1、让管理一步到位,在经济寒流的今天，我们靠什么过冬？小棉袄？假如连棉袄都没有呢？让我们一起研讨在经济寒流的今天，如何打造一套抵御寒流、自身取暖的自我防御体系：,假如战略、商业模式都已到位，敢说肯定能成吗?,剩下的，与什么有关？,组织结构：,中国企业团队结构效率低下： B=做事到位的程度 C=组织层级数 L=衔接链条数 X=团队结构效率(c-1) l X=B x B,1、员工做事不到位（分内事）2、层级执行不到位（执行力）3、工作单元衔接不到位（协作力）4、员工没有补位意识（分外事）3个不到位1个不补位,最终归结为：知行力,知而不行，为行而不知，为,想管理到位，要,人家愿意干 人给谁干，才会无怨无
2、悔？ 如何让人最终给自己干？ 谁也教育不了别人，除非他自己触动。,让他自我认知，别无他法,有道无术，术尚可求也；有术无道，止于术,对国家而言：问政于民求发展之道； 问需于民求和谐之道； 问计于民求济国良方。,对企业而言：问员工愿源求绩效之道； 问客户需求求发展方略； 问国家之势求未来共轨。,愿源流长！,性：,善性 恶性 中性,善性：1、友爱心：同类之爱 2、血缘之爱： 3、友情之爱：情趣志趣相投 4、爱情之爱：性爱加情爱，它可以创造新的血缘体 1)怜悯心：慈悲心加怜惜心 2）感恩心：获得之后的感激 3）羞耻心：人有廉耻感 4）宽容心：爱心越重宽容越大 5）忏悔心：是非心加后悔心的统一体 知耻而
3、后勇 知罪而后圣,恶性：,1、残忍心：动物的第一大恶（南京大屠杀） 2、嫉妒心：比虚伪、欺骗更恶，是人性的第二大恶 3、欺诈心：盗食偷生的邪恶行为 4、忘恩心：负义之徒 5、猖狂心：思想病态 6、多疑心：失之明断便成狐疑 7、吝啬心：守财奴性格必为人所不齿 8、报复心：仇视、陷害,中性：,1、食欲心 ：第一中性，凡是动物都有 2、性欲心：第二中性 3、物欲心：只要不贪就是中性 4、求生心：本能 5、舒适心：喜欢光明，畏惧黑暗，喜欢自由幸福，喜欢追求 6、崇拜心：力和美 7、好奇心：是求知欲的结果 8、侥幸心：下意识，先天有，后天也有,欲是内在的需求 具体特征分为三个方面：,1、占有 2、比较：
4、人最喜欢用自己欠缺的比别人拥有的 3、竞争：比较心态的结果,当欲望产生时，我们就成了欲望的仆人，那么欲望就是深深的枷锁与套子,欲望的表现方式： 1、轮回性：钟摆 没有得到时焦虑、痛苦，得到了不过如此 2、交易性：妓女 3、圈子性：适合就成为你的生态圈,策略：扬善抑恶,工具：仪式+集体记忆+分享+即时激励参与+共识+触动+感觉,剩下的，就是行,行，就是结果,卓越领袖谈行,柳传志：执行力就是任用真正执行的人！,卓越领袖谈行,韦尔奇：执行力就是消灭妨碍执行的官僚作风！,执行就是不折不扣得到结果,看图说话：什么是任务？什么是结果？,任务是？结果是？,做事之前，给自己5秒钟的时间去思考： “这件事情的结
5、果是什么？”,结果训练,讨论：总经理要秘书通知大家开会，现在您是秘书，您会怎么做？,看看九段秘书如何做结果？,结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。,完成任务,你是几段秘书？,有这样的秘书吗？,老总安排秘书通知销售经理参加一个紧急会议，秘书打电话挨个做了通知，但开会的时候老总发现几个重点区域的销售经理没有来，于是问秘书，秘书说：,我打电话通知他们了，不知道为什么没来？,请你来设计,彭总明天要去参加一个非常重要的大客户招标会，并作一个非常重要的PPT讲标，争取获得订单。如果你是他的秘书，你将如何准备？小组PK规则：十分钟时间进行小组研讨，然后把你们准备的内容写在白纸上，派一名
6、代表上台呈现。 限3个分享名额,行前的准备（参考答案）,头天下午电话与客户方联系人确认第二天招标会的具体时间； 电话与彭总沟通，确认彭记得第二天去参加会议的具体时间、客户方详细信息等； 了解清楚召开招标会的客户的具体地址、联系人及其手机号码、周围有一些什么标志性建筑物、交通所需时间等 提前准备的物品： 公司介绍、名片（领导和本人的） 充好电的笔记本电脑、电源、备用电池等 将客户联系人的手机号存到手机上 将彭总要用的PPT讲演稿存到自己的电脑上作双备份，如果只能带彭总一台手提电脑，记得带U盘，将PPT讲演稿存于U盘； 请示彭总同意后，检查彭总要用的PPT讲演稿有无错字或语言不通顺的地方；,讲演中
7、间的辅助工作（参考答案）,提前10分钟到达招标会现场； 协助彭总将电脑与投影仪联接，检查投影仪、话筒等是否工作正常； 自己（同时提醒彭总）将手机调为震动状态； 为彭总准备好温水或矿泉水； 汇报结束后协助彭总整理好电脑，装入电脑包； 提醒彭总与客户方的相关负责人握手告别； 离开时整理好座椅，拿走饮水的纸杯或空瓶。,拜访后的整理（参考答案）,回来后在当天晚上整理记录文档； 交给领导及相关人员各一份，自己留一份存档。,做任务是陷阱，做结果是馅饼,任务,企业依靠结果生存,企业,顾客,员工,回报(利润),结果(产品或服务),回报 (薪水),企业靠员工提供的结果生存,员工靠给企业提供满意的结果获得薪水,员
8、工的工作结果,做任务是陷阱，做结果是馅饼,公司 员工做任务，形成不公平交换，公司在这名员工身上形成负债； 当多数人都在做任务时，公司就会衰退甚至倒闭。个人 不被认可、丧失斗志、意志消沉：郁闷,任务,结果越多，越有成就感，越爱做，因为结果证明了我们的能力，给我们信心，本身激励你继续前行。而没有结果，就缺少成就感。当我们做一件事，没结果时间越长，我们越有可能放弃。 越没结果，越觉得没意思，于是每天就例行公事，应付了事，开始做任务。 形成一个恶性循环。,市场经济，本质上结果交换的关系。你提供的东西不是客户要的，没有价值，无法交换，就只能被淘汰。所以，公司战略的起点从哪里开始？ 如何开始？,不追求结果
9、的“结果”,企业不追求结果： 企业丧失执行力 短期亏损、长期致命！ 被客户淘汰员工不追求结果 个人得不到成长 不能给公司创造价值 不能持续交换自己的薪酬 被公司淘汰,要想执行到位，最简单的系统是：PDCA,机制执行力,结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！,举例：酒店一定是先有对客户价值的定义，才有服务生细致、周到的服务和对流程的坚守。 结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。,不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！,一、企业提升执行力的起点 结果定义,结果定义使企业中的每个成员都明确他每天应该做什么事，他做事所要的结果是什么。,何为结果定义：,量化,劳动是不值钱的,劳动的结果
10、才可能值钱,价值,劳动的结果不值钱的,客户认可的结果才值钱,交换,客户认可也是不值钱的,只有客户付钱的才真的值钱,任务,结果,态度,结果,职责,结果,价值百万的三个结论,为什么态度不等于结果？,不求最好，但求最累,老板：客户急需的那批货准备好了吗？ 厂长：我们昨天晚上加班加到凌晨三点多，可是设备忽然坏了 老板：那我们怎么向客户交货呢？ 厂长：老板，我们已经尽力了！,我们昨晚加班加到凌晨三点多，可是,态度不等于结果,结 论,态度与结果是两个独立的系统！ 我们需要的是结果，再辛苦，再努力都不等于结果。态度结果！,为什么职责不等于结果？,做一天和尚撞一天钟,主持命一和尚担任撞钟一职，半年下来，和尚每
11、天准时地撞响寺里的大钟 。一天，主持要撤掉和尚撞钟一职。和尚很不服气地问：“我撞的钟又准时、又响亮，难道我没有履行好我的职责吗？”,做一天和尚撞一天钟,老主持耐心地告诉和尚：“你撞的钟虽然很准时，也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。我们寺里的钟声不是为了报时，而是要唤醒沉迷的众生，因此撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”,行深般若波罗蜜多时,照见五蕴皆空,度一切苦厄！,案例：两个小组都对自己的工作职责负责，但是没有人对最终结果负责,对职责负责不等于对结果负责,都对职责负责,谁对结果负责,A对职责负责；B对职责负责；就是没有人对结果负责！,职责不等于结果,结 论,职责是为达
12、成职位使命所应承担的职务责任。 没有结果，职责就是一纸空文。职责结果！,为什么任务不等于结果？,案例：客户要什么？,小杨买了一台某个牌子的电冰箱，两个月后，制冷出现了问题，于是打电话给客服部，服务小姐声音甜美，客气，并保证24小时之内，派维修人员上门。修理人员在第二天按时上门，服装、态度、礼节都很好，修完后离开；第三天又坏了，再打电话第三次小杨不再打电话了，因为他_ 客户要什么？ 修好冰箱 冰箱制冷正常使用，让客户满意 -,踢球是任务，进球是结果,任务,结果,在公司有两种人 一种是踢球的人，一种是进球的人 优秀的公司，多的是进球的人，差劲的公司，多的是踢球的人 我们一天进几个球？ 很多员工一个
13、月踢几百次球，一个没踢进，工资照领，奖金照拿。这种荒唐的事，在很多公司却一次次地发生。,完成任务是对程序、过程负责收获结果是对价值、目的负责,“结果”是什么？,结果是用来交换的价值！ 所有的价值体现在“交换”中。所以，结果是一种“商品” 工作的结果：交换来个人的薪酬、福利、机会、个人发展！ 生意的结果：交换来公司的利润、销售额、客户尊重、客户忠诚！ 睡觉的结果：交换来健康的身体和饱满的精神！ 学习的结果：交换来渊博的知识和人生阅历！,定义结果的前提之一：底线思维原则,在一个热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家,他们在南部非洲上空做科学考察。第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人，使人们免
14、于因环境污染而面临死亡的厄运。第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒的命运。 此刻遇到冰雹,打破了热气球的气囊,热气球快速下坠， 必须丢出一个人以减轻载重，延缓下坠,才能使其余的两人得以存活，请问该丢下哪一位科学家？为什么？,答案:丢下那个最胖的人！,为什么？ 因为我们最终要解决的问题是“防止热气球超重坠毁”。 而不是任何其他科学问题！,底线思维!,植树的故事,局里开展植树活动。局长交待，这次活动他亲自带队，全体人员都要参加。 兵马未动，粮草先行。何况局长和几个副局长都亲自参加，
15、更是不可掉以轻心。我立即着手准备。 既然是植树，铁锹、水桶当然不能少；植树是粗活，大家平时养尊处优，要侍候铁锹这些笨重的家伙，万一手上磨出个水泡什么的，所以手套也要准备好；天气很热，时间久了恐怕领导会吃不消，戴上太阳帽可能会好一点；再准备几箱矿泉水，对了，还要带上风油精，万一哪个家伙中了暑了，可以救急；植树前，局长肯定还有几句“重要讲话”，电喇叭也要带上我列了个清单，再三思量，觉得该带的东西都带齐了，这才放心地上路。,植树的故事,到了目的地，果然先是局长讲话，嘿嘿，电喇叭派上用场了。 10分钟后，随着局长一声令下：“植树活动现在开始。” 等我把劳动工具一一发放完毕，有人突然问：“树苗呢？”,糟
16、了，我只顾准备这些东西，那200棵树苗还堆放在仓库里呢。,结论:定义结果的前提是具备底线思维,提交一个完美结果的前提是具备底线思维！ 否则，做得再多，也是浪费！,底线低，执行100%！,定义结果的前提之二：外包思维原则,如果把老板比做你的顾客，你的顾客要什么情况才会支付你工资呢？结论只有一个，当你为顾客创造价值，为顾客提供结果的时候。谁提供的价值高。谁就是最好的员工。,为什么用外包思维定义结果？,外包是一种非常简单、清楚的商业交换关系，双方只在“结果”上进行对话 “你只有提供了我想要的结果，我才会付钱” “我为了让你付钱，必须提供满足你要求的结果”,外包思维理解“结果”小林的故事！,王总让小林
17、把一份重要 的文件送到温州,王总安排公司小林送一份重要文件到温州，小林马上要结婚了，为了这次出差，就穿上了新西服、带上了新换的手机，高兴地踏上到温州的飞机。当天的温州正好下大雨，出了温州机场高速，温州交通状况非常差，小林的前方正好出了一起交通事故，堵了有几十辆车，等了近20分钟，还是整条路都堵死了。这时小林看时间快来不及了，就赶紧下车，冒着小雨，就朝前走，走出了堵的那段路，换了一辆出租车，可这时全身已经湿透了，看还有30分钟时间，他就在客户公司附近买了衣服，找了家小宾馆换衣服然后再去，进到房间，就马上到卫生间冲澡和换衣服。 换好衣服出来，发现放在房间桌上的文件包、衣服和手机都不见了。,案例：外
18、包思维企业高端人才招聘,山西XXX汽车贸易集团2006年2月份定位招聘: 汽车贸易市场总监;年薪30-40万 但到9月份仍然没有招聘到位,老板要求数次仍没有 结果,要求行政人资总监写一份书面汇报,部分内容 如下:董事长:根据集团公司年初所定人力资源战略,我部门高度重视高端特殊人才的引进,为了配合这次招聘工作,我部门做了大量的工作,现汇报如下: 1.人才市场,基本上每两周去一次; 2.报纸招聘:发过4次 3.人才网站:常年挂有招聘信息; 4.朋友介绍:推荐了两个,年龄都偏大; 因为:太原没有太好的人才,面试了两个,简历提供4 个,都觉得不能满足董事长要求,建议把标准放低或 是否可以考虑内部提拔一
19、个培养.,猎头在怎样行动?,9月份交了5000元定金后: 三个月内:提交选简历15份 组织面试三次:面试9人 人才考评:3人; 推荐入职3人; 并且根据人力资源状况免费推荐财务经理入职1人;,如果是猎头公司？如果是人事外包公司? 为什么同样的事情发生在不同人的身上，处理却不一样？,猎头的结果很明确：帮助公司招到合适人选 猎头公司没有提供结果，就无法与你交换 为企业提供结果才是得到报酬的原因,为什么猎头公司一定可以招到合适的人？,二、企业提升执行力的前提 一对一责任,一对一责任 明确企业中的每件事由谁来做，并通过承诺将做好事情和结果的责任落实到每个人身上。,一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有
20、结果！,一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成！ 前提是，每个人有明确的责任和分工，承担起应有的责任！,只要有任何一个人不能完成工作，赛车手随时都会失去争夺冠军机会！,案例：遇到歹徒行凶如何呼救？一对一的责任：没有一对一的责任，就是没有责任。,关键节点一：责任稀释定律 人越多，越没有责任,你的肩膀能够承载几只猴子如果责任跳动会有什么后果,关键节点二：责任跳动定律 指导越细，责任越少,滥竽充数：问题不在南郭，问题在皇帝可以改造的是制度，而不是人性,关键节点三：重复出问题，永远先找制度原因,公司有价值几百万的库存，每个月都要进行一次盘点。以前，在设计盘点制度的时候，采取的办法是一个盘点人配一个复核
21、人。从理论上讲，这样做很保险，不但有执行，还有检查。但是在实际操作的时候，盘点的人在前面说：这个我点过了，你复核一下？“这箱我点过了”而复核的人就跟在后面重新点一次。但是公司的产品品种很多，库存量很大，盘点的效率很低，很容易造成重复性盘点和漏盘情况。在一次盘点中，就盘漏了近三万元的货物，负责此项工作的李经理受到了公司的严厉批评。,OK单的故事,当一件事情老是有人犯错误的时候，那肯定是制度出问题了。而制度的问题大多在责任不清楚上。 在我们的启发下，李经理开始检查点货流程，他设计了一个OK单，巴掌大小。每次点货的时候，点完就在箱子上一贴，盘点人和复核人都要签字。 用了OK单之后，每次点货，哪里点过
22、和没点过都很清楚：贴有OK单的就点过了，没贴的就没有点过，不但重点和漏盘的很难出现了，而且责任归属也很清楚了，不会出现员工相互推诿扯皮的现象了。,多给方向，少给方法：让下属学会负责地做事如何让下属学会主动做事？答案是,关键节点四：责任的起点是一对一约束，终点是流程,三、企业提升执行力的关键 检查跟踪,检查跟踪明确每件事情完成的进度和结果如何。,仅仅希望是没用的，希望越多失望越多。检查的逻辑：先小人后君子，大家都是君子,关键节点一： 人们不会做你希望的，只会做你检查的,公开系统：以事实和数据为基础的报表系统公正系统：对事不对人的质询系统实效系统：每天进步一点点,关键节点二： 谁来检查：三大系统打
23、造检查平台,越亲近的人越危险谁摧毁了巴林银行关键点检查：保证执行不拐弯,关键节点三：检查的逻辑,爬一座高山可能需要10天，从山上跌下来只需要1分钟,问题：两个手下，你现在只有时间检查其中一个人，你是检查所信任的人，还是检查不信任的人？,你越信任谁，你就越检查谁，你越检查谁，就越信任谁！ 星巴克董事长舒尔茨,检查重于奖惩,过程对，结果就对,背后的逻辑思维：我不相信,不要相信员工是活雷锋要逼员工成为活雷锋,结果执行体系,周计划,日结果汇报,自我负责的成长机制,周质询,月质询,年质询,公司层面的业绩跟踪,承诺本周工作结果,汇报当日工作结果,检查结果，提出改进,检查过去，做出承诺,总结过去，展望未来,
24、个人周计划模版,最终要提交什么东西，或要达到什么目标？,筛选简历，并选20人约周二初试。,初试20人，从中推荐6人复试。,复试6人并从中推荐三人入职。,为三人办理入职手续。,迟一天罚款10元。表示决心，否则是假的。,个人周结果模版,日计划日结果模板讲解,日结果是一张价值单！ 是个人成长单！是周计划的行动单！,公司可以通过日结果来了解所有事情的进展，来了解公司的战略执行的效果。中层领导可以通过它了解部门工作进展。 日结果同时是员工当天劳动成果的体现，是用来和老板交换报酬的基础，所以一定要清晰、明了。,结果操练从每天的工作开始（个人日结果示例）,周计划、日结果为什么要群发？,信息共享 汇报工作 总
25、结得失 通知相关人员 档案管理 ,帮助自己整理思路，把一个问题想得更加清楚； 制作周计划日结果过程会让人变得更加理智 发出来，白纸黑字，可以督促自己把写下来的任务完成； 发给大家，不敢撒谎，因为别人会看到，工作中的水分会减少； 通过互联网群发传播更广泛；共享更加容易，保存更加长久； 随着时间的延续，经验可以积累并固化； 看属下写的东西比听属下啰嗦更节省时间；,周计划日结果的秘笈,做周计划日结果的秘笈:坚持+用心！周计划日结果的成功秘笈:积累效应!,执行的革命武器CJHJ体系,什么是承诺管理体系？,C：接到工作指令后，明确做出承诺J：检查，检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查H：工作完成后，
26、要明确向指令发出人汇报结果完成情况J：奖惩，根据检查结果，对结果进行即时奖惩，“奖惩不过夜”承诺管理解决了一对一的责任关系，事事有人承诺承担责任，有人监督和检查，做完之后有汇报，还有奖惩.最终的结果是“一个都不能少”.,风雪出征,总指挥长，我奉命执行神州六号飞行任务，准备完毕，请指示。,C：接到任务指令后，明确做出承诺,酒泉卫星发射中心2005年的第一场雪 ，匆匆赶来为神舟六号航天员送行。10月日时分，岁的费俊龙和岁的聂海胜迎雪而立，向载人航天工程总指挥陈炳德请示出征。,昼夜监控,J：随时沟通，过程监督,凯旋而归,航天员：报告首长，我们乘着神舟六号飞船经过5天航天飞行，圆满完成航天飞行任务，于
27、2005年10月17日4点30分返回祖国。中国人民解放军航天大队航天员费俊龙，聂海胜。,H： 任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况,鲜花掌声,曹刚川：费俊龙、聂海胜， 你们辛苦了。你们不畏艰险，沉着勇敢，圆满地完成了神舟六号太空飞行任务和实验任务。我代表党中央、国务院、中央军委对你们的凯旋归来表示热烈的欢迎，并向你们致以崇高的敬意。你们为祖国、为人民争了光，祖国和人民感谢你们。,J：奖惩，根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”,C- 承诺,接到任务指令后， 明确做出承诺,什么是CJHJ？ CJHJ制度是一套承诺管理系统,“总指挥长，我奉命执行神州六号飞行任务，准备完毕，请指示。”,C
28、JHJ管理工具是3S管理体系的具体运用： C、H体现S1结果定义、一对一责任（承诺）； J1体现S2检查 J2体现S3即时激励,J- 检查,检查人对执行人的 过程和结果进行监 督和检查,昼夜监控,H- 回报,任务完成后，要明 确向指令发出人汇 报结果完成情况,报告首长，我们乘着神舟六号飞船经过5天航天飞行，圆满完成航天飞行任务,J- 奖惩,根据检查结果， 即时奖惩,向你们致以崇高的敬意。你们为祖国、为人民争了光，祖国和人民感谢你们。,CJHJ与3S,CJHJ管理工具是3S管理体系的具体运用：C、H体现S1结果承诺和一对一的责任J1体现S2检查J2体现S3即时激励,事前计划与责任,事中检查与监督
29、,事后奖罚与总结,公司战略,什么是CJHJ?,C J H J,员工,第三方,员工,主管,CJHJ怎么用？,CJHJ适用于：（1）上级对下级的重要工作内容的安排；（2）主要适用于紧急、突发的非计划内事项。 CJHJ的形式：,指令发出人三项注意： 1.明确执行人 2.指定检查人 3.明确具体的任务,结果承诺三项注意： 1、结果本身承诺 2、完成时间承诺 3、奖惩措施承诺,CJHJ有什么用？使命必达CJHJ跟踪体系,CJHJ制度解决了一对一的责任关系，事事有人承诺承担责任，有人监督和检查，做完之后有汇报，还有奖惩； CJHJ是一套信息驱动系统 CJHJ是检查系统，属于3S式检查，而不是警察性检查！
30、CJHJ最终的结果是“一个都不能少”,人们只相信你做的，不相信你说的！,记录承诺,追踪与检查,奖惩,CJHJ给你带来了什么？,管理更轻松：结果一个都不漏团队在做事 下属有成就：成果受关注效率有提高,事事有人做，事事不遗漏 结果有人盯，一个都不少,3S第三方,2003年12月23日夜，重庆市开县高桥镇，川东北气矿罗家16H井在起钻时，突然发生井喷。事故造成243人死亡、4000多人受伤，疏散转移6万多人，9.3万多人受灾； 井喷事故波及28个村庄。事故发生后，一些村民来不及逃离就被毒气夺去了生命，有的将生命搁浅在逃离的路途上,“12.23”井喷事故案例讨论,2003年12月23日夜，重庆市开县高
31、桥镇，川东北气矿罗家16H井在起钻时，突然发生井喷。事故造成243人死亡、4000多人受伤，疏散转移6万多人，9.3万多人受灾； 井喷事故波及28个村庄。事故发生后，一些村民来不及逃离就被毒气夺去了生命，有的将生命搁浅在逃离的路途上,“反正都是要灌钻井液，3次和6次没什么差别”！,事故的主要原因之一：少灌一次钻井液,2003年12月23日19时至20时，司钻向一明，在罗家16H井进行钻具起钻操作中，在起了6柱钻杆后才灌注钻井液1次，致使井内液压力下降，违反了单位有关细则中“起钻中严格按照要求每起3柱5柱灌钻井液1次”的规定及川探12队针对罗家16H井高含硫天然气井的特点所作出的每3柱灌满1次钻
32、井液的规定。,“反正都是要灌钻井液，3次和6次没什么差别”，不负责任的操作夺去了243人的生命！,“12.23”井喷特大事故启示, 这次事故造成243人死亡、4000多人受伤，疏散转移6万多人，9.3万多人受灾！ 这次事故直接导致中国石油天然气集团公司总经理马富才下台，很多相关责任人锒铛入狱！,“反正都是要灌钻井液，3次和6次没什么差别”！,制度的执行必须依靠监督检查来保证！,究竟是什么原因导致这么多 的社会精英堕落了呢？,不好的制度下，好人也会变坏！ 好的制度下，坏人做不了坏事！,对比一下,新加坡、香港的廉政建设,曾经的新加坡和香港： 20世纪50年代新加坡贪污成风 20世纪70年代以前，香
33、港贪污成风，尤其是警界，高层官员与黑社会勾结，贪赃枉法、中饱私囊现象比比皆是。 现在的新加坡和香港： 1962年新加坡成立贪污调查局，直属总理公署。 1974年2月，香港成立廉政公署，独立于政府公务员架构，回归前直接向港督负责，回归后直接向特区行政长官负责，执行三项职能：调查、预防和教育。 2004年，全球廉政排名中，芬兰第一，新加坡第五，香港排名第十六。,组织强大的根源,组织强大的根源,拥有独立的、有效的第三方监督机构，才能创造高效的组织环境！,3S第三方是什么?：企业的“廉政公署”，针对结果的“廉政公署”,事前计划与责任,事中检查与监督,事后奖罚与总结,公司战略,事事有人做,人人有事做,人
34、们不会做你期望的， 只会做你检查的,奖惩不过夜,3S第三方是企业的“廉政公署”，是针对结果的廉政公署，针对那些“贪污”结果的行为进行监督； 3S第三方的职能：对每个人的结果和承诺进行记录、追踪和检查；提醒承诺人按时兑现承诺；对没有按时兑现的承诺、非结果行为、违反公司制度行为进行惩罚。,3S第三方的工具,3S法制工具一 -周计划、日结果提交情况统计表,3S法制工具二CJHJ第三方记录表,按时完成指令的人,没有按时完成指令的人,三天内CJHJ指令到期的提醒,指令发出人三项注意： 1.明确执行人 2.指定检查人 3.明确具体的任务,结果承诺三项注意： 1、结果本身承诺 2、完成时间承诺 3、奖惩措施
35、承诺,3S法制工具三培训基金统计榜,3S文化工具-3S墙小喇叭,3S项目小喇叭,月度质询的作用与流程,为什么要做月度质询？连接过去和未来,汇报结果：下级向上级、员工向公司汇报业绩和结果，建立对事不对人的业绩检查机制； 寻找差距：与月初的目标相对比，找到我们的亮点和不足；,面向未来，统一行动,群策群力：建立公开的对话平台，发挥集体智慧，分享好的经验，提升团队能力； 统一行动：1）对未来的行动达成共识，将所有人的力量集中到一起，形成合力；2）统一分配资源，效益最大化;,质询内容业绩质询和计划质询,计划质询,质询结果：质询各部门经理的业绩或结果是什么，是否与目标一致； 质询差距：质询各经理在做业绩报
36、表时，有没有严谨、细致地与月初目标进行对比分析，有没有找到我们的亮点和不足；,质询计划：部门目标是否与公司总体战略目标一致，部门的关键行动措施是什么，能否保证计划顺利实施，并达成部门目标和公司目标；,压力,质询,要事实不要推测 要数据不要空谈 要对事不要对人 要改进不要道歉,1、周（月）结果的质询 上周（月）最重要的几个结果是什么？ 是不是体现了公司的工作重点？ 这几个结果达到了吗？ 满足客户需求了么？ 如果没有达到，及时沟通了么？ 为什么没达到？ 你的改进和行动措施是什么？ 有什么事实和数据证明？ 不仅要质询结果，更要关注和重点质询下一阶段的目标和行动改进措施，并指定一对一的责任人 2、周（
37、月）计划的质询 你下周（月）的工作重点是什么？ 是否反映了公司的工作重点？ 预计下周（月）有几个关键性结果，分别是什么？ 有哪些关键行动措施？ 需要哪些资源支持？,质询会的特点,周期性建立周、月度、年度的报表体系；公开性将问题在公开的质询会平台上提出来，消除员工内部扯皮推诿现象；公正性检查质询要求以事实和数据为基础，对事不对人；实效性行动改进措施一定要落地，直到问题解决。,质询的原则宣誓！,我宣誓，参加质询会： 只讲结果、不找借口； 对事不对人； 不陷入细节讨论，不把结果质询会变成情况沟通会,经过总结的每一滴血、每一颗子弹都会闪闪发光我的兄弟叫顺溜陈大雷,事事有流程 环环有标准 件件有人抓 人
38、人抓落实 个个有考核,管事 凭效果,管人 凭考核,四、企业提升执行力的动力系统 即时激励,即时激励对企业中各项工作结果的责任人进行奖惩。 每个人都可体验：受奖的荣誉感和成就感，及受罚的挫折感和危机感，使企业内的执行者不断地调整行为，及至形成习惯，从而提升员工和整个企业的执行效率和效益。执行动力的来源：恐惧感，成就感。,哪一种方式更具有激励性？,什么是即时激励?,为什么要做即时激励？,如何做即时激励？,两大要点、三大原则,1、即时激励就是组织对员工的行为或阶段性成果及时作出肯定或否定的回应！2、完成行为塑造。,什么是即时激励？,即时激励强调的是什么？,即时。激励员工需符合“即时”原则。不要等到发
39、年终奖金时，才打算犒赏员工。在员工有良好的表现时，就应该尽速给予肯定。等待的时间越长，激励的效果越可能打折扣。所以，只要管理者多花一些心力，员工就能从中受到莫大的安慰和鼓舞，从而使工作成效大幅提升。,即时激励对人行为的促进, 比单纯的薪酬激励要来得更快速更直接,明确。即时激励切忌泛泛而谈，让对方“丈二和尚摸不着头脑”。应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现。注：必须事先让所有员工清楚知道，将提供的激励方式是什么？激励内容的评估标准是什么？,这是什么机构的即时激励？,开会没有不隆重的；闭幕没有不胜利的； 进展没有不顺利的；完成没有不圆满的； 成就没
40、有不巨大的；工作没有不扎实的； 效率没有不显著的；大事没有不举世瞩目的； 反对没有不强烈的；竣工没有不提前的； 节日没有不祥和的；妇女没有不解放的； 目的没有不达到的；生活没有不小康的； 收入没有不提高的；完成没有不超额的； 交涉没有不严正的；问题没有不解决的； 中日没有不友好的；中美没有不合作的,即时激励改变员工的行为！,行为的产生,马斯洛的“需求论”与激励要素,个人 实现,尊重需要,归 属 感,安 全 感,生 理 需 要,发 展,荣 誉,奖 励,福 利,工 资,针对员工不同层次的需求要用不同的激励方式,高级主管看需求排序, 看自己 成就感 进步 工作兴趣 薪水 责任 职务成长, 看中级主管
41、 薪水 进步 被赞赏、肯定 工作兴趣 安全感 地位,中级主管看需求排序, 看自己 成就感 工作兴趣 进步 薪水 责任 职务成长, 看高级主管 薪水 进步 被赞赏、肯定 安全感 工作兴趣 地位,基层人员看需求排序, 看自己 成就感 工作兴趣 薪水 进步 责任 职务成长, 看中级主管 薪水 与上司的关系 地位 安全感 公司政策 进步,了解工作动机的方法,观察人们工作。是什么使他们愿意或不愿意工作？ 员工座谈会或满意度调查 从矿石中发现钻石（了解员工的特技） 与离职员工坦诚交流，人们最讨厌什么？ 让员工描述一下理想的工作环境是什么样子。,聪明的管理：应该四处走走，有时员工会以为你是在监视他们，但当员
42、工意识到你不是敌人时，你就能认识员工，会搞清楚员工究竟有什么需求。,如何获得你要的行为：正强化训练、负强化训练,内在需求 外部诱因,驱动力,行为,负激励,正激励,行为抑制，甚至消亡！,行为得到强化,有效的关键在于：时效性,即时激励就是组织对员工的行为或阶段性成果实时作出肯定或否定的回应。哈佛大学教授斯金纳先生认为:如果某种行为产生了一种积极的后果，个体就可能有重复它的动机，称为“积极强化”。另一方面，如果某种行为产生消极后果或因而受到惩罚，个体很可能会减少这种行为。斯金纳认为运用积极和消极的后果能影响人们的行为，这叫做“行为塑造”。要想使后果有效，它们必须在行为发生后不久就出现。否则就会出现“
43、消亡或消极强化”的现象。,VS,哪幅图画是海洋博物馆的海豚？,即时激励就是要促使员工行为改变,当员工的工作结果或工作行为符合组织要求时 员工得到激励重复该行为再次激励形成习惯，工作效率得到提高，执行力加强。 即使员工有缺点导致其工作结果或工作行为不完全符合组织要求时 仍然找出员工的长处来激励员工因受到激励，而产生自信由于有自信，就会继续努力提高工作效率 再次被激励错误得到改变，形成良好习惯，提高了工作效率，执行力加强。 当员工的行为与公司倡导的价值观念完全不符合时，就要当头棒喝，给予警示，促使其改正，杜绝其他的人再犯此类错误。,有效的即时激励能够形成集体记忆，促使员工养成良好的行为习惯！提高工
44、作效率。,缺乏即时激励的后果大部分人都预计不到,这是经常发生在企业的现象 一位管理者要求一位员工做某件事，但是却忘了向员工致谢，即使工作完成得很出色。缺乏及时的积极强化会削弱员工将来接受委派的行为，甚至导致这种行为的“消亡”。 一般说来，当员工工作顺利时，上司会认为那是员工份内之事，干好是理所当然，然而员工由于情感方面缺少适当激励，久而久之就会缺乏上进心，而形成对工作漠不关心的习惯。 为什么有些错误会一犯再犯？ 员工的一项工作完成得很糟糕，但管理者却忽视了针对这一糟糕绩效的即时指责，员工可能会认为其对工作感到满意，并继续在此层次上工作，反而形成“消极强化”。,缺乏即时激励使员工对行为的正确与否
45、无法作出判断，很难养成良好的习惯，最终导致工作效率的降低,即时激励给人以重要的感觉,尼采说：人的一辈子都在寻找重要感,每个人在内心深处，都有一个渴望，那就是： “我很重要，我不愿意做一个可有可无的人”.,让员工为尊严而战让员工为荣誉而战,即时激励促使员工做结果！,李宇春开演唱会，如果没有FANS 的捧场，虽然她还是要唱，但是未 必会全情投入；Fans的尖叫是激发歌手投入表演的 催化剂，让歌手觉得有成就感，把歌唱好。Fans的尖叫是对歌手即时激励。 唱歌是做任务，把歌唱好才是做结果。即时激励让人做结果！,原则一：高层第一推动 传达战略意图,IBM在郭士纳上任不久实行了“热烈拥抱”计划，也就是高级
46、管理班 子中的50名高级经理中的每个人都要在未来3个月内，至少要拜访公司的5个最大客户中的一个。此行的目的就是要倾听，要显示出我们对顾客的关注以及恰当地采取我们所支持的行动。他们的直接属下(总共大约有200名高级经理)也要做相同的事。 在每一次的“热烈拥抱”式的拜访活动中，我要求他们都要能够递交一份1 -2页的报告，这些报告可以直接交给我，也可以交给那些可以直接解决客户问题的人。我希望这些拜访活动能够有助于我们减少客户的这种成见，即我们公司总是难以接触。我还清楚地指出，我们的拜访活动也没有理由仅仅停留于公司的5个最大的客户。显然，这是一次对我们公司的外界信任度的大检阅。,原则一：高层第一推动
47、传达战略意图,“热烈拥抱”计划是IBM公司文化改革的第一步。强调我们将从外至内地建设自己的公司并且使公司所有的事情都以客户为导向，这对于我而言的确是一个重要的方法。它不仅带来了轰动效应，而且，当人们意识到我的确是认真阅读了每一份报告，他们的行动和反应速度就快多了。郭士纳战略性激励的形式会有很多，但它一定是即时的。有时候关注本身就是一种很有效的激励。,公司战略在哪里，激励就在哪里,即时激励不是领导一时高兴给出的，激励要和公司现有战略和目前工作重点相结合。,当我们开始销售服务器的时候，有些销售人员无法马上接受，所以我们在公司发行的世界电子快讯中，推出“服务器的成功”专题，从世界各地的服务器市场中，
48、收集成功销售人员的故事，描绘他们受到的奖励。这些做法，快速使各地销售人员开始热衷于销售服务器。 摘自戴尔战略,原则之二：通过即时激励摆明是非态度！,开一个现场会，把76台冰箱全部砸掉！,背景 1985年，一位用户来信反映，近期工厂生产的冰箱有质量问题，张瑞敏突击检查了仓库，发现有76台冰箱不合格。当时有两种意见：一是作为福利处理给本厂有贡献的员工；二是作为公关武器，处理给经常来检查的工商、税务、电力或自来水公司的人，让他们能够少难为他们一点。,通过即时激励摆明是非态度： 张瑞敏砸冰箱捍卫原则,张瑞敏做出了一个有悖常理的决定：开一个现场会，把76台冰箱全部砸掉！张瑞敏当时要求所有的人都来参观，然
49、后要求谁做的这个冰箱，谁自己把它砸掉。许多老工人都流泪了，因为那个时候，工厂都开不出工资。目的：“如果便宜处理给你们，就等于告诉大家，可以生产这种带缺陷的冰箱，今天是76台，明天是760台，后天是7600，砸冰箱就是要告诉海尔人，我们提倡什么？反对什么？”结果：对“制造不合格冰箱”这种行为的处罚就是亲手把冰箱砸掉！通过这种负激励使海尔获得了对质量原则的坚守！,激励什么，集体记忆就是什么 榜样：学习主席好榜样 方法：无中生有PK无事生非 激励什么，公司的文化就是什么 真正的输赢不在战场，而在内心 只要你关注，肯定有起色,原则之三： 即时激励要放大关键行为、形成集体记忆,即时激励5条带回家,即时激励就是组织对员工的行为或阶段性成果及时作出肯定或否定的回应！完成行为塑造。即时激励可以促使全体员工的行为发生改变！用案例做载体，即时激励塑造企业文化！两大要点：以事实和数据为基础，公开化透明化！三大原则：高层第一推动，传达战略意图；摆明是非态度；放大关键行为，形成集体记忆！,
