1、上海华彩管理咨询有限公司 二零零八年一月,机密,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,远鸿集团 薪酬激励方案设计,2,远鸿公司薪资管理的基本目标,吸引和留住公司需要的人才，保持公司在行业中和市场上的人才竞争力,激发员工的工作积极性，使员工改善工作业绩和提高工作效率,控制人力成本，降低远鸿公司运营成本,1,2,3,基本目标,3,目 录,一、薪资体系设计 二、福利设计,4,远鸿薪酬体系设计所遵循的基本原则,公平,竞争,激励,发展,经济,对良好的工作能力和出色的工作业绩给予充分认可和奖励,在相关的人才市场上（主要是中高层管理人员和技术人员）保持必要的竞争力,对表
2、现良好的员工，在职位晋升通道外，还留有薪资上升的空间,体现不同岗位的不同价值和多劳多得,确保整体薪资成本在一个合理的水平上，控制远鸿的人力成本,5,不同类型的房地产公司薪酬特点也各不相同,战略多元化房地产公司,战略专业型房地产公司,专业项目型公司,薪酬结构,高基本工资 低奖金 高福利,中等基本工资 直线型奖金 中等福利,低基本工资 加速型奖金 低福利,原因,战略导向：多种业务单元的均衡,战略导向：单一业务长期发展,战略导向：在每个项目中盈利,特点,薪酬稳定性强 员工满意度高 灵活性较差 激励力度不强,稳定性较强 员工满意度较高 灵活性较强 激励力度一般,薪酬激励性强 灵活性强 员工满意度差 缺
3、乏稳定性,未来,目前,6,远鸿集团薪酬体系设计步骤,职位描述,岗位等级分布表,岗位薪资水平 薪资档位,岗位工资 绩效奖金,薪资调整 薪资发放,基础,起点,岗位评估,薪资调研,薪资水平确定,薪资结构设计,薪资管理,岗位说明书,7,职位描述和岗位评估设计步骤,职位描述,基础,起点,岗位评估,薪资调研,薪资水平确定,薪资结构设计,薪资管理,评估 岗位价值,划分 评估级别,划分 薪资等级,划分 职位序列,岗位评估步骤,8,为便于与外部薪酬比较，我们按照IPE国际职位评估系统的标准分级方法对远鸿集团进行岗位价值评估与分析,IPE国际岗位评估系统由三大方面、七大要素和十七个测评点组成： （一）职责大小1、
4、组织的影响：组织规模，对组织的影响2、管理：下属种类，下属人数 （二）职责范围3、职责范围：工作独立性，工作多样性，业务知识4、沟通：频率，能力，内外部联系 （三）工作复杂性5、任职资格：教育背景，工作经验6、问题解决：创造性，操作性7、环境条件：环境条件，风险，工作稳定性,9,对远鸿集团公司所有岗位、子公司总经理与房地产公司关键岗位的进行IPE评估，得到这些岗位评估等级，作为与市场调研数据对比的基准,集团公司部门员工暂时都用“专员”，对这些岗位的评估的前提假设是：岗位职责工作是饱和、该专员能够胜任岗位职责,10,远鸿房地产公司关键岗位的评估得分与IPE等级,11,集团公司的各岗位的级别分布,
5、12,远鸿房地产公司各关键岗位的级别分布,13,将远鸿集团所有岗位分为4类、8个序列,14,远鸿集团岗位序列,工程技术系列，集团公司只有高级系列，房地产公司包括一般系列与高级系列,15,远鸿集团薪酬体系设计步骤,职位描述,岗位等级分布表,岗位薪资水平 薪资档位,岗位工资 绩效奖金,薪资调整 薪资发放,基础,起点,岗位评估,薪资调研,薪资水平确定,薪资结构设计,薪资管理,岗位说明书,16,薪酬调研：获取宏观环境数据预测数据、行业薪酬历史与预测数据，以及IPE、成都市场数据与远鸿自身的历史数据,宏观环境数据： 中国35年内经济发展良好，GDP年平均增幅不低于8 2008年GDP预期增幅为10 CP
6、I预期季度环比5，年度累计增长达20 行业薪酬数据： 2005年房地产行业平均薪酬增幅：9.2% 2006年房地产行业平均薪酬增幅：8.9% 2007年房地产行业平均薪酬增幅：9.8% 2008年房地产行业预期增速有所减缓，预计平均薪酬增幅为9 与此同时，获取IPE薪酬调研数据 获取太和薪酬调研数据 获取成都部分房地产公司薪酬数据 获取远鸿房地产公司2006年、2007年薪酬数据,数据来源：华彩资料库与远鸿提供资料,17,资料来源：美世咨询公司市场调查,IPE薪酬调研数据,18,保障远鸿集团公司与房地产公司在成都市场的薪酬竞争力，将房地产公司的关键岗位作为基准岗位，以确定薪酬水平,19,详见：
7、远鸿薪酬基础数据表,获取远鸿薪酬数据，与岗位评估、薪酬等级对接建立远鸿2006、2007年薪酬数据表,20,获取成都市场薪酬数据，远鸿与市场数据按岗位对接建立成都市场薪酬数据表,21,远鸿基本位于IPE的25分位之下，位于成都市场的25分位，与远鸿战略目标不符,注：IPE薪酬数据调研对象为全国范围各类企业。成都市场数据为太和咨询公司对成都地区房地产企业的薪酬调查数据。,远鸿与市场水平比较，普遍较低，远鸿建立成都知名与一流房地产集团的战略目标不符,22,职位描述,基础,起点,岗位评估,薪资策略,薪资水平确定,薪资结构设计,薪资管理,付薪原则,岗位薪资水平,个人薪资档,薪资水平 策略,员工薪资水平
8、确定步骤,23,公司确定薪资水平应该基于全面考虑,岗位价值是指岗位在企业内的相对重要性，确定岗位薪资水平的基础,岗位价值,市场定位,能力素质,工作业绩,人才市场上相应岗位的供求状况与薪酬水平，是公司进行人才竞争的重要参照,能力素质是指岗位任职者胜任工作的能力和作出高业绩的潜力，是区分员工优劣的重要标准,员工的工作业绩与其薪资水平是必须紧密挂钩的,24,存在四种薪资水平策略，根据远鸿战略目标与市场岗位供求关系，建议远鸿采用混合策略，首先提高高级专员与管理层的薪酬竞争力,薪资水平在同行业人才市场上具有明显的竞争力,市场领先策略：,市场跟随策略：,成本导向策略：,混合策略：,以同行业的主要竞争对手为
9、标杆，薪资水平与标杆企业相差不大,不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，首要关注人力成本的降低。,对不同的岗位采用不同的薪资水平策略。,25,远鸿集团不同岗位序列的薪资水平策略,子序列,薪资水平策略,高层管理,中层管理,管理服务系列,工程技术,市场销售,高层管理（总裁，副总、总监、子公司总经理）,总裁助理 子公司中层管理,高级技术 一般技术,高级销售 一般销售,高级专员（房地产公司为业务主管级） 一般专员,市场领先,主要业务部门经理采用市场领先、职能部门经理采用市场跟随,高级技术人员采用市场领先 一般技术人员基本采用市场跟随，个别岗位可以采用市场领先,高级销售人员采用市场领先 一般销售人员采用市场跟
10、随,高级专员基本采用市场跟随，少数岗位可以采用市场领先 一般专员基本采用成本导向，少数岗位可以采用市场跟随,26,在预测成都市场薪酬水平普遍增长10，进行薪酬测算与设计，得出恰当的远鸿薪酬体系各级的中位值、级差与宽幅,基于薪酬水平策略，911级采用市场领先策略，应该达到市场薪酬的75分位；48级达到市场薪酬的50分位；13级超过市场薪酬的25分位，接近50分位。 设定薪酬等级体系的中位等级：等级6的中位值为140,000元，设定纵向比较（级差设计）、下限幅度与下限幅度（幅宽设计）并进行比较平均表现完成远鸿薪酬水平体系的设计。,单位：元,27,其中，远鸿公司薪资中点值级差设计，,级差设计说明,将
11、所有员工分为高层管理、中层管理和基层（包括管理服务类和其他非管理岗位）3个层次 从基层到中层，从中层到高层，级差增大 较高层次内的级差高于较低层次内的级差 相同层次内，级差相同,28,其中，远鸿集团薪资幅宽设计,远鸿公司薪资幅宽图,幅宽设计说明,相邻两个薪资级别的薪资带有一定重叠； 薪资级别从低到高，各级别的薪资幅宽逐步增大,薪酬水平（万元）,29,并此基础上，进行薪酬档位划分,各薪资等级内薪资档位分布表,30,远鸿集团公司及房地产公司各岗位薪资等级和标准年薪中值,单位：元,31,（续）,单位：元,32,在同一薪资等级内，公司可以根据任职者的资历和能力不同或变化来调整其所在薪资档位,学习区域,
12、适应区域,优越区域,最理想的情况是人选的资历、经验、个人素质等与岗位要求正好匹配，但是如果超出或不足于岗位要求，则可在同一薪资等级中相应选择较高或较低的档位，甚或上调或下调一档,薪资等级,薪资水平,按岗位明确所在薪资等级,按个人能力确定薪资档位,33,对房地产公司各基准岗位的平均增长测算得出：增长38,根据对这些基准岗位中位值来，对各岗位的测算，总体平均增幅为：38。 各薪酬等级振幅各不相同：其中薪酬等级3、4增幅较少；薪酬等级1、7、8、10平均增幅超过35。 通过各岗位纳入各薪酬档次将能达到普遍至少增长10，中高层及关键员工普遍增长超过30。,34,华彩对2008年远鸿集团公司岗位建议设置
13、，并据此与各薪酬中位值测算，估计2008年远鸿集团公司薪酬总额为550万,35,远鸿房地产公司各员工的薪酬对接，按纳档标准确定的薪档的基础上，根据薪酬总额涨幅确定进行调档,调整到集团公司新岗位的员工，根据对其能力对比岗位职责要求，纳入对应岗位的薪等的3档与4档，胜任的纳入4档，有所不足作为培养的纳入3档。 保持房地产公司的原岗位的员工，处于试用期间纳入该薪等中位值的80的水平（即2档）；能力与表现有所不足，可以留用的，根据原薪酬体系的级别，分别纳入对应薪等2档与3档；完全符合要求纳入对应薪等4档；表现优秀的纳入对应薪等5档。 如果标准年薪低于2007年薪酬总额，上调至超过原年工资总额的最近档次
14、,如果标准年薪低于2007年薪酬总额，上调至超过原年工资总额的最近档次,这里的2007年薪酬总额，按照2007年5月份后的月工资计算，公式为5月份确定工资610月份确定工资62007年终奖金,36,职位描述,基础,起点,岗位评估,薪资调研,薪资水平确定,薪资结构设计,薪资管理,实得薪资,标准薪资,薪资结构策略,员工薪资结构确定步骤,37,华彩建议采用混合性的薪资结构策略,激励性很强，绩效薪资所占的比例与固定薪资很相近，甚至超过固定薪资,高弹性薪资结构：,高稳定薪资结构：,调和的薪资结构：,混合型的薪资结构：,稳定性很强，固定薪资是薪资的主要组成部分，绩效薪资所占的比例较低,这是一种既有激励性又
15、有稳定性的薪资模型，固定薪资居多，但绩效薪资也占相当比例,对不同的岗位选择不同的薪资结构,38,远鸿集团不同岗位序列对应的薪资结构策略,子序列,薪资结构策略,高层管理,中层管理,工程技术,市场,管理服务,高层管理（总裁，副总裁、总监）,中层管理（总裁助理与子公司房地产部门经理与副经理）,高级技术 一般技术,高级 一般,高级专员（房地产为业务主管级）,高弹性,主要业务部门经理采用高弹性、职能部门经理采用调和,高级技术人员采用调和 一般技术人员基本采用高稳定，个别岗位可以采用调和,高级市场人员采用高弹性 一般市场人员采用调和,基本采用高稳定，少数岗位可以采用调和,高稳定,一般专员,39,远鸿集团薪
16、资结构图,40,根据薪资结构策略，确定岗位薪资收入的浮动百分比,说明,对应于高稳定策略的岗位，薪资浮动比例为2030； 对应于调和策略的岗位，薪资浮动比例为3540； 对应于高弹性策略的岗位，薪资浮动比例为4060,41,在确定浮动比率的基础上，并针对集团公司及房地产公司不同系列，形成清晰的、长短期结合的薪酬结构,注：集团各总监现兼任集团各部门负责人（中层）的，薪酬结构按照高层执行，但按照中层管理的发放绩效奖金。,42,年终超额效益奖金的计算和发放,公司年终效益奖金 总额的确定,未完成公司年度财务类整体KPI指标目标时，不发放年终效益奖金；当全部完成并超额完成当年公司整体KPI指标时，根据公司
17、利润超额幅度，按阶梯比例分别提取年终效益奖金： 利润目标超额完成10（含）以下时，超额部分按10提取 利润目标超额完成1020（含）时，这部分超额按20提取 利润目标超额完成2030（含）时，这部分超额按30提取 利润目标超额完成30以上时，这部分超额按40提取（分段提取）,部门和个人 奖金总额的确定,年终效益奖金同样与部门和个人业绩相关，但奖金的基数与个人绩效奖金的基数不同,董事会审议确定分给各部门的奖金总额 部门内奖金分配公式：个人年终奖金奖金总额/总基数岗位对应基数年度考核系数； 岗位对应基数：员工1个基数；主管1.5个基数; 经理2个基数;总监/总助/子公司总经理3个基数; 副总4个基
18、数;,43,房地产营销策划部各岗位对应销售提成比率与标准（明确各级别的标准）,44,薪资试算,设某处于高级专员序列岗位的员工薪资定为5档，即标准年薪94769￥，标准月薪7897￥； 并设其薪资结构为调和型结构，即绩效奖金基数占标准薪资的35，其中季度奖金基数占标准薪资的15，年终奖金占标准薪资的20； 则此员工基本月薪为7883655133￥，季度绩效奖金基数为78831533554￥，年终奖金基数为 7883201218954￥，如果四个季度其考核系数为1、0.9、1.2、1.1，年度考核总系数得分1.1，则此员工年度实得薪资合计为5133123554（10.91.21.1）189541.
19、197202￥ ，比其标准年薪多了2603￥。,45,薪资调整是远鸿集团薪资管理体系的重要环节,1,2,3,薪资调整办法,调整形式,调整范围,调整时间,调整薪资水平 调整薪资结构,定期：根据连续年度的岗位考核结果调整员工的薪资等级/档位 不定期：根据职位变动情况调整员工的薪资等级/档位,整体：综合考虑国家政策、物价水平，行业、地区竞争状况，公司战略变化等因素，对公司薪资体系进行调整 个别：对个别员工的薪资等级/档位进行调整,46,远鸿集团整体调薪,远鸿集团定期（1年）对薪酬体系进行复查，当发现现有薪酬水平体现不出岗位价值，或者与远鸿集团的效益相差较大 ，或者远鸿集团组织结构调整时需对岗位进行重
20、新评估等，必须进行薪酬体系的整体调整。,收集和分析市场数据,调整薪资曲线,根据岗位或等级的变动调薪,根据业绩调薪,决定个人薪资的增长,根据公司支付能力，确定平均增长比例,47,个别薪资调整,个别薪资调整主要包括两类情况： 1、不定期的岗变薪变。员工因岗位变动而调整薪资水平或者调整薪资结构。 2、定期的与绩效考核挂钩调档。根据绩效管理办法，综合考核结果达到一定标准后，对员工工资作晋档或降档处理。,年度季度业绩表现与工资调整对应表,48,目 录,一、薪资体系设计 二、福利设计,49,福利是公司薪酬体系的重要组成部分,福利的基本功能是保证员工的生活质量，针对性的解决员工的后顾之忧，保证员工的基本满意
21、度； 良好的福利体系是公司进行人性化管理的重要手段，在人才竞争市场上也是有效的引才留才措施，能很大地增强员工认同感和忠诚度； 是一种合理避税的工具,50,远鸿现有的福利体系与可选福利项目比较,职业发展福利计划,员工工作便利福利计划,员工生活品质提升福利计划,员工家庭幸福福利计划,特殊人才福利计划,员工长期服务奖励计划,可选福利项目,远鸿现有福利项目,住房补贴,购车补助、交通补贴、 通讯补贴,法定福利,住房公积金、养老/医疗/失业/工伤保险等,在职培训,无,无,三金或四金,独生子女津贴,51,根据远鸿发展阶段，不断完善远鸿的福利组合,中期新增,远期新增,近期采用,52,1、员工职业发展福利计划,
22、在职培训 公司每年为每一位员工提供20小时的在职培训，内容包括专业技能和管理技能培训 岗位轮换及轮岗培训 为了丰富工作多样性，同时鼓励员工发挥潜能，安排有多种专长的员工进行适度的岗位轮换，对即将进行岗位轮换（职务晋升）的员工开展培训，使转岗员工尽快熟悉新岗位的工作内容并具备新岗位的任职能力 员工教育资助 公司鼓励员工业余攻读本科以上学位，视工作绩效考核情况，分别提供30%-50%的学费资助 EAP员工辅助计划（心理辅导） 针对现代社会工作生活压力和心理压力越来越大，公司聘请职业心理咨询师为员工提供心理辅导，可以请外部心理咨询师定期到公司进行，也可以联系外部心理咨询机构团购让员工自主到该机构接受
23、辅导,53,2、员工工作便利福利计划,交通津贴 公司为所有员工提供每月200元的上下班交通补贴 为离公司较远的员工提供班车接送， 坐班车员工给与每月100元交通补贴 私车公用车贴参照目前公司人力资源管理制度的有关规定 购车补贴（岗位薪酬等级7级以上） 参照目前公司人力资源管理制度中对机动车、电动车自行车购车补贴规定的福利部分内容 通讯津贴 公司为岗位薪酬等级5级以上人员以及业务人员提供手机包月补助（实报实销）或每月定额补助200元 普通员工每月定额补助100元 工作服装 公司为每个员工定制工作服,54,3、员工生活品质提升福利计划,住房补贴公司为所有员工提供相当于其月基本工资一定比例（如10%
24、）的住房补贴 午餐 考虑公司迁址因素，公司为全体员工提供午餐，标准为6元/餐/人，长期驻外人员提供午餐补贴 加班时免费提供晚餐补贴 带薪休假 参照公司现行人力资源管理制度对带薪休假的规定执行 员工生日礼金/结婚礼金 公司为员工提供生日礼金300元，结婚礼金500元 运动健身计划 公司为员工提供工作之余的运动健身场所（据了解，公司新址提供了可能） 公司为员工聘请专业健身教练，为员工制定运动健身计划,55,4、员工家庭幸福福利计划,员工及家庭成员大病医疗保险 公司出资为每一位员工及其一位同住直系近亲属（限父母、配偶和子女）分别购买一份保额为人民币 2-3万元的大病医疗商业保险 旅游 公司每两年为员
25、工组织一次可带家属的国内旅游活动，资深员工（岗位薪酬等级5级以上，服务年限超过5年）有三年一次的出国旅游机会 员工体检 参照公司现行人力资源管理制度的规定，公司为每一位员工每年进行提供一次健康体检，并根据体检情况建立员工健康档案，与运动健身计划及购买商业医疗保险相联系 购房优惠 所有服务满5年的员工享有市场价96折优惠购买一套本公司的房产,56,5、企业年金（补充养老保险金）福利计划,补充养老保险金（对已参加基本养老保险，在远鸿工作3年，岗位薪酬等级5级以上的员工） 为稳定职工队伍和提升凝聚力，增强企业竞争力，对核心骨干员工既加强中长期激励，同时也加大约束力和员工退出成本，以保持优秀员工队伍的
26、稳定性。为关键员工提供补充养老保险福利计划 一般情况下员工退休归属权益为100；劳动合同期内企业提出解除劳动合同或劳动合同终止时，企业不再续签的，归属权益为100%。 劳动合同终止时，员工不再续签时，归属权益根据在远鸿的工作年限按下列的比例计算：工作年限： 归属比例36年 30%610年 60%10年以上 100% 员工出现以下情况，归属权益为零： 1.当期劳动合同期未满就与企业解除劳动雇佣关系的； 2.当期劳动合同期未满并且未与企业正式解除劳动雇佣关系就自动离职的； 3.因违法违纪被解除劳动合同的。,57,6、特殊人才福利计划,特殊人才福利 对公司新引进的具有特别价值的高级复合型管理人才和优
27、秀高级技术人才，除了按照公司薪酬政策享受的正常薪酬和福利待遇以外，还可以额外提供以下福利：- 1-3年期免费高标准过渡性住房- 一次性给付5-10万元安家费- 为其配偶和子女落户成都以及子女就学提供便利,58,目录,中长期激励方案,59,中长期激励的指导思想及操作原则,针对高管和核心员工 具有较强的激励性 符合房地产行业的特点，个人利益与公司长期利益相关，但同时也要兼顾利益的及时兑现 内部公平原则，中长期激励能充分体现对企业的价值贡献,60,常见中长期激励方法,61,长期激励常采用的模式,期权类,股票类,股票期权,股票增值权（虚拟期权）,虚拟股票,股票模式,影子股票,股票购买,限制股票,股票分
28、红,利润分享类,收益权分配,奖金库,62,另外还有一些非现金奖励形式，但目的都是为了稳定和激励团队,这些奖励主要是短中期的,弹性福利计划,更多的培训机会,提供住房、车辆、出国旅游等多种福利方式。,提供培训、出国深造等众多机会,稳定核心团队,企业年金是企业为员工建立的本企业退休金，在国外被称为社保体系的第二支柱。例：许多保险公司推出相应的险种，如太平洋保险公司因此特别推出的“众恒团体年金”保险,企业年金计划,63,中长期激励工具及特点,64,利润分享有两种方式,凯捷建议，在xxx目前的变革推行阶段，稳定核心员工队伍非常重要，以避免大的震荡，建议现阶段宜推行以利润作为分享基础，提高中长期激励的保障
29、性,65,房地产开发项目跨度比较长，开发前期难以产生利润，建议引入未来收益权分享的方式,例：某三年期房地产项目,预分配,预分配,总决算,第一年年底进行第一次预分配,第二年年底进行第二次预分配,项目如果按照预期结束，则进行总结算与分配,项目开始,未来收益权分配是在项目期间进行收益预分配，指项目终结后对项目利润进行按比例分配，这是长期激励与短期激励的有效结合方式,仅为示意,具体操作办法详见后面,66,建议利润(收益)分享计划参与人员和支付方式如下,注：未来区域公司实现多项目运作，利润相对稳定，可采取公司利润分享方式,*,67,新奥置业长期激励方案,A、长期激励的形式 B、激励对象与激励份额的确定
30、C、计算程序（结合案例） D、特殊情况的处理,68,指导思想及操作原则,针对核心员工符合房地产行业的特点，个人利益与公司长期利益相关，但同时也要兼顾利益的及时兑现操作简便,并与其他激励方案共同组成完整的激励体系,69,新奥置业建议引入未来收益权分配的方法来建立中高层长期激励体系，收益权分配是指项目终结后对项目总收益进行按比例分配，并在项目期间进行收益预分配，这是长期激励与短期激励的有效结合方式,例：某三年期房地产项目,预分配,预分配,总决算,从产生销售当年开始计算预分配金额,第一年年底进行第一次预分配,第二年年底进行第二次预分配,项目如果按照预期结束，则进行总结算与分配,项目开始,70,收益的
31、确认按照该项目的预算而定，收益的分配年限按照该项目的执行年限而定，建议将一个地块按照一个项目来进行预算，而不以单个开发期作为单个项目处理,一期 开发,二期 开发,整个地块,三期 开发,3年,2年,2年,预分配,预分配,预分配,预分配,预分配,预分配,总决算,例如一个7年的长开发期项目：,71,每个项目在预算初期，应对项目的预期收益进行预估,项目的预期收益以预算为准 预算时要考虑新奥集团投入的其他成本(为获得廉价土地而投入的政府工程） 预算时要考虑项目开发的难度 预算要及时调整，收益预分配也要及时调整,72,在第一次项目预算后，可以做好相应的收益分配计划,50用于项目总结算,预计用于分配的毛利部
32、分 100,用于第二年预分配的比例30,用于第一年预分配的比例20,项目主要决策者,项目组,职能部门,例：3年期廊坊本地项目,项目主要决策者,项目组,职能部门,注：每年预分配的比例由企业自定,73,超过预期收益的部分按比例进入奖金库而不进行当期分配,实际项目总收益,超过约定的部分,约定的预期收益,按规定的比例,奖金库,74,收益权分配要考虑三种情况,廊坊本地 开发项目,异地 开发项目,开发区 开发项目,75,廊坊本地项目需考虑置业总部和项目部的收益权,总部职能部门可分享的收益,项目部可分享的收益,公司可设定一个比例，这个比例可以根据项目实际情况进行调节,置业集团高层决策者,x,y,1-x-y,
33、项目收益可分配部分,76,异地开发是以项目部为主体的收益权，但参与项目主要决策的集团高层领导也参与分配,项目公司可分享的收益,置业集团高层决策者,项目收益可分配部分,77,开发区建设和具有核心资源的地产开发不宜采用收益权的方式，本报告暂不讨论,项目的收益与努力相关性小,项目中的不确定因素多,周期长,建议不采用收益权的方式,78,新奥置业长期激励方案,A、长期激励的形式 B、激励对象与激励份额的确定 C、计算程序（结合案例） D、特殊情况的处理,79,激励对象的资格认定,激励对象的资格认定,公司高层领导（副总以上职务）、重要中层领导、核心技术骨干 由董事会认定的重要人员、对项目做出重大贡献的员工
34、 必须是置业全职员工且工作满一个完整会计年度,80,该评分仅提出建议，新奥置业可以根据自己的标准来进行调整，分数可以设定小数，不拘泥于整数分,职务评分可以根据以下原则进行规定：,5分：对新奥置业发展具有决策权的高层管理人员 4分：对新奥置业发展具有参与决策权的高层管理人员 4分：对某项目具有重大决策权的项目经理 2分：中层负责人核心技术骨干对该项目具有重大影响的员工 1分：其他参加长期激励的人员,对激励对象的职务进行评分，是设立激励份额的重要依据,81,个人得分计算公式M-激励对象个人得分Z-激励对象职务得分D-激励对象在该项目中的参与天数（高层决策者与总部管理人员天数等与该项目在该周期内的天
35、数，中途加入的管理人员也要按时间计算）,奖金份额计算公式S-激励对象占总体的激励份额M-激励对象个人得分,奖金份额与职务、在该项目的参与时间有关,M=ZD,S=M/M,个人得分一经确定后，则可加总形成当期分块激励总分。个人得分占总分的比例就是个人所占当期分块激励奖金总额的比例,82,长期激励奖金的计算公式,该年该员工实得金额为：该分块总金额该员工实得分块份额,例如：,职能部门总分配金额某某在职能部门分块中所占份额,83,新奥置业长期激励方案,A、长期激励的形式 B、激励对象与激励份额的确定 C、计算程序（结合案例） D、特殊情况的处理,84,计算程序（结合案例）, 计算项目收益，设定年限与每年
36、预分配的比例与金额（包含如下计算公式与系数，可分配收益公式、可分配系数） 决定是否采用奖金库储备策略 按照不同的分配块进行切分（高层、项目组、管理人员） 激励对象的确定 按照个人得分计算当年预发放个人所获金额 项目总结算,85, 计算项目收益，设定年限与每年预分配的比例与金额,例如： 一个总投资2亿的本地项目;（包含集团承诺为政府投入的其他项目资金） 计算该房地产项目的项目收益率为30，计6000万毛利 项目周期为3年，从2004年6月至2007年6月,公司拟将6000万项目毛利的2用于长期激励，则共有可分配金额300万,可分配收益公式：可分配金额项目毛利可分配系数 可分配系数：f5,86,
37、计算项目收益，设定年限与每年预分配的比例与金额,100可分配金额300万,50用于项目总结算 150万,用于第一年预分配的比例3001030万,2004.6,2004.12,2005.12,2006.12,2007.6,用于第一年预分配的比例3002060万,用于第一年预分配的比例3002060万,本项目跨越4个年度，共分4期发放,87, 决定是否采用奖金库储备策略,如果预测本项目收益非常好，可以决定是否将一部分收益放入奖金库，而不发放 本项目决定预留60万进入奖金库,100可分配金额300万60240万,50用于项目总结算 120万,用于第一年预分配的比例2401024万,2004.6,20
38、04.12,2005.12,2006.12,2007.6,用于第一年预分配的比例2402048万,用于第一年预分配的比例2402048万,88, 按照不同的分配块进行切分（高层、项目组、管理人员）,总部职能部门可分享的收益,项目部可分享的收益,置业集团高层决策者,204.8万,409.6万,40 9.6万,第一年项目收益可预分配部分 10024万,注：X、y参数由集团根据项目实际情况试算后决定，此仅为举例,总部职能部门由于可以参与所有本地项目的分配，因此分配比例建议较少，但最终比例需要试算才能定夺,置业集团高层决策者也可以参与所有本地项目的分配，但由于高层决策者是主要的风险控制者，因此分配比例
39、应该较多，最终比例也需要试算,89, 激励对象的确定,总部职能部门主要人员,项目部人员,置业集团高层决策者,公司高层领导（副总以上职务） 必须是置业全职员工且工作满一个完整会计年度,项目经理 核心项目骨干 对项目做出重大贡献的员工 必须是置业全职员工且工作满一个完整会计年度,重要中层领导 核心管理骨干 必须是置业全职员工且工作满一个完整会计年度,90,M-激励对象个人得分Z-激励对象职务得分D-激励对象在该项目中的参与天数（高层决策者与总部管理人员天数等与该项目在该周期内的天数）, 按照个人得分计算个人所获金额（分块统计计算）,M=ZD,S-激励对象占总体的激励份额M-激励对象个人得分,S=M
40、/M,个人得分计算公式,奖金份额计算公式,假定当年项目执行时间为150天，该员工在该项目组工作100天,该年实得金额为：项目部总金额9.6该员工实得份额201.92万,91, 项目总结算,由于预先保留50的项目收益，也考虑到了奖金库的方式，因此，在年终结算时仅仅根据项目最终盈利情况与奖金库的多少来进行金额划定即可,实际项目总收益,超过约定的部分,约定的预期收益,按一定的比例,奖金库,没有达到约定的收益,按一定的比例,92,新奥置业长期激励方案,A、长期激励的形式 B、激励对象与激励份额的确定 C、计算程序（结合案例） D、特殊情况的处理,93,人员在项目间流动的处理方案,人员项目间调动,按所参
41、与的时间段，定出在A项目可分享的收益，并只能先行权一部分,待项目结束，结算完成，行权剩余部分,如其在项目间流动，应按照每个项目加总来计算,94,辞职的处理方案,扣除所有收益。这种方式容易导致员工和企业反目成仇 有“折扣”的兑现 规定年限，如在第一年内辞职则扣除所有未行权部分和来年基金收益权；如在第二年内辞职，可获得50，如在第三年内辞职，可以如前页所述按照时间进行结算 不管什么时候辞职，都可按时间进行结算,建议采取第三种方式,如员工在获取收益之前辞职，有三种方案可以选择：,2004.6,2004.12,2005.12,2006.12,2007.6,95,解雇、退休、死亡的处理方案,解雇： 根据解雇原因区别对待正常解雇： 按照时间结算收益犯有非严重错误而解雇：按照时间结算收益的一半金额由于重大错误导致企业严重受损：扣除所有收益严重赎职、触犯国家刑法等：扣除所有收益死亡： 向其法定财产继承人一次性兑现所有按时间结算部分,96,预祝远鸿集团通过有效的全方位激励，不断提升员工的工作业绩和公司的凝聚力！,
