高股东回报率高 合理避税 加快企业扩张速度,结论:难处 风险高 国内的融资环境 国内的规范程度,净利润 权益,净利润 总收入,总收入
27、总资产,总负债+权益 权益,利润政策: 花了多少钱！ 收了多少钱！利润是个基数,周转政策: 占用了多少钱！ 收了多少钱！周转是个系数,结构政策:占用谁的钱？ 财务杠杆X杠杆的代价结构是个系数,ROA=净利润/总资产,管理层的职责,总金字塔G,1,X,X,2,3,净利润 权益,EBIT 总收入,总收入 总资产,总负债+权益 权益,利润政策: 花了多少钱！ 收了多少钱！利润是个基数,周转政策: 占用了多少钱！ 收了多少钱！周转是个系数,结构政策:占用谁的钱？ 财务杠杆X杠杆的代价结构是个系数,ROCE=息税前利润/总资产,管理层的职责,总金字塔模板G(5环分解）,1,X,X,税前利润 息税前利润,
28、X,净利润 税前利润,X,2,利息问题,税金,利润,周转,结构,花钱,占用钱,占用谁的钱 （老板出资 还是借钱运作）,市场:销售额,收入,成本 =造,销售费用 =卖,管理费用 =管,利润,收入,长期资金占用,短期资金占用,固定资产 无形资产,生产工具,应收款、存货,短期周转重点,用老板的 =资本,用借来的 =负债,银行借款,供应商货款,企业融资,股权式融资 （内部融资）,债务式融资 （外部融资）,现有股东融资 （内内融资）,寻找新股东融资 （内外融资）,私募 私下寻找和谈判,公募 通过金融市场公开融资 IPO,Financing,业务融资 （客户、供应商）,金融融资,金融和业务结合融资 （融资
29、租赁）,股权回报特征： 分红（没有固定时间和金额） 永久性经营原则（资本金不回收）,金融债务回报特征： 利息（固定时间和金额） 到期还本,Vs Pk,成本 =造,销售费用 =卖,管理费用 =管,用老板的 =资本,用借来的 =负债,银行借款,市场:销售额 收入,花钱,应收款,存货,占用钱,生产工具： 厂房、设备、技术,利润,周转,现金流量,企业财务 关键点,结构,供应商货款,成本 =造,管理费用 =管,用老板的 =资本,用借来的 =负债,市场:销售额 收入,应收款,存货,资产 （占用钱）,固定资产 （生产工具）： 厂房、设备、技术,EBIT 利润,CE 周转,经营现金流量,企业财务 关键点,财务
30、 杠杆,应付,WC/ 所需,折旧+摊销 DA,销售费用 =卖,成本/费用 （花钱）,ROCE,利率,股东回报率,利息,税,集团财务导向图,股东 回报率,市场,利润,现金,以股东回报为核心的管理思路,国际一流企业关键财务指标图,关键指标1 销售:订单跟踪,关键指标2: 生产效率：人均增值,关键指标5： 投资预算,关键指标4： 应收款天数 存货天数,关键指标3： 保本量,关键结果 经营利润 经营现金流量 市场占有率,关键指标6： 成本中心控制,新订单、在手订单,国际财务管理9大控制指标-1,销售收入、毛利、毛利率,销售费用、管理费用、间接费用率（占收入),息税前利润、税后利润、经济增加值、息税前利
31、润率,国际财务管理9大控制指标-2,存货、存货周转次数,应收款、应收周转次数,人数、人均增值（=生产效率）,国际财务管理9大控制指标-3,可分配利润,现金余额,物,钱,人,信息,进,出,入库程序 进厂程序,收款程序 借款程序,招聘程序 入职程序 进厂程序（人）,纪录程序,出库程序 出厂程序,付款程序 担保程序,解聘程序 离职程序 出厂程序（人）,获取信息程序,内部控制程序覆盖面,盘点程序 维护程序,备份程序 维护程序,激励管理 职业规划,信用管理,采购及费用管理,授权,被 授权,80,资金时间价值,A 如果你不存入银行（假设无通货膨胀）第一年 第二年 Yr 3第三年 $1.00 1.00 1.
32、00 1.00B 如果你将它存入银行（假设银行利息5）第一年 第二年 第三年$1.00 1.05 1.10 1.16C 现实是我们生活在一个有通货膨胀、货币贬值的环境中（假设通胀率5）第一年 第二年 第三年$1.00 0.95 0.91 0.86,举例说明金钱的时间价值，假设你现在有1元钱,82,资金管理,资金管理资金管理制度结构,资金预算管理,筹资管理,资金结算管理,资金运用管理,资金风险管理,集团公司实行统一筹资、统一结算、集中账户的资金集中管理模式 通过统借统还、综合授信、收支两条线、资金调度、零余额账户等资金管理方法，统一筹划、全面监控神华集团资金活动，充分发挥集团资金整体运作的优势，
33、提高资金运用效率，降低资金成本，控制资金使用风险,资金管理原则,担保管理,资金管理资金预算管理,资金预算管理从预算指标体系、预测方法、预算的反馈和分析等方面对预算管理体系中资金部分进行了细化。,资金预算指标体系,资金预算指标,考核指标,控制分析指标,总资产周转率；,绝对量指标,相对量指标,现金净流量： 其中：经营活动现金净流量采购付款额、销售回款额投资活动现金净流量固定资产、长期股权投资付款额合理现金存量筹资活动现金净流量金融机构借款额、还本付息额,偿债能力指标：资产负债率、流动比率、速动比率、现金流动负债比率 资金营运能力指标：应收账款周转率、存货周转率,用于对责任中心的考核,用于对公司内部
34、运营监控与分析,资金预算的分析与反馈,资金预算执行情况表,各责任中心要定期对资金预算的执行情况作出分析与反馈。资金预算的分析与反馈有三种形式：,资金分析报告,集团公司和各子公司定期编制资金分析报告，主要包括以下内容： 资金指标预算完成情况分析； 本期资金计划完成情况； 银行借款和其他重大融资项目进展情况； 资金运作中存在的问题及解决措施； 下期资金计划。,按规定要求编制,资金管理资金预算管理（续）,资金周报,各子公司财务部门每周向集团公司财务部门报送上周资金周报。资金周报包含以下内容： 上周初资金余额； 上周末资金余额； 上周资金流入、流出量； 上周大额资金流入、流出项目的说明。,资金管理筹资
35、管理,各子公司在每月（季、年）末将下期的筹资计划报送集团公司财务部门，内部平衡、协调、优化组合。 集团公司统一管理神华集团外部筹资，子公司对外筹资需报集团公司审批。,筹资管理的原则,统一筹资计划,集中授信,集团公司财务部门统一管理神华集团综合授信额度工作，对综合授信额度的使用建立备查簿，掌握使用情况。,筹资组合,子公司筹资应首先选择集团内部筹集，若内部筹资不能满足需要，应以资金风险和成本最低化为原则，通过集团公司综合授信借款、申请发行债券、股票或以上几种方式组合筹资。,资金管理筹资管理（续）,筹资内部控制,不相容岗位分离控制,应当建立筹资业务岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理
36、筹资业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。筹资业务的不相容岗位至少包括： 1）筹资方案的拟定与决策； 2）筹资合同或协议的订立与审核； 3）与筹资有关的各种款项偿付的审批与执行； 4）筹资业务的执行与相关会计记录。,授权批准控制,1）明确授权批准的方式、程序和相关控制措施，规定审批人的权限、责任及经办人的职责范围和工作要求。审批人不得超越审批权限。 2）严禁未经授权的机构或人员办理筹资业务。,筹资方案集体 决策制度,应当建立筹资方案的集体决策制度。一般筹资方案可由授权的相关部门或人员在职责权限范围内批准；重大筹资方案应当实行集体审议联签。决策过程应有完整的书面记录。,筹资决策责任 追究制度,应
37、当建立筹资决策责任追究制度，明确相关部门及人员的责任，定期或不定期地进行检查。,资金管理筹资管理（续）,筹资结构控制,1）合理确定资金需要量，科学安排权益资金和负债资金的构成及其比例关系。,2）确定适度的负债额，保持合理的负债比率。,3）合理确定长期负债、短期负债的比例和期限，防止还款期过分集中。,4）确定最佳筹资结构，使得综合的资金成本最低，公司价值最大，筹资风险最小。,5）制定还款计划，保证按期偿还债务，提高信誉，降低再筹资风险。,6）认真应对外汇风险。制定外汇风险管理战略，在筹资战略上和具体筹资的过程中做出防范风险的安排。,资金管理筹资管理（续）,融资租赁,集团公司对融资租赁实行统一管理
38、，子公司的重大融资租赁项目应报集团公司审批。,商业信用,商业信用是指商品交易中以延期付款或预收货款方式进行购销活动而形成的借贷关系，是企业之间的直接信用行为。 子公司应加强监督，积极引导，防止失控。,应付账款,商业汇票,票据贴现,预收货款,应付费用,资金管理资金结算管理,账户管理,集团公司实行集中账户、统一结算的管理办法，集中管理集团的存量资金。,在财务公司及所属营业网点覆盖范围内的子公司应当在财务公司开立结算户；对财务公司网点未能覆盖地区的子公司，在集团公司统一指定的银行分支机构开立结算户，同时在财务公司就近网点开立结算户。如有特殊原因需要在其他商业银行开设账户的，必须报集团公司财务部门批准
39、。,在其他金融机构有贷款或开立信用证、保函等业务的子公司，经集团公司财务部门批准后，可以开设临时账户。,结算账户实行专户管理，子公司应设置收入账户和支出账户。所有资金流入全部进入收入账户，所有资金支出账户全部进入支出账户。收支账户不得相互串用。,如有资金流量小、业务少或其他特殊原因，需要开设收支综合的单一账户，必须报集团公司财务部门批准。,资金管理资金结算管理（续）,资金收支管理,内部结算规定,收入账户零余额管理；支出账户限额管理，根据资金收支计划拨付资金；收支两条线，收入与支出账户分别核算、严格分离。,神华集团内部交易双方的资金结算按交易合同、协议的有关规定执行，相互之间不得拖欠。在规定日期
40、不结清的，拖欠方应比照银行同期贷款利率，支付资金占用费。,子公司之间除正常业务往来外不得有其他资金拆借行为，如有闲置资金应委托财务公司进行内部贷款或债券投资。,集团公司与关联企业及其关联企业之间应每月进行一次全面对账、清账工作，集团公司负责检查监督。,资金管理资金运用管理,管理原则,授权审批制度,资金调度制度,子公司应建立健全资金授权审批制度，明确审批权限。重大资金支出报请集团公司审批。,子公司应建立资金调度制度，每周召开资金调度会，制定本周资金收支计划，编制资金调度报告；子公司周资金收支计划和资金调度报告上报集团公司审批后，作为财务公司资金划拨的依据。,资金管理资金运用管理（续）,投资管理,
41、投资项目的决策、立项、审批及项目前期管理按神华集团投资管理暂行规定执行；除投资类和金融类企业外，子公司不得从事有价证券投资；投资款项按有关规定和审批权限审批支付。,营运资金管理,1）子公司应制定合理的营运资金限额和信用政策，明确规定存货、应收款项的合理限额和周转率、货币资金的最低安全存量；2) 子公司应严格按照预算、营运资金限额和货币资金安全存量编制月度销售回款和物资采购计划；3) 建立存货库龄、库存商品结构和应收款项账龄分析制度，每季度进行库龄、库存结构和账龄分析，掌握营运资金占用情况，及时处理超储积压和残次冷背的库存；4) 现金和存货应定期盘点，应收账款应定期对账和催收；5) 子公司应根据
42、本公司的特点和需要建立营运资金考核指标体系，通过指标的分析和考核逐步使各类营运资金存量趋于合理，加速营运资金周转、降低营运风险。,资金管理资金风险管理,资金风险管理控制体系,资金风险控制体系分为三个层面：,集团公司,产业集团,事业部,负责管理神华集团整体的资金风险，建立风险防范机制，控制集团筹资风险和投资风险；,控制集团公司内部资金运作风险，控制集团内部投融资比例和规模，监控各子公司资金收支，防范和控制集团内部资金风险；,控制本公司的资金营运风险，通过对资金风险指标的监控，及时掌握资金运用状况，规避本公司内部的营运风险。,资金风险控制要求,子公司建立风险控制责任制；筹资过程中选择合理的资本结构
43、；规范日常现金及其他流动资金管理；重大采购、销售、投资前进行风险评价；及时收集信息，监控风险； 合理安排资金预算，合理安排借款偿还期；每月进行资金风险分析；建立风险预警体系和重大资金报告制度。,集团公司对子公司资金风险控制要求体现在以下八个方面：,资金管理资金风险管理（续）,风险控制指标与评价分析,风险控制指标,筹资风险指标,投资风险指标,营运风险指标,资产负债率、流动比率、速动比率、现金比率、现金流动负债比率、已获利息倍数；,投资回报率、投资现金回报率；,应收账款周转率、存货周转率、流动资产周转率、总资产报酬率。,资金风险的评价分析方法：,资金风险指标的单独评价：将公司的实际资金风险指标与标
44、准值进行比较，对超过标准值的一定比例设定为预警值和警告值。,资金风险指标的综合评价：根据各种类型指标的重要性，分别确定指标权重，计算风险综合评价指标。,企业资金运作,企业融资,股权式融资 （内部融资）,债务式融资 （外部融资）,现有股东融资 （内内融资）,寻找新股东融资 （内外融资）,私募 私下寻找和谈判,公募 通过金融市场公开融资 IPO,融资,业务融资 （客户、供应商）,金融融资,金融和业务结合融资 （融资租赁）,股权回报特征： 分红（没有固定时间和金额） 永久性经营原则（资本金不回收）,金融债务回报特征： 利息（固定时间和金额） 到期还本,Vs Pk,资金占用,短期,资金来源,长期,应收
45、款 存货,银行短期借款 各项应付款,设备 厂房,长期借款 股东投资,营运资本,短对短、长对长=适中型企业,长对长、长对短=保守型企业,短对短、短对长=风险型企业,营运资本（BFR，FR，TRE）,流动 资产,流动 负债,长期 资产,长期 负债 + 投资人 权益,营运资本所需= BFR,营运资本来源= FR,现金,短期 借款,净现金 = TRE,财务与会计,99,资金占用,资金来源,营运资本（BFR，FR，TRE）,财务与会计,100,营运资本（BFR，FR，TRE）,A2,现金,A1,+,应收+ 存货,+,长期 资产,A3,=,短期 借款,B1,应付,+,B2,+,长期 负债 + 投资人 权益
46、,B3,现金,A1,-,短期 借款,B1,+,A2,应收+ 存货,-,应付,B2,=,长期 负债 + 投资人 权益,B3,-,长期 资产,A3,现金,A1,-,短期 借款,B1,=,长期 负债 + 投资人 权益,B3,-,长期 资产,A3,A2,应收+ 存货,-,应付,B2,-,营运资本（BFR，FR，TRE）,现金,A1,-,短期 借款,B1,=,长期 负债 + 投资人 权益,B3,-,长期 资产,A3,A2,应收+ 存货,-,应付,B2,-,现金,A1,-,短期 借款,B1,=,长期 资金来源,B3,-,长期 资金占用,A3,A2,短期 资金占用,-,短期 资金来源,B2,-,营运资本来源
47、,营运资本所需,-,=,净现金,营运资本（BFR，FR，TRE）,现金,-,短期 借款,=,长期负债,-,长期资产,流动资产,-,现金,营运资本来源,营运资本所需,=,净现金,=,-,流动负债,-,短期借款,+,权益,营运资本来源,定义,营运资本来源 = 长期资金来源长期资金用途= (所有者权益+长期借款)-(固定资产净值) 营运资本来源是企业的一种长期资金来源，因为通常长期 资金用途要小于长期资金来源。 它的用途主要是提供了企业短期营运所需要资金的来源,财务与会计,104,卡车的结构,营运资本所需,定义,营运资本所需 = 短期资金用途短期资金来源= (应收+存货+其它流动资产)-(应付+其它
48、流动负债) 营运资本所需是企业的一种短期资金所需，因为通常短期 资金用途要大于短期资金来源。 它的所需主要是企业短期营运所需要的资金(购货、生产、放债),财务与会计,105,卡车所载的货物,净现金,定义,净现金 = 现金短期借款= (金库+银行存款+约当现金)-(银行短期借款) 净现金 = 营运资本来源营运资本所需 净现金只是一种结果，它代表了营运资本来源和营运资本所需 两者之间的差额。,财务与会计,106,卡车的弹簧,营运资本,财务与会计,107,销售收入,营运资本所需,营运资本所需中的滚动性长期资金需求 以营运资本来源来支持:长期来源配对长期用途,营运资本来源,营运资本所需中的季节性短期资金需求 以短期借款来支持:短期来源配对短期用途,金额,时间,谷底值 最低应付款,谷底值 最低应收和存货,资金占用,短期,资金来源,长期,季节性高峰,银行短期借款 各项季节高峰应付款,设备 厂房 长期投资,长期借款 股东投资,营运资本,短对短、长对长=适中型企业,长对长、长对短=保守型企业,短对短、短对长=风险型企业,长期,短短,短长,109,营运资本,财务与会计,运输公斤,时间,10000,8000,12000,9000,18000,
