1、永泰地产人力资源整体提升 管理咨询项目建议书,2006年10月16日,（原新华信管理咨询）,目 录,项目背景和目标 项目思路和方法 项目内容和成果 项目运作和安排 典型案例介绍,永泰地产公司正处于向多项目跨区域房地产集团的发展过程之中，如何实现向规范化管理转型，完善人力资源管理体系，加大对核心管理人员的激励作用，是本次项目要重点解决的关键问题,粗放式管理,规范化管理,在快速发展的过程中面临巨大的管理、人才等一系列的问题，实现两个跨跃是一个循序渐进的过程，不可一蹴而就。,房地产项目公司,房地产为主业的 跨区域集团,逐步实现向跨区域集团化运作的跨跃,实现向规范化管理的跨跃,从企业内部来看，公司存在
2、“领导着急下属不急”、人员流动频繁等问题，公司领导层已经认识到需要一种全新的模式，使得员工积极承接项目、公司能留住人，提高员工的积极性和工作效率,新的管理模式,员工积极性提高,建立有效的激励机制,提高工作效率,公司留住人，人员 流动性降低,正略钧策认为本次人力资源管理咨询项目重点是：在管理诊断的基础上，完善预算和计划体系，建立绩效考核和薪酬激励体系,完善永泰地产的绩效管理体系 永泰地产需要建立完善的绩效管理体系，提升公司的经营效率,2,理顺永泰地产的组织结构、岗位设置和计划预算体系 优化永泰地产的集团-区域公司-项目公司的组织结构，调整岗位设置，完善计划和预算体系,1,完善永泰地产的薪酬管理体
3、系 永泰地产需要建立完善的薪酬管理体系，加强对人才的吸引力和激励力度,3,通过本次咨询项目，正略钧策希望帮助永泰地产达到如下目标,短期目标,长期目标,1、通过管理创新，建立一套国内领先的人力资源管理模式，充分调动员工的积极性 2、提升永泰地产的核心竞争力，确保未来长久持续稳定发展,1、全面诊断永泰地产人力资源管理 2、完善永泰地产的绩效管理体系 3、 完善永泰地产的薪酬管理体系,目 录,项目背景和目标 项目思路和方法 项目内容和成果 项目运作和安排 典型案例介绍 正略钧策房地产中心简介,第一阶段，正略钧策首先对永泰地产的人力资源管理进行诊断,1,管理诊断,实施辅导,方案设计,2,组织结构、计划
4、预算体系完善,3,考核体系、薪酬制度完善,在管理诊断阶段，正略钧策的工作重点是充分收集信息，并据此对永泰地产做出管理诊断。正略钧策调查研究的途径有以下几种,现场观察,访谈、座谈,内部管理资料的搜集和整理,问卷调查整理,人力资源管理和相关管理环节分析,综合汇总分析,永泰地产 管理诊断 报告,以发放问卷调查、不记名填写的方式收集信息，通过问卷调查的统计分析，为诊断提供数据支持,对中高层管理人员、骨干员工进行面对面访谈、对一般员工采用座谈会的方式了解情况,收集公司有关经营数据、报表、有关人力资源管理制度、工资表等资料进行统计与分析,通过管理诊断，我们对永泰地产目前的管理问题进行判断，并给出初步的建议
5、，为后面的项目工作打下坚实的基础,团队水平不足 经营效率不高,示意,薪酬管理体系不健全,绩效管理体系不合理,绩效管理的制度不健全,员工薪酬与绩效挂钩不足,未能以岗位价值为基础确定薪酬，内部不公平,考核指标不全面,考核结果运用片面,考核指标不能反映公司的战略目标,考核指标设置不合理,关键岗位薪酬在市场上竞争力不足,缺乏薪酬管理的流程制度,组织设计不合理,部门、岗位职责不清,重要部门岗位缺失或配备不足,部门间沟通或者协调不通畅,部门、岗位责权利不匹配,缺乏完善的招聘流程,员工招聘和培训体系不完善,人才甄选标准不明确或缺失,缺乏人力资源需求规划,员工培训不足、培训效果不明显,流程不合理,流程制度执行
6、不力,流程制度之间衔接不畅,重要业务流程、管理流程缺失,流程制度之间相互冲突,第二阶段，对永泰地产当前的组织结构、预算体系和计划体系进行完善,1,管理诊断,实施辅导,方案设计,2,组织结构、计划预算体系完善,3,考核体系、薪酬制度完善,实现异地扩张,成为一个规范的房地产公司,打造永泰地产品牌,开发异地项目,提高客户满意度,扩大品牌影响,关键成功因素,永泰地产2006年战略目标,首先永泰地产公司组织结构优化，然后应建立计划和预算指标体系，建议采用平衡计分卡的方式对公司目标进行分解，应根据公司战略目标（包含签订的年度经营责任书），分解出公司经营目标实现的关键成功因素,加强规范化管理能力,示意,并将
7、公司层面的驱动因素进行分解，分解到集团职能部门项目公司，并根据此细化分解来指导明确其驱动因素,示意,并根据集团职能部门、子公司的关键业绩驱动因素分解，结合工作任务，按照平衡计分卡思想来设计其年度工作计划,示意,集团职能部门、区域公司和项目公司的年度工作计划（续）,示意,企管部还要结合子公司的年度工作计划及业绩指标，来优化企业的经营报告体系,公司年度战略目标,公司关键业绩驱动因素,分解细化形成分析指标,区域公司、项目公司年度战略目标,区域公司项目公司关键业绩驱动因素,区域公司、项目公司业绩分析指标,结合计划完成形成经营报告数据,汇总形成公司经营报告体系,并在此考核体系的基础之上形成企业管理报告系
8、统，以发挥企业管理部对区域公司的绩效管理及经营建议的作用,公司及部门关键绩效指标,市场竞争及客户信息,财务报表,经营计划执行信息,预算执行信息,公司关键绩效指标,市场竞争及客户分析,战略行动举措,下阶段工作计划,需重点解决的经营问题,公司经营分析报告信息,公司经营分析报告,第三阶段，优化永泰地产当前的绩效和薪酬管理体系,1,管理诊断,实施辅导,方案设计,2,组织结构、计划预算体系完善,3,考核体系、薪酬制度完善,绩效管理体系是一个完整的循环，而不是简单的考核过程,绩效 计划,绩效 实施,绩效 反馈,绩效 考核,部 门 职 责,岗 位 职 责,人事决策 薪酬、晋升、淘汰 发展 培训、职业规划、岗
9、位轮换,绩效管理 循环图,正略钧策为永泰地产设计的考核体系将包括以下内容,考核对象,考核关系,考核周期,考核指标的确定,考核指标的量化,考核流程,考核与薪酬的关系,一般进行两级考核，即对部门和个人进行考核。,根据公司的规模、管理能力、管理幅度、业务特点等因素确定考核关系。,从考核成本的角度、人员层级的不同、工作内容的特点等方面入手确定考核周期。,要遵循少而精、结果导向、可衡量性、可控、一致这五个原则。,对定性指标和定量指标分别进行相应的量化，使得指标具有可考核性。,考核的结果运用之一是用于薪酬，考核与薪酬挂钩能有效传递公司的激励机制。,规定考核的关键过程，和各环节的负责人，以及在考核过程中扮演
10、的角色。,对于处在不同发展阶段的公司，绩效考核的方式也不尽相同，正略钧策将根据永泰地产当前现状需求来明确采用何种的绩效管理体系,相对上规模（60人以上）,初具规模（20-60人）,初始阶段（20人以下）,没有必要进行正式的绩效考评 管理者与员工、员工与员工之间工作状况比较了解 公司忙时人人是“救火队员”，员工的工作职责和任务经常变化, 口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价 没有专门的人员负责人事工作,需要进行简单的绩效考评 管理者与员工、员工之间工作状况不太了解 员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救火队员” 形成了组织结构，但变动频繁 员工之间形成较多的小团
11、体，不同团体之间的员工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价 有专人负责人事工作（设人力资源经理）,有必要进行较为系统的绩效考评 管理者与员工、员工与员工之间工作状况不太了解； 员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在减少 形成了较稳定的组织结构 员工之间有些根本不认识 人力资源部独立,个人绩效管理目标确认,正略钧策将按照以下思路设计永泰地产的绩效考核体系,绩效管理体系诊断、确定公司级绩效管理目标,确定关键业绩考核指标,确定态度与能力考核指标,确定各项考核指标的比重 确定各项指标标准的制定流程,确定部门级绩效管理目标,确认绩效考核周期与流程,绩效考核结果应用方案,1,2,3,4,5,集团
12、职能部门、区域公司和项目公司绩效考核指标体系不仅是绩效管理工作的核心，而且是对公司经营目标的落实和薪酬发放等工作的基础,公司/部门 考核指标体系,绩效管理,集团目标,子公司目标 集团各部门目标,薪酬发放,培训开发,竞聘晋升,工资调整,末位淘汰,绩效提升,绩效考核指标体系设置原则一,绩效考核指标对应的工作内容必须体现企业的长、短期经营目标和过程控制，并且重点突出、清晰易行。,绩效考核指标体系设置原则二,绩效考核指标对应的工作目标以及奖惩分数必须符合企业实际情况，并且奖惩结合，鼓励超越。,集团职能部门、区域公司和项目公司，其关键绩效指标（KPI）的确定都是依照“平衡计分卡（BSC）” 的思路来提取
13、的，可以相对全面评价公司发展状况，支撑战略的实现,加强规范化管理能力,扩大品牌影响,提高市场份额,适当使用财务杠杆,提高集团利润,财务方面,客户方面,内部运营管理方面,学习与成长方面,提高客户满意度,加强企业文化宣传贯彻,提高营业收入,提高市场开拓能力,提高业务间的整合能力,提高创新能力,提高专业化服务能力,加强员工建设,加强基础平台建设,控制成本,提高财务管理能力,平衡计分卡具备“平衡”的特点外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部：客户和所有者 内部：流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果：销售收入、市场占有率 动因：技术管理、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量：销
14、售完成率、员工流动率 定性：客户满意度、制度建设 短期目标和长期目标之间的平衡 短期：销售收入、利润 长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数,平衡计分卡具有“内外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平衡”、“短期和长期平衡”的特点，但在具体运用过程中要明确考核的导向性，平衡并不意味着所有指标均进行考核，而应重点突出，方可有效推动业绩实现,SMART原则,少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过10个； 结果导向原则：KPI指标主要侧重于对被考核者工作成果的考核，首先考虑岗位的工作产
15、出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标； 可衡量性原则：KPI指标应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个维度之一衡量：时限性、数量、质量、成本； 可控性原则：KPI指标均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标； 一致性原则：KPI指标与公司年度工作计划目标保持一致，其实现有助于公司的年度工作计划目标的实现。,KPI考核指标制定过程中将遵循以下几项原则,Specific： 明确的、具体的 Measurable ： 可衡量的，可评估的 Attainable ： 可实现的 Relevant : 相关的 Time-bound：有时限的,在考核指标
16、体系设计中，对于定量的KPI指标，可以采用层差法、百分比法、加减分法等方式确定最终得分，KPI定量指标描述包括指标名称、权重、指标含义、信息来源、评分方法,层差法,百分比法,加减分法,示意,确定定性KPI的考核维度，考核维度应反映定性KPI完成情况的关键环节或关键方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面（对某些定性KPI而言，由于其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略） ； 根据重要性程度分别设立各维度的权重； 针对各维度运用分级描述法、等级评判法和关键事件法等分别制定相应的考核标准。,定性KPI考核标准的制定的步骤：,对于定性KPI的考核，首先确定考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占权
17、重 ，然后再针对各维度分别制定相应的考核标准,KPI的建立流程示意图,将集团战略目标根据平衡计分卡的四个维度进行分类，确定战略目标，并对战略目标进行基于关键驱动因素的分解。,根据集团的关键驱动因素分解形成业务公司和集团职能部门的关键驱动因素。,业务公司和集团各职能部门根据各自KPI和年度计划确定公司和部门的考核表。,业务公司和集团职能部门根据其关键驱动因素制定年度经营计划。,业务公司和集团各职能部门根据各自的驱动因素和年度计划确定公司和部门的KPI指标。,将集团的平衡计分卡指标分解成为集团职能部门、区域公司、项目公司的工作任务和考核指标，使得企业战略得以有效分解执行,同时我们结合对永泰地产06
18、年重点工作的了解、各部门传统职能分析和BSC分解结果，为不同的部门设置了有针对性的“特征指标”，以实现通用性和针对性相结合的特点,永泰地产06年度3大重点工作,集团管控模式下各部门的传统职能,板块战略目标和BSC分解结果,各部门 特征指标,例如企管部的绩效管理、计划管理指标；人力资源部的招聘、培训和企业文化建设指标；财务部的资金管理指标；工程部的项目监控指导指标等等,示意,为了保证指标能够被衡量，我们对所有指标的完成标准，从工作完成的时间、工作成果的数量和质量三个方面来界定,质量,时间,数量,例如：在6月30日以前完成各项制度和流程的制定；在上半年组织培训等等,例如：严格执行各项管理制度、文书
19、处理及时准确等；凭借该部门分管领导对工作的了解和平时的接触，也可以进行考核,例如：会计人员每年每人进行一次专业培训；满意度调查得分80分以上等等,示意,对区域公司考核由两类组成：年度考核和项目考核,年度考核 考核范围：地区公司所有项目 积极意义 考核持续稳定性 兼顾不同地区公司的差异 项目考核 考核范围：某一具体项目 积极意义 地产行业特征 跨年度的项目周期 弥补年度考核的不足 体现项目特点 避免短期行为,示例：区域公司年度考核表,示意,示例：区域项目考核表,示意,对于项目公司的考核指标体系的设计，正略钧策建议采取对关键节点控制方法，根据项目的计划进行分解，分阶段考核与项目总体考核结合，阶段考
20、核注重过程指标，总体考核注重投资回报类指标,阶段考核：,总体考核考核：,立项,开工,竣工,销售完毕,入伙,进度节点：,建安成本：,销售收入：,对项目进行总体考核：按平衡计分卡进行全面考核，如净利润、投资收益率、销售收入等指标,每阶段根据项目进展阶段不同，考核重点不同，同时结合年度计划进行考核,示意,以下是项目公司部分考核指标示例,示意,最终制定各子公司的年度及项目考核指标体系,示意,此外，还要明确各子公司考核的机制，以及相关配套的流程。首先确定绩效考核的目的与原则：,绩效考核的目的,贯彻落实集团发展战略和各项经营计划目标,培养团队的整体意识和整体利益观念,利于高管团队的培养和发展,绩效考核的原
21、则,差异性原则： 针对子公司的业务不同，绩效考核的指标结构，指标选择以及指标的标准有所差异，而不是统一标准，“一刀切”的考核方式,导向性原则： 子公司经营业绩考核指标与集团要求的发展战略目标相一致，从而引导子公司共同完成集团发展战略目标，并进一步明确各子公司在集团中的定位,全面性原则： 绩效考核指标体系设计不仅包括结果性的财务指标，还包括市场、内部管理、学习成长等指标，从而完善指标体系的全面性,还要明确对子公司进行绩效考核的关系和周期,考核关系,考核周期,集团公司总经理办公会对各子公司绩效进行考核,考核周期为年度考核，每季度进行绩效总结和沟通,示意,绩效考核指标的调整,固定周期的回顾和总结 每
22、半年或第三季度对年度计划和绩效考核指标进行定期回顾和总结,不可控因素导致设定的利润目标与KPI指标无实现可能 当出现重大市场变化、重大项目变化以及重大人事变化等不可控因素引起的重大变化，从而导致年度利润目标和KPI指标不能完成时，可以对绩效考核指标进行调整；,重大利好产生超额利润,导致设定的利润目标与KPI指标实现过于容易 当出现重大市场利好变化、从集团公司获得项目和其它极特殊情况发生，从而产生超额利润时，按照新增利润的50%-60%增加保底利润目标。,绩效考核指标的调整,最后完善对子公司绩效考核流程优化，并形成文本制度,示意,同时结合内外部调查的基础之上，正略钧策将为永泰地产调整薪酬结构，以
23、强化薪酬激励的效果，使其更具有竞争性,基准工资,年度绩效工资,基本工资,其它福利等,项目奖金,是基准工资中相对固定的部分，是保健性薪酬的一部分，利于保障员工的稳定性。 按月发放； 每年调整一次，调整的根据是年度综合考核结果；,是基准工资中浮动的部分，设置目的在于激励员工做好本职工作； 根据绩效考核的结果每季度发放； 绩效工资进行季度调整，调整的根据是上一季度的绩效考核成绩。,根据项目的盈利情况进行发放，根据项目考核的结果确定相应的发放规则，可以采取延期支付的方式。,其中强制性福利是保健薪酬；而例如培训等福利则具有激励性质。,示意,对于不同的岗位类型和不同级别的员工，薪酬构成的各部分占总额的比例
24、也有所区别,管理岗位薪酬结构示意图,示意,同时，正略钧策将帮助永泰地产完善福利体系，解除员工的后顾之忧，提高员工的凝聚力,示意,最后，正略钧策将为永泰地产编写完整的薪酬管理制度,并通过该制度对薪酬体系管理进行规范,示意,目 录,项目背景和目标 项目思路和方法 项目内容和成果 项目运作和安排 典型案例介绍 正略钧策房地产中心简介,项目主要成果汇总,目 录,项目背景和目标 项目思路和方法 项目内容和成果 项目运作和安排 典型案例介绍 正略钧策房地产中心简介,项目小组人员构成,项目董事/总监,二名,项目经理,一名,项目成员,二名,支持人员*,按项目要求配置,正略钧策,永泰地产,待定,待定,待定,待定
25、,*注： 支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在正略均策,项目时间安排：共10周,中期汇报,阶 段,阶段一： 管理诊断,阶段二： 组织结构、计划预算体系完善,阶段三： 考核体系、薪酬制度完善,启动,注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整,终期汇报,第1周,第3周,第5周,第7周,第2周,第4周,第6周,第8周,项目启动,第9周,第10周,中期汇报,项目报价:,项目专业咨询费用：65万元整专业咨询费用明细表：3人10周,货币单位：人民币元,项目旅差费用：由客户方实报实销，原则上不超过专业咨询费用的15%，明细见后页费用支付条款：见将
26、来提供的管理咨询项目服务合同书项目董事及正略钧策管理咨询支持人员的费用不单独计算,目 录,项目背景和目标 项目思路和方法 项目内容和成果 项目运作和安排 典型案例介绍 正略钧策房地产中心简介,案例一：正略钧策曾为深圳某房地产龙头企业ZHDC提供管控及人力资源咨询,客户所在的母公司成立于1979年，隶属于中国建筑总公司。1992年在香港联交所上市，首开中资企业以香港本地业务资产直接上市之先河 集团主要业务包括建筑工程承建、房地产开发、建筑设计、建设咨询和监理、物业管理、基建投资、物流配送和风险投资等，房地产业务是集团的核心业务之一。 公司于1988年开始进入内地房地产企业，经过几年的快速发展，成
27、为内地的房地产领先企业 截至2002年年底，在大陆的地产业务范围包括北京、上海、广州、深圳、成都、长春、西安等地 为更好整合国内地产业务优势资源，集团于2002年对内地的资产进行重组，成立了ZHDC股份有限公司，统一管理国内的业务，也为国内融资奠定基础,客户面临的问题,集团在内地地产企业的投资关系较为复杂，ZHDC作为新近成立的公司，还没有一套成熟的管控模式来对全国各地的地产企业进行有效管理。 ZHDC作为管理总部，与下属地区公司之间，以及地区公司和业务单位之间缺乏明晰的定位。 总部对各地区公司缺乏有效的绩效考核和薪酬激励机制，总部对各地区公司的绩效不能客观评价，地区公司经营班子的薪酬与业绩相
28、关度低，地区公司经营班子的积极性不足公司整体战略目标不能得到有效贯彻 员工满意度低，离职率较高,正略钧策首先根据公司业务发展现状和未来战略规划，明确了总部定位,并明确了区域公司和业务单位定位,总部对下属地区公司，采用战略操作型管控模式,并建立了一套有效的集团对地区公司管控机制,针对下属公司不同阶段的特征，建立起一套科学有效的绩效管理体系,在绩效管理的基础上，建立总部对地区公司激励机制,基于公司现状和未来管理需要，建立和完善了员工的绩效考核体系,并在外部薪酬调查和内部价值评估的基础上完善了员工的薪酬激励机制,客户对咨询项目成果非常满意，并于2003年全面实施咨询方案，取得了良好效果,ZHDC是国
29、内知名的大型房地产企业，房地产开发涉及深圳、上海、广州、北京、成都、西安、长春等中国主要城市。为了实现企业长期持续健康发展，我们聘请北京正略钧策管理顾问有限公司进行以“集团管控、绩效考核和薪酬激励”为主题的管理咨询。在近两个月的咨询过程中，具有丰富经验的咨询顾问们凭借对房地产业的深刻理解和对中海特色的充分认识，在深入调查和充分交流的基础上，获得了预期的咨询成果，主要内容包括两个方面：第一方面：根据ZHDC发展战略目标和各地区公司的实际情况，设计了一套科学系统、切实可行的地区公司的管控模式、业绩考核和激励机制方案。第二方面：根据我国房地产行业特征和ZHDC的实际情况，设计了一套科学系统、切实可行
30、的员工考核和薪酬激励机制方案。在咨询过程中，正略钧策管理顾问不仅为我们设计方案，还组织了多次培训和沟通交流会，为方案实施奠定了良好的基础。我相信本次咨询成果的有效实施，一定能够对ZHDC未来发展产生积极影响和深远意义。 二零零三年一月,客户评价,案例二：正略均策曾为某大型房地产为主业的集团公司客户TJRA提供管理提升咨询服务,业务范围 ：公司以房地产为主业，集钢铁、教育等产业于一体。在房地产领域，公司目前以住宅开发为主体，同时积极发展商业地产经营和物业管理业务。,2,TJRA成立于1998年，是一家以房地产为主业的综合性企业集团，下属四个二级集团及十九个子公司。在房地产行业位居前列。,1,TJ
31、RA目前最大的房地产开发业务单元RALD系TJRA与本地另一大型房地产开发国有企业在最近合资组成，集一级土地开发、规划设计、开发建设、经营销售、管理服务于一体。,3,TJRA的基本状况,TJRA在本次项目中的需解决的主要问题,考核部分：RALD在考核方面诊断出现的问题有,考核范围 仅对地产公司副经理以上进行考核考核实施 考核指标设定不合理 考核没有确定的依据 绩效沟通严重不足考核结果 考核分数趋于平均 考核结果没有影响薪酬 没有应运用于人力资源管理的其他方面,绝大多数人认为整体管理的主要问题是： 缺少有效的绩效考核体系和薪酬激励机制,具体 表现,在绩效考核方案设计过程中，正略钧策遵循了“ 1
32、3 1 ”的原则,一个目的 针对诊断中发现的相关问题，以提升公司绩效为目的，构建考核体系 三个关键 充分考虑员工的接受程度 对管理人员来说，更多的是通过接触系统的绩效管理理念，提升整体管理水平 对一般员工来说，更多的是通过参与管理，了解公司对自己的期望，提高自己的绩效水平 充分考虑绩效管理的实施成本 时间成本 人力成本 充分考虑与整体管理系统的有效对接 与计划管理的衔接程度 与薪酬的衔接程度 一个原则 有步骤有重点的推行全面考核,考核部分的项目思路,1.考核体系设计,2.高层沟通,3.指导进行年度目标分解,4.指导提取KPI,5.专业把关,考核部分主要思路,需重点考虑：企业目前的阶段是仅仅关注
33、业绩还是需要进行均衡管理、目前的管理基础考核哪些人更为现实、考核周期要体现房地产行业的特点、不同层次人员的考核指标类型是否需要区分、考核体系与薪酬的衔接等,事先要形成较为成熟的考核体系 侧重与高层沟通考核体系的框架；而不是具体细节 沟通中要积极引导高层关注方向、整体、系统,进行方法指导，但不是越俎代庖 年度的选择上，尽量能保证在项目时间内完成，建议选择上年作为样本 积极推动高层掌握方法而不是具体细节,遵循SMART原则,同时保证该指标对于岗位来讲可控，对于公司的整体绩效有重要的和有价值的贡献,即专业指导，项目组需要从方法上进行审核 对于内容要坚持考核者和被考核者进行当面沟通和确认,要点总结,正
34、略钧策使用BSC法（平衡计分卡法）对RALD年度目标进行分解。经高层讨论得到RALD2006年工作目标分解图,正略钧策项目组还为部门经理及以上人员提供了KPI提取培训，培训的要点有,根据公司及各部门的年度目标，最终形成中高层管理人员的KPI考核表。下表为研究发展部经理的季度KPI表,通过设计考核体系，重点解决了RALD管理者关心的四个核心问题,考核者是各级管理者 被考核者是所有员工,个人业绩（高层、中层考核KPI；基层员工考核月度任务完成情况） 能力（不同层次人员的能力考核项不同） 态度（高层除外）,考核周期：高层、中层、基层分别进行年考、季考、月考 考核指标的量化方法：定量指标、定性指标的量
35、化办法,考核结果影响绩效工资的实际数额 工资档、级的调整的主要根据就是考核结果,谁考谁？,考什么？,怎么考？,如何与薪酬挂钩？,考核部分的主要成果是,RALD绩效管理方案内容包括对考核对象、内容、周期、流程、考核指标的确定方法、量化办法、考核结果运用等相关问题的说明 RALD绩效管理制度以制度的形式对考核方案进行了详细的阐述 RALD中高层备选KPI库为中高层人员确定关键业绩指标(KPI)提供备选,RALD2006年度工作目标 RALD高层2006年度绩效考核表 RALD各部门经理2006年第一季度绩效考核表,正略钧策项目组撰写的部分,由正略钧策项目组指导完成的部分,RALD实施绩效管理具有以
36、下两个方面的意义,促进公司的“战略落地”，保障公司目标的有效实施 企业需要将公司目标有效到分解到部门和员工，并使他们都积极为共同目标的实现而努力 企业要监控目标达成过程中各个环节的目标实现情况，及时发现阻碍目标实现的问题，并予以解决,管理人员进行日常管理的有效工具 将组织目标和员工个人目标联系起来，提高员工在工作执行中的主动性和执行能力 通过管理人员和员工的持续沟通，强化员工已有的正确行为和克服员工低效率的行为 为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据,对于绩效管理体系的实施，项目组给RALD提出了三点建议,建议一,绩效管理与计划管理紧密结合 项目计划和年度计划的制
37、定需要使用考核检验计划的完成情况。因此计划管理和绩效管理在时间安排和体系上应保持统一和有效衔接,建议二,绩效管理的核心是沟通 事先：直接上下级间沟通要完成的目标、衡量目标完成情况的有效方法等 事中：直接上级及时与直接下级沟通工作进度，指出需改进的地方或提供必要帮助 事后：直接上级对直接下级的业绩打分，肯定成绩，共同分析不足和改进方法,建议三,考核实施要“循序渐进” 对RALD来讲，目前进行考核需先搭建体系，然后逐步细化 各级员工对考核的理解会在不断的实践中持续深化 考核指标的量化方法要遵守“可操作”、“有效”的原则选取，或者在考核实践中创造更为实用的方法,薪酬部分：根据前期的调研，RALD现有
38、的激励体系缺乏系统考虑，导致难以有效激励员工的积极性，很大地影响了公司的运营,RALD当前的激励方式,以薪酬激励为主，但是薪酬体系本身存在不公平的现象，薪酬不能起到很好的激励作用 没有明确的职业发展的规划，员工在公司看不到职业发展道路，因此不能得到发展方面的激励 由于考核不完善，公司普通员工的绩效考核与薪酬关联度差，因此在绩效考核方面也很难起到激励的作用 员工普遍反映应该在福利项目中增加社会保险,员工所需的激励需求,有公平的、有竞争力的薪酬 在公司有可预见的，并且有吸引力的提升空间和发展前途 公司能够提供提升技术，培养能力方面的培训或者学习机会 薪酬与工作绩效和岗位价值挂钩，薪酬能够较好的体现
39、工作的成绩和岗位的价值,薪酬部分的主要成果有,薪级表,薪酬方案,薪酬制度,说 明,形成方式： 通过岗位价值评估，参照外部薪酬调查和内部现有薪酬水平，得到RALD薪级表。作用： 建立了薪酬水平的标准，为现有人员定薪、员工招聘都提供了良好的支持。,主要内容： 外部薪酬调查 岗位价值评估 薪酬水平 薪酬结构 薪酬与考核的对接方案,对薪酬方案的制度化描述 主要包括： 薪酬管理的总则 薪酬结构 岗位工资 绩效奖和总经理基金 福利 薪酬调整 薪酬支付,优化原有薪酬体系的效果,近期效果,根据岗位的主要工作内容、任职条件和岗位特征等因素对岗位进行岗位价值评估，从而完善职位等级表，使工资标准的确定在RALD内部
40、找到依据进行外部薪酬调查，借鉴和参考其他同类企业的相关管理办法调整与绩效考核的挂钩办法，引导员工更好的完成本职工作，从而实现薪酬的增长和职业发展调整薪酬结构，利于激励，便于管理，强化薪酬的保健功能和激励功能,远期效果,建立了稳定的薪酬体系，便于稳定员工队伍规范薪酬管理，是整体的管理提升和人力资源管理完善的必须手段RALD的薪酬体系具有一定的吸引力，便于吸引更多的优秀人才,薪酬方案的实施建议,几 点 实 施 建 议,关于岗位价值评估 岗位价值评估是对某岗位在RALD的相对价值进行评估的一种管理工具。在公司的战略方向、组织结构、业务模块等发生重大变化时，需要对岗位的相对价值进行重新评估。,关于外部薪酬调查数据 外部薪酬调查数据具有时间上的局限性。在确定某岗位的薪酬水平时，在激励原则不变的前提下，要在岗位价值评估的基础上，持续关注市场上该岗位的薪酬水平变化情况。,关于薪酬与考核的对接 考核结果的运用之一即为影响薪酬。因此薪酬方案的更新需要充分考虑到考核方案的相应变化，并在这一过程中要保证薪酬与考核的激励效果。,在整个项目过程中，为有效提升TJRA的管理水平，正略均策除了提供科学有效的管理解决方案，还有针对性地为TJRA中高层管理人员提供了以下培训内容,谢谢! 北京正略钧策管理顾问公司 房地产咨询中心,
