1、华彩咨询机构二00四年二月,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,舜宇绩效管理的反思,一，目前绩效体系的弊端何在 二，如何修正这些问题 三，名配角战略进一步在绩效管理体系中的 推动,一，目前绩效体系的弊端何在1，无目标2，无激励性3，整体利益导向极度弱化4，抑制创新和高级人才团队建设,1，无目标 舜宇的绩效管理为什么没有目标,历史原因激发子公司的成本意识与创新意识管理重心下移充分激发自主性,绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力,绩效管理的第一要求就是不断提升公司的员工的绩效。完整的绩效管理由目标与计划、教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个
2、部分构成，并形成一个闭环过程 从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平 从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升,目标/计划,教练/辅导,考核/检查,回报/报酬,绩效管理循环,绩效管理,绩效管理,绩效管理,绩效管理,目标/计划,教练/辅导,考核/检查,回报/报酬,绩效改善循环,经营愿景,完成愿景之短、中、长期目标,年度目标,年度目标与聚焦主题,SWOT分析,公司资源整合,各部门年度目标绩效指标之订定,职能战略与 行动方案制定,年度预算编制,定期部门绩效指标之检讨与回顾,各个员工年度目
3、标与绩效指标之设定,目标之修订,差异分析,各个员工岗位 职责之检讨,工作项目 规划,定期员工绩效指标之检讨与回顾,目标之修订,差异分析,员工绩效评估,激励与改进,员工训练与培训,年度检讨与重新拟定下年度目标，聚焦主题,究竟起到了什么作用,成本下降情况如何？劳动生产率提高情况如何？,不确定目标的坏处越来越多,1，不利于激发潜能，挖掘潜能。没有压力，哪来动力？2，没有总的奋斗目标，没有业绩底线。3，不能体现管理中心与聚焦主题？,成本如何,考虑学习曲线了吗考虑老客户因素了吗？考虑优秀人才的放大效应了吗？,没有目标使舜宇一直在定性管理中奋斗,不量化化则无法解释，无法解释则无法建立系统，不建立系统则无法
4、找出核心因素，无法找出核心因素则无法控制,设立目标是促成跳跃的唯一手段,2，没有激励性,形成完全竞争，无人拥有 优势而且超常的利润是不存在的,企业发展的基本规律,3，整体利益导向极度弱化,销售（工资含量），销售利润率利润（奖金含量），投资回报率安全,3.92与0.55,薪酬 结构,薪酬结构有如下10个部分组成,固定工资（A）：某岗位每个月固定发放的工资 绩效工资(B)：某岗位每个月根据起具体绩效发放的工资 年功工资(C)：员工在公司工作年限的一种补偿工资 内部职称工资(D)：获得内部职称员工每月获得激励工资 福利(E)：公司为员工购买的各种保险，公积金以及各种过节费，带薪休假等 津贴(F)：公
5、司特殊岗位不同，给与额外的一种补助，以弥补起损失 项目提成(G)：根据科研或技术开发项目或者其他管理项目的完成情况给与的一种奖励 销售提成(H)：根据销售人员的业绩而给与不同比例的提成 年薪(I)：对于高级管理这实施的一种激励方式 股权激励(J)：对于优秀人才公司以低价或赠送的公司股票 年终目标奖(K)：等同于原来的“激励工资”,-工资增长曲线 销售增长曲线,集团标准工资总额的确定,以历史数据为标准，通过对企业历年工资总额与营业收入之间的关系实际分析，计算出二者之间的比例的变动规律和趋势，从而得出标准工资总额,年度标准工资总额,月度标准工资总额,年度计划营业收入,工资计提比例,工资历史数据,集
6、团月度实际工资总额的确定,月度实际工资总额随企业经营状况（营业收入计划完成率）波动 即为：月度实际工资总额月度工资绩效浮动额度月度标准工资总额 其中：月度工资绩效浮动额度由月度实际营业收入与月度计划营业收入的差额乘以一定工资计提比例确定；月度标准工资总额是依据年度计划营业收入确定年度标准工资总额，并按月度计划，将年度工资总额分解为每月而确定,年度计划营业收入,工资计提比例,月度实际营业收入,月度计划营业收入,年度标准工资总额,月度工资绩效浮动额度,月度标准工资总额,月度实际工资总额,月度固定工资总额,月度绩效工资总额,4，抑制创新和高级人才团队建设,变革的层次,建立持续竞争力，竞争地位 文化，
7、 体制的变革创造新的赢利点，增长点 业务，企业转型提升凝聚力，提高效率 管理顺畅，过程可控 使关键绩效区域凸现,战略层面,业务层面,组织层面,企业领导人在在战略调整期的核心任务,贯彻战略，推动转型的提前到来调整经营体系，便想法为现实组织一只包括各种团队的队伍打破长期的瓶颈和约束，给大家信心和改变工作作风确保所有刚起步的项目和创新最终会被接纳，并将与公司核心业务融为一体。,二，如何修正这些问题,1，无目标设立目标2，无激励性提高激励3，整体利益导向极度弱化强化整体利益4，抑制创新和高级人才团队建设促进创新,1，设立目标,乐观（成长70）-6.8-理想（成长60）-6.4-底线 ( 成长50）6.
8、0-3.5,1.7,0.8,职责分解,目标分解,公司宗旨和长远战略,长远发展目标,2004,年发展战略,组织结构,部门宗旨,部门职责,工作流程,个人职责,职责聚焦主题,岗位考核,2004,年发展目标,各专项规划,部门年度目标,部门季度目标,按人分解,按时间分解,月工作目标,季度工作目标,按职责分解,部门考核,-,指责必须结合目标,2，提高激励,1，薪酬的变动与公司收益的变动挂钩2，费率与效益的波动挂钩3，费率的变动与分析，目标成本挂钩4，奖罚的幅度与业绩的波动挂钩,四加四，三波动模式四销售（工资含量），销售利润率利润（奖金含量），投资回报率四顶级客户开发团队建设研发技术突破安全生产,理想情况业
9、绩,较好业绩,底线业绩,挂钩手段,个人薪酬的变动,各种费率的变动,奖罚幅度变动,3，强化整体利益,人才问题研发问题客户问题,4，促进创新,1，这是个投入与产出的关系2，只有用创新去追求附加值和低利润才有竞争力3，绩效管理体系其实在传达利润产生的道理，是应该与时俱进，是创新的机制源头4，在产业机遇面前，全面创新是唯一的路,消灭舜宇的主要“短板”,从舜宇集团的活动价值链分析，可以发现目前制约集团进一步发展的主要短板,企业活动价值链,培训,绩效考核,员工发展,报酬激励,总体管理,计划,财务会计,法律政府,利润,利润,生产经营,市场销售,服务,对内物流,对外物流,安装 维修 培训 零配件 供应,原材料
10、搬运 仓储 库存控制,生产进度安排 生产流程 设备维护 设施管理,成品库管理 成品配送 客户定单处理,市场细分 产品组合 定价 渠道选择 销售队伍 大客户管理,企业基础活动,采购,技术开发,人力资 源管理,工艺技术,生产流程改造,产品技术含量,发展核心技术,采购策略,选择供应商,采购质量控制,跟踪供应商,核心业务流程,主要短板,次要短板,目前较好,资料来源：华彩项目组分析,三，名配角战略进一步在绩效管理体系中的推动,通过建立战略地图，使企业的战略目标能够“放得开”，以舜宇集团为例,远景立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角,战略级客户开发 核心技术突破 人力资本建设 产能优化,财务,客户
11、,学习与发展,流程,达到目标的行动和负责分配方案,目标,怎样做,关键成功因素,关键业绩指标,行动方案,股东价值最大化 利润增加 销售增长,积极与战略级客户建立紧密联系 提高客户满意度,客户导向型产品技术开发 大客户关系管理 生产能力 成本与质量控制,员工发展 客户导向型核心技术突破 信息侦知能力提高 管理基础强化,投资资本回报率 利润额 销售额,新产品开发数量 RD占销售收入比率 单位产品成本 准时交货率 客户投诉平均响应时间 战略级客户开发规划实施进度,员工满意度 高级人才获得率 核心技术突破进度 管理基础强化,新增战略级客户数量 新产品销量占总销量比率 战略级客户销量占总销售额比率,通过年
12、度、季度、月度聚焦主题使企业的经营“聚得拢”，以舜宇集团为例,远景立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角,战略级客户开发 核心技术突破 人力资本建设 产能优化,财务,客户,学习与发展,流程,达到目标的行动和负责分配方案,目标,怎样做,关键成功因素,关键业绩指标,行动方案,股东价值最大化 利润增加 销售增长,积极与战略级客户建立紧密联系 提高客户满意度,客户导向型产品技术开发 大客户关系管理 生产能力 成本与质量控制,员工发展 客户导向型核心技术突破 信息侦知能力提高 管理基础强化,投资资本回报率 利润额 销售额,新产品开发数量 RD占销售收入比率 单位产品成本 准时交货率 客户投诉平均响
13、应时间 战略级客户开发规划实施进度,员工满意度 高级人才获得率 核心技术突破进度 管理基础强化,新增战略级客户数量 新产品销量占总销量比率 战略级客户销量占总销售额比率,季度聚焦主题“收得拢”（示例）,远景立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角,战略级客户开发 核心技术突破 人力资本建设 产能优化,财务,客户,学习与发展,流程,达到目标的行动和负责分配方案,目标,怎样做,关键成功因素,关键业绩指标,行动方案,股东价值最大化 利润增加 销售增长,积极与战略级客户建立紧密联系 提高客户满意度,客户导向型产品技术开发 大客户关系管理 生产能力 成本与质量控制,员工发展 客户导向型核心技术突破
14、信息侦知能力提高 管理基础强化,投资资本回报率 利润额 销售额,新产品开发数量 RD占销售收入比率 单位产品成本 准时交货率 客户投诉平均响应时间 战略级客户开发规划实施进度,员工满意度 高级人才获得率 核心技术突破进度 管理基础强化,新增战略级客户数量 新产品销量占总销量比率 战略级客户销量占总销售额比率,舜宇的竞争力构成,规模竞争能力,市场开拓能力,经营管理能力,管理绩效,技术与创新能力,研发投入,持续发展能力,资产规模,研发突破,主营业收入,客户关系管理,生产能力,市场拓展占有能力,市场控制能力,市场反应能力,国际市场能力,企业文化,人力资源,收益效果,资产运营,运营安全,研发水平,研发
15、效果,扩大再生产,盈利发展,资本扩充,资产限制,名配角战略的竞争力分析,竞争能力,营业收入 总资产 客户构成 生产能力 海外营业收入比例 海外净利润比例 海外资本支出比例 海外员工人数比例 无形资产 筹资能力,科研费用投入 科研费用占总收入比例 专利量 新产品推出比例 合作研究开发比例 高学位人员比例,产品对本行业的影响 国际市场开拓能力 销售总量 产品市场占有量 顶级客户销售产品比例 市场占有率,装置开工率 人均营业收入 人均净利润 人均资产总额 人均工资 销售收入增长率 税前利润增长率 固定资产增长率 产品成本降低率 权益系数 负债与股东权益比率,税后利润 股东权益回报率 销售净利润率 平
16、均占用资本回报率 总资产回报率 每股利润 每股股利 股利发放率 股利报酬率 市盈率,竞争规 模能力,经营管 理能力,市场开 拓能力,技术创 新能力,持续发 展能力,舜宇集团平衡计分卡指标体系,学习与发展方面,高级人才获得率 核心技术突破进度 外部信息情报系统建设(管理要项) 平衡计分卡系统实施(管理要项) 母子公司管控体系实施(管理要项) 业务管理系统实施(管理要项),客户方面,新增战略级客户数量 新产品销量占总销量比率 战略级客户销量占总销售额比率,财务方面,投资资本回报率 销售额 成本管理,流程方面,RD占销售收入比率 战略级客户开发规划实施进度,舜宇集团战略,光学公司平衡计分卡指标体系,
17、学习与发展方面,员工满意度 关键人才获得率 内部信息系统建设与完善(管理要项) 平衡计分卡系统实施(管理要项) 母子公司管控体系实施(管理要项) 业务管理系统实施(管理要项),客户方面,新增战略级客户数量 客户开发工作投入 新产品销量占总销量比率 客户满意度,财务方面,投资资本回报率 成本管理 销售额,流程方面,新产品开发数量 RD占销售收入比率 单位产品成本 准时交货率 客户投诉平均响应时间 战略级客户开发规划实施进度,舜宇集团战略,舜宇集团薄弱的技术与研发能力,舜宇集团在技术上的主要问题表现在五个方面,技术人员,技术人才匮乏，大学本科以上学历整个集团只有96名，不到员工总人数的5% 中高级
18、人才奇缺，尤其缺乏技术开发的领军人物 人才配置不尽合理，舜宇集团薄弱的电、算类人才是短板 缺乏研发协调、整合人物,基础研究,基础性、前瞻性研究薄弱 缺乏行业竞争所需的核心技术 基础研究缺乏方向性定位,技术储备,没有建立起集团和业务层面的技术平台 技术人才的内部培训和培育机制尚未形成 技术投入的专业性和力度有待进一步加强,研发资讯,没有形成研发资讯的收集、整理、分析体系 信息的内部流动性差，使用效率低,技术协作,缺乏能够提供长期技术发展资源的战略伙伴 没有充分地利用现有的技术合作网络，合作的深度不够,现代光电产业的行业特性决定了在制造过程中必须采用精益生产,精益生产的核心是企业内部减少资源浪费，
19、 以最小的投入获得最大的产出，最终目标是要以最优质量和最低成本的产品，对市场需求做出最迅速的反应,生产过程整体优化,改进生产技术,理顺物流,消除无效劳动和浪费,杜绝超量生产,有效利用资源,降低成本 改善质量,市场营销职能的弱化导致了在其后的业务各个环节中出现一系列的问题,产品开发,产品的设计开发市场针对性弱于主要竞争对手 有竞争力的新产品少 被动地进行产品的更改，由于产品变化快，产品生命期短，产品种类多，产品开发找不着着力点,采购,产品变化快，零部件的通用化标准低，导致采购量小，采购成本难以下降 由于产品变化过快，经常是被动采购，造成不能及时采购 由于产品定位准确性不高，导致采购的大量浪费,生产,产品变化快，生产工人对某些产品、技术不熟悉，在生产线上需要解决较多技术问题，占用大量技术人员的工作时间 生产复杂性增加 质量缺乏一定的稳定性,销售,产品的市场针对性弱，为了满足客户需求，不得不要求技术部门进行大量更改,缺乏售后服务功能 客户管理和服务缺乏系统性，制度性,市场信息,售后服务,市场信息来源渠道不统一 缺乏统一的信息归口、分析部门 市场调研分析深度不够,缘起缘灭 水到则渠成 他日有缘再见 必创造双赢,WWW.CHINA-CO.COM,
