1、薪酬变革与人力资源战略 -职位为基础的薪酬设计与绩效管理,曾湘泉,人力资源管理的五大问题,1、人与事不相匹配； 2、激励机制缺陷； 3、招聘技术缺乏； 4、培训需求分析与评估不足； 5、管理平台和基础设施缺乏。,一、当前薪酬制度的突出问题 1、身份工资而非职位定价 2、资历而非能力和绩效导向 3、结构而非水平问题突出 4、几乎没有工资制度 二、现代薪酬制度的设计目标 三、以职位为基础的薪酬设计 1、前提 2、职位定价出发点 3、职位评价方法 4、薪酬制度设计 5、绩效考核与绩效管理,四、我国薪酬管理的发展与变革 1、对薪酬认识的转变：市场机制与价值实现 2、对公平的再认识 3、薪酬规制：政府的
2、作用与作为 4、薪酬调查：从无到有，尚不规范 5、职位观念：逐步成为薪酬主流基础 6、越来越多：按绩效与能力付酬 7、福利：从“普惠”到“特惠” 8、薪酬管理的咨询与外包 9、薪酬制度的评估 10、薪酬管理人员的专业性和职业化需要提升,一、当前薪酬制度的突出问题,1、身份工资而非职位定价 2、资历而非能力和绩效导向 3、结构而非水平问题突出 4、几乎没有工资制度,1、品位而非职位分类 身份而非职位定价,什么是品位分类？干部身份和革命工作；16大革命党到执政党 什么是身份定价？行政级别工资、官本位关于北京3581的改革,2、资历而非能力和绩效导向,年龄工龄和资历仍然在国企影响很大 ； 国企的人才
3、吸纳仍然是问题（大学生就业困难条件下的招聘困难分析） 人才竞争要突出能力导向和绩效导向； 激励机制的重点是：核心岗位和关键岗位，核心员工和关键员工。注意：重要岗位和必要岗位的区别？,3、结构而非水平问题突出,五种薪酬水平线设计模型：国际：领先性、匹配型、落后型、 中国：浮动型和权变型,市场薪酬策略,薪酬领先政策,薪酬领先政策,市场薪酬策略,市场匹配策略,市场薪酬策略,削弱企业吸引和保留员工的能力员工流失率较高,市场滞后策略,现实：低级职位领先型；中高级职位落后型； 出纳、司机的工资水平评价！ 薪酬设计的原则：内部公平性和外部竞争力,4、不存在规范的工资制度,制度内工资等级差别很小，不能体现职位
4、价值和工作绩效差别没有正常的升级和降级，工资调整随意性很大没有科学考核制度，薪酬与考核结果缺乏联系薪酬调查:没有科学界定的W；没有劳动力市场界定；没有科学的市场薪酬（没有工作说明书无法比较）（SKILL，RESPONSIBILITY，EFFORT）,人才竞争关注的三类人,优秀的职业化的中高层管理人员技术精湛的专业和技术人员其他含有人力资本价值增长潜力的优秀员工（包括各种技能人才）,二、现代的薪酬制度设计的目标,传统薪酬制度目标建立内部一致性的分配制度（JOBEVAL）.强调组织发展重点（不同职位不同定价）.建立一套规范的运作程序.为组织管理员工提供货币支持,现代薪酬制度设计： 服从战略性人力资
5、源管理,从组织战略目标出发，为取得竞争优势提供支持吸纳、维系和激励优秀员工是现代人力资源管理的战略性的任务,三、以职位为基础的薪酬设计流程,三种设计模型薪酬图.ppt,1、前提,清晰而明确的发展战略 科学的组织结构设置 规范的职位体系,清晰而明确的发展战略,战略的定义,Ploy,Plan,Position,Perspective,Pattern,是从以往经验中总结出来的一种模式，即长期行动的一致性,是一种面向未来的计划、方向、指南，是通向未来的前进路线,是一种定位，即特殊产品在特殊市场的定位,是一种观念，即一个组织做事的基本方式，企业理念等,就是策略，即为了击败反对者或竞争者而采用的特定的计谋
6、,战略的层次：,愿景：公司要成为什么样子？（终极目标）,公司层战略：一家公司在多个行业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。,业务层战略：是指为取得某一特定业务中的经营成功而制定的行动方案和竞争策略。三种通用战略：低成本、差异化、聚焦。,职能层战略：是指为特定的职能活动、业务流程和职能部门制定的策略规划和行动方案，以确保公司战略和业务战略的有效实施。如人力资源战略、市场开发战略、技术发展战略等等。,组织外部环境,组织战略,组织内部资源和能力,国家文化 法制环境 劳动力市场 产业特点 竞争对手的薪酬战略,多元化战略 竞争战略 组织文化与价值观 组织生命周期,核心人力资源
7、财务资源 员工特点 其它职能能力,制定薪酬战略,薪酬制度管理,薪酬决定标准,薪酬构成方式,薪酬结构,薪酬市场定位,评估战略因素,实施薪酬战略,评估、调整薪酬战略,战略薪酬的基本分析框架：,与竞争对手或市场平均水平相比，如何定位我们的整体薪酬水平？,按照什么依据来决定薪酬？职位、技能、资历、绩效、市场状况？,薪酬的各个组成部分及其比重如何？固定和变动、短期和长期、内在和外在？,薪酬等级的数量、不同等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么 ？,薪酬决策在多大程度上做到开放与透明?谁应该参与薪酬体系的设计和管理？,战略性薪酬决策的主要问题：,钱德勒的研究：基于战略的组织结构选择,科学的组织
8、结构设置,几种常见的组织结构设置及其特点：,之一：职能式及其特点,之二：事业部制及其特点,之三：区域式及其特点,之四：矩阵式及其特点,其他组织结构型：,母子公司型：,虚拟网络型：,组织设计是对组织专业功能进行的系统规划和组合，完成的是组织功能“面”的设置；工作（职位）是功能“面”上更（最）小的专业功能单位：“点”；流程是“面与面”（主业务流程）、“点与点”（具体工作流程）之间发生功能互动的联系机制：“线”。,总之：,职位是组织的落脚点，职位体系是组织结构的进一步落实形式。,职位体系,基础化工,聚烯烃,CEO,COO,首席执行官,首席运营官,纤维,化肥,市场优化,生产优化,产品和流程开发,计划和
9、绩效分析,高级副总裁,聚酯,行政总监,采购,法律,公共关系,基建工程,环境、健康 及安全,股东关系,政府事务 *,新业务组合,人事总监,信息总监,信息策略规划,业务应用系统,共享信息 基础设施,技术应用系统,薪金福利,培训,人事计划 和管理,董事会,监事会,副总裁,财务总监,会计,绩效管理,资金,税务,规划预算,内部审计,生产业务部,勘探业务部,技术服务,计划及业务 组合管理,炼油业务部,原油供给/交易 和运输,规划和绩效分析,营销业务部,勘探/生产 事业部,石化 事业部,炼油/营销 事业部,苯乙烯、橡胶 及其它化工,* 符合政府有关法律法规,sample,职位体系是细化到职位的，一般来说职位
10、体系的建立过程即是基于确立的组织结构进行定岗进而定编的过程。上图中的每一个框内都包含了若干具体职位和人员配置。,2、职位定价出发点,工作分析和此基础上形成的工作说明书 工作说明书的难点和重点 工作分析的主要方法：上行法与下行法 工作调查问卷、日志、访谈等,工作的识别项目： 工作概要与设置目的 工作在组织中的位置； 工作任务、内容及权限； 工作的环境与条件； 任职资格条件； 其他特定信息：如考核指标、薪酬标准、培训项目等等。,一般来说，一份完整的职位说明书应包括以下基本项目所涵盖的相关信息：,当然，在保证以上基本内容完整的基础上，写作者可根据企业的具体要求，对职位说明书的内容结构和样式进行具体的
11、设计。,工作说明书样例：CEO、IT工程师、财务人员,3、职位评价方法,工作评价技术：分类法、排序法、点分方、要素比较法等 点分法简介：美国劳工部的方法、Hay Point(海氏)、Watson Wyatt(华信惠悦) CJEs评价方法evaluation program.ppt 评价软件：点数2000、要素价格等,Hay职位评价法,IPE方法,职位评价方法比较,优点 缺点 排序法 快、简单、容易解释 随着职位数量增加而变得繁 琐。比较的基础不明确。 归类法 在一个体系能包含很多工作 说明书留有太多自由空间薪点法 报酬因素就是对比的基础， 复杂繁琐而且能指明什么是有价值的,薪点法,研究表明，一
12、个含有21个要素的方案与一个只有7个要素的方案结果都是一样的。而且，只需要三个要素，就能将这些职位正确地分类。之所以采用21个要素的方案，原因在于，只有该方案能得到员工的认可。 20世纪40年代的研究表明，技能维度能够解释90%以上的职位评价结果的差异；三个要素通常就能说明98-99%的差异。多要素的目的通常纯粹是为了保证员工能过接受。（C.H.Lawshe, “Studies in Job Evaluation: II. The adequacy of abbreviated point ratings for hourly paid jobs in three industrial pla
13、ns,” Journal of Applied Psychology 29 (1945), pp.177184; 更多文献参见米尔科维奇薪酬管理P131-132 中文版）,4、 薪酬制度设计,国际趋势： 传统形式-年功工资、绩效加薪、激励性工资； 新的形式-技能工资、知识工资；广义薪酬：福利计划选择、长期激励； 宽幅化：工资等级减少，交叉增大；,新的形式之：能力薪酬,财富1000名企业技能工资员工覆盖率的平均水平,财富1000名企业中使用技能工资的企业比例,能力薪酬的基本计划类型,职位薪酬与能力薪酬的比较小结,可变薪酬上升(2000-2005),2004年5月前，被调查的77的公司至少使用一种
14、方式的可变薪酬制度。比1996年有了巨大的增加。 在美国最常用的支付技术是个人激励奖（55%）；其次是组织奖（54%）；特别的个人赏识奖（53%）；单位/SBU奖（39%）。 对雇主的好处：可变部分不是固定成本，更像一个自我筹集资金的制度，因为薪酬总是与结果相联系。 对雇员来说：但目标完成后，可变部分是增加个人所得的途径和方式。由于依据雇员的角色和职责确定计划，雇主能够给与雇员更大的灵活性。 未来还将增加。,（History of the worldatwork salary budget survey From a few stapled pages to a cornerstone of
15、the profession by Josilu carbonel, worldatwork) Workspan 08/05 P39),国内趋势,品位分类转为职位分类；身份工资转化为职位定价；强调关键岗位和核心岗位与一般岗位的差别（强调和整个组织、部门及个人工作绩效的联系）（成就工资的导入）；浮动性薪酬水平决策（激励性工资）；谈判工资（外在要素）；开展薪酬调查等。,绩效与薪酬：,merit pay 是指根据员工的工作绩效、在原有基本工资基础上增加的工资。国内有人将其翻译为业绩工资、绩效工资、绩效加薪，我们更倾向于将其翻译为绩效加薪；merit bonus 实际上是指根据员工的工作绩效，给予员工
16、的红利，和merit pay相比较，merit bonus是一次性给予员工的，相当于我们平时所说的奖金，有人将其翻译为业绩红利、也有人将其翻译为业绩奖金，根据国内企业使用的习惯，我们倾向于采用后者的译法。incentive pay 是指直接和业绩相挂钩的薪酬，可以分为短期激励性薪酬与长期激励性薪酬。前面所说的绩效加薪就是一种典型的短期激励性薪酬，而利润分享、股权计划等则是长期激励性薪酬的典型例子。variable pay 是指员工工资中可以变化的部分薪酬，可译为可变薪酬、浮动薪酬，是相对于全面薪酬中不可变化的部分而言的，是一种根据绩效完成情况所支付的薪酬。,绩效加薪制度的优缺点,加薪尽管与上年
17、度绩效有关，但一旦工资上升后，就不能下降，因此带来了劳动成本的不断上升。这是这个制度的主要问题。提前退休和提供低薪的“新工作”是通常使用降低成本的方法。,绩效加薪（merit pay）和一次性奖金（merit bonus）的比较,将薪酬与绩效挂钩，成为薪酬方式的一种有效实践；而绩效薪酬得以实现的前提工作就是对绩效的考核与管理,5、绩效考核与绩效管理,没有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度；更不可能使薪酬产生工作绩效 考核的难点是什么？指标？方法？ 问题：什么是考核？标准是首位的； 考核的案例：跳水冠军,几个重要理念需要建立！,绩效考核不等于绩效管理,没有目标，如何考核,关键-目标由何而来？目标
18、如何确定？不能测量的不能管理！ 关键绩效指标（KPI）的选取 （说你做的，做你说的）； 要什么考什么！考核是面向未来的一种行为导向；360度考核。微软的中层干部述职；美国的大学，中学和小学的日常管理。,平衡计分卡,什么是平衡计分卡？ 将组织的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。从四个角度平衡定义组织的战略：财务-成长和赢利战略；指标：赢利、运营收入和现金流、运营资金和库存周转率客户-组织从众多竞争对手中脱颖而出的战略和赢得客户的价值定位指标：市场分额、客户调查排名、重复订单和客户投诉；流程-组织在关键领域改进业务流程以促进成长、增加赢利和提高客户满意度的战略指标：流程周期（缩短比例率）
19、、工程改变数量、设备利用率、 订单响应时间和流程能力学习/成长组织创新与发展员工的战略：鼓励员工学习/成长、调整战略并改进战略实施指标：领导能力、每位员工培训天数、参与质量改进小组的工作,业绩考核与能力评价应当区分,业绩考核服务于薪酬和激励 能力评价服务于晋升和能力提升 业绩与能力的非一致性问题,考核的目标在于传递组织压力,授权和传递组织压力是人力资源管理最迫切的任务 通过考核传递组织压力，激活整个组织活力 考核结果的正态分布问题,职位说明书是个性化考核前提,职位说明书是考核的基础 如何提取KPI 指标 素质模型与考核的关系,考核做好的关键在于高层领导和直线管理人员,要什么靠什么，要什么从哪里
20、来 直线经理是考核的主体，工作的好与坏，谁最清楚？ 关于会计工作考核的案例,薪酬变革的三大障碍,一、意识障碍和难点：高层和直线经理的认识；能力导向和业绩导向二、体制 的障碍：治理结构和干部身份三、技术的障碍：建立专业化和职业化的人力资源管理队伍,四、（我国）薪酬管理的发展与变革,1、对薪酬认识的逐步转变：市场机制与价值实现,建国初期，我国建立了计划工资体制。这种工资体制的特点是“平均主义” ，全国由中央政府制定统一的工资标准、工资等级、升级时间、升级比例、奖金金额等。在工资分配中，主要看中的是年龄、职称、行政级别等，没有考虑员工对组织价值的贡献。当时的整体工资包括基本工资、奖金和补贴。奖金的含
21、义与现在的不同，它没有激励的作用，是附加在基本工资之上的一部分固定收入。上世纪70年代末期，开始进行一系列探索性的改革。随着劳动力市场的逐步完善，薪酬的支付开始基于职位价值，开始关注市场价位，开始与员工对组织的贡献相连，薪酬的激励功能也逐渐被人们所发掘并运用到组织的实践中来。在这种情况下，随着薪酬管理内涵与外延的变化，薪酬管理作为管理工具在组织中的价值迅速提升，无论是组织的高层管理人员，还是基层员工，都开始密切关注薪酬管理，开始关注薪酬管理的战略价值。,2、对公平的再认识,人们对薪酬的认识不同，对薪酬公平的感觉也会不同。 薪酬的公平取决于薪酬决定的基础，以及人们的认可。 对于薪酬的公平性，我们
22、可以将其划分为内部公平、外部公平和个人公平三部分。 内部公平的实现，有赖于员工对组织内部不同职位价值排序的认可和感受。JOB Analysis System；JOB Evaluation System外部公平的实现，取决于所处劳动力市场的供求状况。个人公平：薪酬正比于个人业绩 Pay for Performance；Merit Pay薪酬公平性，受限于政府规制的调整，还会受到特定地区的文化与风俗习惯等的影响。,最低工资立法对薪酬管理的规制。 劳动部1993年关于印发企业最低工资规定的通知 1994年中华人民共和国劳动法第48条，同年劳动部关于实施最低工资保障制度的通知和工资支付暂行规定 股票期
23、权计划的实施与发展有赖于政府的相关税收政策。 美国税法（1978）规定，如果持有股票时间在1年至18个月之间，则长期资本利得的最高税率为28%，如果持有期超过18个月，则最高税率为20%，2004年北京市“3581工程” ，即通过改革，使科级、处级、厅级和部级人员的月收入分别达到3000元、5000元、8000元和1万元。国有企业领导人与员工平均薪酬之间的差距不超过*倍 等等。,3、薪酬规制：政府的作用与作为,国内还没有完全建立起来薪酬的四个概念：W1=基本工资部分；W2=W1+奖金和津贴；W3=W2+福利；W4=W3+延期支付。劳动力市场的信息规范性差；企业内部的职位体系不成熟、标准化程度不
24、高，外部可比较性不强统计方法的单一和调查的透明度太低。 缺乏真正适合中国企业的薪酬调查。,4、薪酬调查：从无到有，尚不规范,5、职位观念：逐步成为薪酬基础,可以说至上世纪90年代末之后，中国的工资设计基础逐步转向了职位；职位的观念是对身分等级、品位等级的突破，是必然之路；目前中国企业的职位体系设置在规范性、标准化和优化性上仍然有很大的提升空间。,传统上，我国企业的薪酬制度严格坚持内部均等，旨在满足所有员工的需求，薪酬与员工个人业绩不相挂钩，提供同等的奖金和奖励，加之政府对薪酬支付影响巨大，因此没有真正意义上的绩效薪酬。 多数员工不再只为一个企业服务终身，而更多对从事的职业忠诚。许多企业改变了以
25、往按照职位付酬的做法，采取“以任职者为基础”的付酬方式，把个人拥有的技术、技能和实现的业绩、贡献作为薪酬决定的基础。基于业绩和能力的薪酬体系，关注个人的价值。价值决定于个人能做什么，而不是他实际做了什么。,6、同样越来越多：为绩效和能力付酬,7、福利：从“普惠”到“特惠”,福利由原来的“小恩小惠”发展成薪酬构成中的重要组成部分；在福利“普惠性”的基础上，福利的“特惠性”以及由其带来的福利的差异性和激励性，越来越成为人们关注的方面和导向；各种福利计划的设计更趋人性化和灵活性；福利项目的构成也日趋丰富；,8、薪酬管理的咨询与外包,Why？ 薪酬方案日益纷繁复杂，薪酬管理系统日趋强大和繁琐，其维护成
26、本也渐趋高昂 薪酬管理专业化程度的要求越来越高，许多企业自身人员已经不能满足这一要求 把资源集中于与企业核心竞争力有关的事务上，将人力资源部门从事务性工作中解脱出来 能够帮助企业建立完善的薪酬管理制度，在不增员的情况下获取额外的技术专长 有助于更好地控制管理成本 翰威特所做的调查：中国的公司有2/3至少将它们的部分人力资源管理工作外包给了其它公司。调查显示，在亚太地区其它国家的公司里，人们普遍认为工薪福利管理和培训是最适合外包的工作。 Watson Wyatt公司的调查：在中国大陆，人力资源员工与公司员工总数的比例分别是181.5，而北美地区的相应比率为195。该比例是衡量公司人力资源服务效率
27、的主要标准之一，中国的人力资源职能部门承担了太多的行政性工作。,9、薪酬制度的评估,薪酬管理和薪酬制度的建设过程并非是一成不变、一蹴而就的，而是一个持续评估、调整优化的过程；有效的薪酬体系需要具备四个特征。内部公平性、外部竞争性、对个人的激励性，以及薪酬决策本身的可操作性。所以在对薪酬管理实施效果进行评估时，通常需要考虑下列六个因素：,O*NET对于薪酬和福利经理（Compensation and Benefits Managers）的胜任力要求包括下列几方面： 知识： 人力资源管理知识：人员招募、甄选、培训、薪酬与福利、员工关系和人事信息系统方面的知识； 管理知识：涉及战略规划、资源配置、人
28、力资源建模（modeling）、领导技术、协调人与资源的业务与管理原则知识； 法律和政府知识：法律、司法程序、政府规制、代理规则知识。 事务性工作知识：文字处理、管理档案文件与记录、速记等办公程序和术语知识。 顾客与劳务服务知识：提供顾客与劳务服务的原则和程序方面的知识。包括顾客需求评估、达到服务质量标准、评价顾客满意度。 其他还有：经济与会计知识、语言知识、数学知识、教育和培训知识等。 技能：skill 人力资源管理：工作时激励、开发、指导员工，辨别工作的最佳人选； 理智思考：运用逻辑和理智辨别可选择解决方案、结论或者解决问题方法的优势与不足； 监控：监控/评估自己、他人和组织的绩效，能加以
29、改进或采取正确行动。 社会理解力：察觉其他人的反应及其原因。 所需其它技能包括：时间管理、主动倾听、阅读理解、表达、写作、财务资源管理、,10、薪酬管理人员的专业性和职业化需要提升,能力：ability 问题敏感性（意识）：判断已经出错或者有可能出错的能力，不包括解决问题，只是发现问题的能力； 信息整理能力：根据具体规则，把事情或活动合理安排顺序的能力； 所需其他能力还有：文字理解力、语言理解力、口头表达能力、书面表达能力、语音识别能力、演绎推理能力和归纳能力。兴趣： 要有强烈的事业心以及社会交往方面的兴趣。工作作风： 正直、可信任、自控、合作、为他人着想、关注细节、适应性/灵活性、领导力、主动性和能够忍受压力。,
