1、人力资源模块 第一版 秦皇岛,秦皇岛市光岳集团管理咨询项目 人力资源规划报告,第一部分 人力资源规划概念介绍 1.1 概念解释 1.2 制定原则 1.3 制定流程,第三部分 总部和地产公司员工队伍规划 3.1 人力资源需求预测方法选择 3.2 地产开发人员匹配目标规划 3.3 地产开发员工结构性发展预测 3.4 物业管理部人员匹配目标规划,第二部分 企业人力现状分析 2.1 企业战略规划 2.2 集团管控模式 2.3 新组织架构下的职位体系结构分析 2.4 地产开发队伍现状分析 2.5 物业管理队伍现状分析,第四部分 酒店经营管理公司员工队伍规划 4.1 酒店经营管理公司组织架构 4.2 酒店
2、经营管理公司人员匹配目标规划,第五部分 人力资源获取规划 5.1 人力资源聘任补充规划 5.2 人力资源培训规划,第一部分 人力资源规划概念介绍,人力资源规划1.1概念解释,人力规划是指使企业根据战略发展要求，稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织的既定目标，并使得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。包括四方面的含义： 1)从组织的目标与任务出发，人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和技术条件发展的要求； 2)得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员，并充分利用现有人力资源； 3)预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足； 4)建设一支训练有
3、素，运作灵活的人才队伍，使人力资源与未来组织发展各阶段和未知环境的动态适应。,人力资源规划1.2制定原则,1充分考虑内部、外部环境的变化，保持适当弹性的原则 中国房地产企业面临着复杂多变的市场环境与政策环境，人力规划要充分地考虑内外环境的变化，建立适当的人才储备，并与人力资源管理体系中的职位、绩效、薪酬、培训开发等模块紧密接口。 2以人力供应为重点的原则 光岳未来处于高速发展期，人力资源保障问题是人力规划中应解决的核心问题。它包括未来人员的需求与供给的预测、差距的分析与弥合等。通过保证对企业的人力资源供给，为更深层次的人力资源管理与开发奠定基础。 3促使企业和员工共同发展的原则 人力规划不仅面
4、向企业，同时也面向员工。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。通过人力规划，体现出公司“相互拥有”的人力资本管理理念。,人力资源规划1.3制定流程,企业战略规划,现有人力资源核查,人力资源需求预测,人员净需求,人力供给预测,目标及匹配政策,供需平衡 聘任补充 培训开发 人力预算 职业发展,执行计划,劳动力过剩,劳动力短缺,辞退 不在续签 劳务输出 提前退休 缩短工作时间,招聘 晋升、培训 加班 工作再设计 借调,第二部分 企业人力现状分析,人力资源规划2.1企业战略规划,三年内定位在秦皇岛发展，不排除异地拿地的可能,形成地产+酒店的业务组合格局。,形成以房地产开发为主，以酒店经营
5、、物业管理为辅的经营模式。,实现房地产开发业务持续增长，有选择地在秦皇岛及周边区域储备土地。,未来三年内主要致力于管理基础的夯实、地产业务的专业化建设，全面系统地提升地产开发价值链上的能力，并整合成光岳核心组织能力。,经过博志成与光岳公司高层管理者的沟通和访谈，了解到光岳未来3年战略规划的大体思路。,光岳业务组合,光岳经营模式,光岳业务战略,组织职能战略,集团化管理模式的理由 地产开发为主，酒店运营和物业管理为辅的多业务组合发展需要 未来秦皇岛区域内多项目运作的需要 集团对下属地产开发公司采取运营型管控模式，对酒店经营公司采取战略管控型， 物业公司对内属于地产公司下属部门设置,人力资源规划2.
6、2 集团管控模式,投资管理中心,运营管理中心,财务管理中心,人才管理中心,品牌文化管理中心,战略管理中心,投资项目的决策项目产品研发、定位项目产品策划,绩效管理体系的管理和跟踪 计划管理 业务核心流程的管理和优化,资本运作 管理各项债权融资活动 监控各下属公司主要财务指标 资金、预算管理 成本管理监控,制定发展战略并监控实施 制定业务战略，并监督实施,对公司所有品牌进行统一管理 规范下属企业的品牌使用 企业文化的提炼、宣贯等,指导下属进行人才规划 各种人事管理、培训等 绩效考核结果的应用,总部 职能定位,企业的战略规划对集团组织结构提出了发展要求，要求将总部打造成对下属公司的管控中心、产品研发
7、中心、资金管理中心和品牌文化人才管理中心,人力资源规划2.3新组织架构下的职位体系结构分析,根据企业战略制定了新的组织架构，明确了部门职责，该组织架构以及各部门的组织架构是进行人力资源规划的重要依据；,人力资源规划管理层系列职位体系结构分析,在战略与公司组织架构不变的前提下，规划期内，保持职位体系结构的相对稳定。根据组织架构，职位体系结构如下表（管理层系列）,非管理层职位体系结构(支持类+工程技术类+营销类)总部,人力资源规划非管理层系列职位体系结构分析,非管理层职位体系结构(支持类+工程技术类+营销类)地产公司,人力资源规划非管理层系列职位体系结构分析,人力资源规划-2.4 地产开发队伍现状
8、分析,光岳员工队伍分析: 根据右侧列的数量结构指标来分析光岳集团目前员工队伍的状况,人力资源规划职位匹配现状,总部职位匹配现状(合计20人),35%,10%,55%,人力资源规划职位匹配现状,地产公司职位匹配现状(合计41人),14.3%,40.5%,31.0%,11.9%,人力资源规划-地产业务人员结构分析,1. 公司总部占开发业务员工比例(公司总部+下属地产开发公司)总部共20人,占全地产开发业务的32.3%,比例适中,结构略有不合理,支持类文员司机比重过高,企业战略对公司总部的新职能定位要求总部近期组织加强产品研发能力、财务管理和运营管控能力,远期要求加强人力资源管理和资金管理能力;建议
9、增加主任高级专业师和高级专员的比重; 2. 开发业务团队管理层所占的比例总部7个地产公司6个,一共13个,占总人数的21.0%,比例适中,根据最新架构，结构上建议调整,增加新建部门职能部门经理(运营管理部)； 3. 开发业务团队工程技术类员工所占的比例地产工程技术类占了40.5%,数量上和专业匹配上都较足备,建议自我培养以匹配公司战略发展对组织能力的新要求-施工图阶段设计管理;,人力资源规划-地产业务员工年龄构成,光岳集团年龄结构: 30岁以下占了35.9% 30-45岁占了50% 45岁以上占了14.1% 与其他典型企业相比30岁以下的比例较低,45岁以上的比例较高,中间层的较为接近,人力资
10、源规划-地产业务员工学历统计,在学历结构上万科金地这些标杆企业都较为一致,本科生是主力军,研究生的比例在逐年加大,专科及以下主要集中在文员秘书司机岗位上,还有少量老员工; 光岳地产开发业务员工学历普遍集中在大专,本科生和大专以下分别占23%、22%； 根据光岳团队的年龄和学历结构分析可判断，团队相比从业时间较长，成熟而富有经验，但也略显后备储备军不足，建议加强人才的梯队建设，利用自身团队的丰富经验来培养后备储备军，增强对本科生的吸纳，为将来规模扩张做准备。,人力资源规划-地产业务员工晋升率分析,3年内的晋升情况列表显示:光岳公司的晋升速度偏慢,比例偏低,且都是管理职位的晋升,工程技术类的专业师
11、、支持类和营销类的专员没有清晰的职位上升路线，建议完善专业路线的级别设置，开展员工职业发展规划。让员工与企业共同发展。,人力资源规划-地产业务员工离职率分析,07.6-08.6一年来的离职情况列表显示: (1)离职率为37.7%(离职人员比当前在职人员),比例偏高,这与公司年底对现有人员的盘点和集中签合同有关; (2)56.5%的离职人员司龄在1年以内,这与光岳员工普遍忠诚度较高,司龄较长形成明显对比;需重视并分析其原因; (3) 47.8%的离职人员为工程技术类岗位,研发部的比例较高,主要原因为符合该岗位要求的人员比较稀缺,新入职的员工能力无法达到公司要求.,人力资源规划-地产业务员工转岗率
12、分析,公司处于组织架构调整期,一年内的轮岗率略高为16.4%.,人力资源规划-2.5 物业管理队伍现状分析,1. 物业员工学历结构分析 少量大专,大部分为中专及以下,符合整个行业的规律,建议职员层面增加大专大学的比例,特别是管理层 和客服人员,以符合公司对物业管理提出的新要求-管家式服务;提高直接面对客户的人员素质,可通 过内外部培训来加强. 2. 物业员工流动率分析 物业管理团队离职率普遍较高，符合行业规律，客服中心的离职率最高 需要引起大家注意,其次为护卫部环境园艺,频繁人员流动容易降低业主满 意度，建议加以控制，可参考美国最大的物业管理公司宾至国际在北京的 做法，待时机成熟，外部环境允许
13、的条件下，一半护卫和保洁的力量寻找 外包、一半自行管理，这样能避免团队的不稳定性带来的管理难度；园艺 部分待时机成熟可参考家政外包的方式来解决。,新的组织架构要求提高物业客服中心的服务能力来达到更高客户满意更强品牌价值的战略目标,因此需要关注物业客服中心的建设,06年-08年除了车队管理岗8个人员编制全部取消外无人员数量编制变动,3. 物业员工数量与物业管理面积的对比,人力资源规划-2.5 物业管理队伍现状分析,人力资源规划-2.5 物业管理队伍现状分析,4. 物业管理现有编制结构分析,中 控 组,财务部,财务部,财务部(3),队伍结构较为合理,客服中心人员配备略弱,加强团队建设,以符合公司提
14、出的更高服务模式要求,第三部分 总部和地产公司员工队伍规划,未来三年期的规划（2008.7-2011.7）,人力资源规划-3.1 人力资源需求预测方法选择,人力资源需求的分析是人力资源规划的难点和重点，一般来讲对于公司各类人员数量的需求，可以采用 以下方法进行测算,趋势分析(Trend Analysis),比率分析(Ratio Analysis),趋势图(The Scatter Plot),主管判断(Managerial Judgment),方法介绍,需求预测方法一：趋势分析法 根据过去一段时间（比如五年）的人力资源需求趋势，来预测将来的情况，同时为了保证这种预测具有一定的价值，企业必须认真考
15、虑技术或组织目标的变动而带来的趋势变化。趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它还远远不够，因为雇佣水平很少会只由过去的状况决定，只与时间相关，其他一些因素（例如销售额和生产率的变化等）也将影响企业未来人员需求 需求预测方法二：比率分析法 比率分析是比趋势分析更加精确简单地描述过去商业和人力需求关系状况以预测需求的方法。它通过计算某个原因性商业因素和所需人员数量之间的一个精确的比率，来确定未来劳动力需求的数量与类型，例如教师和学生的比率像趋势分析一样，比率分析假设生产率保持不变，比如无论对销售人员如何激励，也不可能使每位销售人员的销售额超过50万元。如果销售生产率上升或下降了，销售额和销
16、售人的比率就要发生改变，那么根据历史比率所进行的人员预测就不太精确 需求预测方法三：趋势图（回归分析） 回归分析使通过绘制散点图确定因素（自变量），如企业的业务活动量和人员水平（因变量），这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的方法。如果两者是相关的，那么一旦企业能预测出其业务活动量，就能预测出企业的人员需求量。当只有一个自变量时，为一元回归；当有多个自变量时，称多元回归;,人力资源规划-3.1 人力资源需求预测方法选择,方法介绍,需求预测方法四：主观判断法 判断法是依靠相关专家和管理人员运用其知识、经验甚至直觉对未来人力资源需求做出推测、判断的方法，常用的有自上而下法、自下而上法、德尔
17、菲法。 自上而下法主要依靠高层管理者的判断，这个高层团队应该对组织的发展方向有明确的认识；相反，自下而上法主要依靠部门和基层经理的判断，这种方法可能用于简单的预测，只需清楚地了解当前的需要，而不必反映未来的目标，也不需要这些经理们了解整个公司的目标；这两种方法往往被同时使用，以便形成更确切的未来需求预测。 德尔菲法也是一种依靠管理者主观判断的预测方法。专家们背靠背，分别提供他们的预测，组织者综合专家们的意见，并再次提供给专家（可以是另外一些专家），如此反复，直至形成可行的一致预测为止。,人力资源规划-3.1 人力资源需求预测方法选择,方法介绍,光岳人力资源需求预测采取方式,根据地产行业的特点以
18、及目前企业现状，适宜结合采用趋势分析法和主管判断法（自上而下和自下而上结合）,趋势分析法 根据未来地产开发量、酒店管理规模和物业管理规模来预测公司总人数范围,主观判断法 自上而下：依据经验分职能部门分别 进行员工数量和结构判断 自下而上：依据部门经理提出当前部门人力需求,人力资源规划-3.1 人力资源需求预测方法选择,人力资源规划-3.1 趋势分析法预测地产公司员工数量,未来三年地产开发业务的员工总数建议控制在70人以内,03.6-08.6月的总开工竣工量为14万平米,结合公司资金实力开发能力和快速开发回笼资金为前提,预计刑庄项目09年中开始一期开工,预计半年的开工量在4万平米左右,2010-
19、2011年的年开工量预计在8-10万平米左右; 新增物业管理量:2009年为0,2010年为2万平米（150户）;2011年为6万平米（600户）;,物业员工数仅包括：高级管理层、行政、财务、客服中心；基层操作人员：护卫、环境、工程等不做为本次人力资源规划的范畴,人力资源规划3.2 地产开发人员匹配目标规划（2009年）,公司总部总经办,行政事务包括:公司档案管理邮件收发管理车辆年检手续办理调度管理部门资金计划编制公司着装卫生等内务管理公司固定资产实物管理办公用品管理等事务性工作,工作重要性不高但量较大,采纳负责人建议,该岗位建议为2人编制,人力资源规划3.2 地产开发人员匹配目标规划（200
20、8-2011年）,公司总部总经办,08年(15人),09年(10人),2010年(11人),2011年(12人),人力资源规划3.2 地产开发人员匹配目标规划（2009年）,公司总部研发部,因为研发部承担的开工证之前的报批手续办理预售查丈竣工查丈等工作量较大,占用时间较长且与产品研发的工作性质有较大的区别,对员工的素质要求也有较大的差异,所以采纳负责人建议-部门经理更多的关注产品研发,由工程技术管理人员兼报批和查丈工作;产品研发人员可以更多的关注设计管理和产品标准化研究.,人力资源规划3.2地产开发人员匹配目标规划（2008-2011年）,公司总部研发部,研发部负责: 概念方案扩初设计管理（建
21、筑专业师）景观概念、方案设计管理（景观专业师编制放入工程，根据项目需要随时抽调）室内装饰概念、方案、施工图设计管理（室内专业师） 通过公司培养，逐步加强现有团队的设计管理能力，提高高级和主任设计师的比例；,08年 (3人),09年 (5人),2010年 (5人),2011年 (5人),人力资源规划3.2 地产开发人员匹配目标规划（2009年）,公司总部财务管理部,人力资源规划3.2地产开发人员匹配目标规划（2008-2011年）,财务系统- 总部财务管理部,08年 (1人),09年 (3人),2010年(3),2011年(3人),人力资源规划3.2 地产开发人员匹配目标规划（2009年）,公司
22、总部运营管理部,人力资源规划3.2地产开发人员匹配目标规划（2008-2011年）,公司总部运营管理部,08年 (3人),09年 (4人),2010年 (4人),2011年 (5人),人力资源规划3.2 地产开发人员匹配目标规划（2009年）,地产公司营销策划部,广告策划岗:强化营销推广策划,提高文案和公关活动策划员的营销推广意识,加强对产品和市场的认知,逐渐培养编制营销策划报告的能力,将其培养成营销策划师.,人力资源规划3.2地产开发人员匹配目标规划（2008-2011年）,地产公司营销策划部 注：不考虑销售员数量的变化,08年 (15人),09年 (15人),2010年 (12人),201
23、1年 (18人),人力资源规划3.2 地产开发人员匹配目标规划（2009年）,地产公司财务部,人力资源规划3.2地产开发人员匹配目标规划（2008-2011年）,财务系统-地产财务部,08年 (5人),09年 (4人),2010-2011年(4人),人力资源规划3.2 地产开发人员匹配目标规划（2009年）,地产公司工程管理部,人力资源规划3.2地产开发人员匹配目标规划（2008-2011年）,地产公司工程管理部,根据最新的架构调整,工程管理部需新增施工图设计管理工作,工程部现状配备的设计师专业齐全,土建工程师数量足备,可以由他们承担施工图设计管理工作,常设一个建筑设计师来主管,根据进度需要随
24、时从工程管理岗抽调各专业工程师配合,既节约了人力也让现场工程师充分参与到施工图设计阶段,更利于后期现场施工管理.施工图及以后的各类专项报批报健工作可以由常设的建筑设计师负责,工程部经理配合. 若未来三年仍是刑庄项目为主,工程部的架构建议保持调整后的配置,若为多项目并行开发,则可设置小项目部,时机成熟可采取大项目制.,08年 (14人),2009-2011年 (单项目-10人) (多项目:采取小项目部形式,每个项目部配备6人,原则上景观设计师0.5人/个项目),人力资源规划3.2 地产开发人员匹配目标规划（2009年）,地产公司成本控制部,人力资源规划3.2地产开发人员匹配目标规划（2008-2
25、011年）,地产公司成本控制部,08年 (4人),09年 (4人),2010年 (4人),2011年 (4人),根据最新架构调整，4人的配置符合未来三年公司发展需要，结构上需增加高级和主任专业师的比例,人力资源规划3.2 地产开发人员匹配目标规划（2009年）,地产公司采购管理部,人力资源规划3.2地产开发人员匹配目标规划（2008-2011年）,地产公司采购管理部,采购管理部人员配置数量上符合未来三年公司发展的需求，建议加强采购管理部对供应商的管理能力。,08年 (4人),2009-2011年 (4人),人力资源规划-3.3 地产开发员工结构性发展预测,公司总部 地产公司,销售人员可根据项目
26、需要配置，本次人力规划不考虑销售人员数量变化,人力资源规划-3.4 趋势分析法和主观判断人员需求法预测小结,人力资源规划-3.4 物业管理部人员匹配目标规划,单项目运作,双项目运作,物业管理部未来三年组织架构,物业管理部人员未来三年人员编制建议,人力资源规划-3.4 物业管理部人员匹配目标规划,第四部分 酒店经营管理公司员工队伍规划,未来三年期的规划（2008.7-2011.7）,人力资源规划-4.1 酒店经营管理公司组织架构,单店运作,人力资源规划-4.2 酒店经营管理公司人员匹配目标规划,第五部分 人力资源获取规划,人力资源规划-5.1 人力资源聘任补充规划,根据行业与人才市场分析，预计在
27、规划期，外部关键人才供应紧缺；内部人才供应更是困难。其原因一是受人才成长速度所限，现有人员素 质与能力提升需要一个过程，二是人力资源体系刚刚推广实施，还需要相当长一段时间方能见效。因此，在人员聘任补充的管理上需要加强 并要有新的思路。 长期策略： （）关键人才立足于公司内部培养，让员工的发展与企业的发展相一致。 （2 ）建立人才梯队，形成后备人才队伍。 （3 ）规范运作培训、考核体系，建立晋升、轮换、淘汰机制，形成良性循环。 规划期人力聘任补充策略： （）岗位空缺首先考虑内部员工的晋升与调配，当预计内部无合适人员时，按一定时间提前量（2个月以上）组织外部招聘。 （2 ）为逐步形成人才梯队，高级
28、人才的招聘实行按计划控制的原则，基层专业人员实行留有余地、适当扩大的原则。 （3 ）根据员工队伍现状分析，规划期内关键人才需求的满足主要靠外部招聘解决。因此，要在“体制吸引人、品牌吸引人、报酬吸引人、发展吸引人”四方面进行强化。 （4） 渠道多样化。除传统的招聘会外，结合网上招聘、广告招聘、猎头、内部员工举荐、内部招聘等多种渠道。,人力资源规划-5.1 人力资源聘任补充规划,08-09年的人员聘任补充重点 （）盘点现有人员，对于符合更高职位要求、有培养潜力的人员加以晋升或纳入后备人才梯队进行管理。 （2 ）对于急需的高层次专业人员、管理人员，进行“猎头”、“挖角”。（可以借鉴万科的“海盗计划”
29、）。 （3 ）由于高层次人员市场的稀缺性在未来几年不会真正改观，因此，要建立内部培养的基础人才队伍，适当增加基层专业人员、管理人员的招聘规模，配合运作有效的培训、晋升、淘汰机制，在2-3年内建立一支高素质、高水平、符合光岳需要的高级人才队伍或高级人才后备梯队。 （4 ）对于非核心的业务、而专业性要求高的工作，可以考虑借助“外脑”，实行“外包”，以降低人力资源成本。,人力资源规划-5.2 人力资源培训规划,5.1 人力资源招聘规划,5.1 人力资源招聘规划,5.1 人力资源招聘规划,培训纬度 1、态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。 2、技
30、能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。 3、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。,人员培训的策略 光岳的培训体制是促进建立“相互拥有”理念的重要基础工作，应采取以下策略： 1、建立分层、分类的人员培训体系针对不同岗位、不同层级人员设计不同的培训“套餐”对于光岳总部，从人员上，可分为以下类别： （1）新入司员工的培训 （2）房地产相关专业人员的培训 （3）管理者的培训 （4）其它专业人员培训 2、可采取多种培训方式 （1）在职培训 （2）岗位轮训 （3）导师制度 （4）外出进修 3、加大培训的投入每年明确培训的预算并进行实际投入。 4、将培训与绩效挂起钩通过有效的
31、绩效管理发现人员素质、知识、技能的不足，进行针对性的培训。,人力资源规划-5.2 人力资源培训规划,2008-2009年光岳人员培训的重点 1、建立并实施人力资源培训体系。根据制度与流程要求，推进光岳培训体系的实施。 2、重点抓好对工程和设计人员（尤其是建筑师）的培训提升。 （1）工程管理部新增施工图管理工作，需针对此项工作做系列培训提升计划； （2）要求研发部更多关注产品研发和工程技术标准化，再这个方向领域加强研发部对方案的把控能力以及开展标准化研究 （3）对新成立的部门-成本控制部和运营管理部，需加强专业培训，以符合公司对组织的发展新要求。 3、可采纳的方式 （1）在设计房地产类专业课程，
32、聘请外部、内部讲师进行培训。按专业分计划每专业不低于80课时。 （2）联合培训。确定战略合作的研究院等单位，选拔有培养前景的专业人员3-4人进行外部培训（3-6个月）。 （3）建立内部导师制。对于新入司专业人员，指定内部导师进行传、帮、带，加快人才成长速度。 （4）岗位轮换。设计、工程等部门之间的岗位轮换、总部与地区公司的岗位轮换。其目的是让人才更为熟悉光岳业务特点，培养符合光岳需要的关键人才。 4、加强光岳管理人员管理能力的培训 根据管理人员在管理知识与技能方面的不足，重点加强战略规划与实施能力、人力资源管理能力、运营管理等方面的培训。其方式为以内训 为主，辅以参加公开课等方式，适当进行岗位轮换。,人力资源规划-5.2 人力资源培训规划,北京博志成管理咨询有限公司 地址：北京市朝阳区安定路33号化信大厦A座1109室电话：010- 51209118 64459382 传真：010- 64459382E-mail:,祝愿秦皇岛光岳公司基业常青，谢谢！,
