1、非量化部门绩效管理系统设计,主要内容,第一单元 我们真正了解绩效管理吗?-关于绩效管理的反思 第二单元 非量化部门绩效管理的难点与误区 第三单元 非量化部门绩效考核要素与指标设置 第四单元 非量化部门绩效管理过程控制 第五单元 非量化部门绩效结果评估 第六单元 非量化部门绩效反馈,第一单元 我们真正了解绩效管理吗？ -关于绩效管理的反思,一、对绩效管理几个基本问题的认识,绩效管理不是什么,1、绩效管理不是简单的任务管理 2、绩效管理不只是人力资源部的工作 3、绩效管理不是寻找员工的错处，记黑帐 4、绩效管理不是绩效考核,绩效管理是什么,1、绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标形成共识
2、的过程。 2、绩效管理首先是管理，而后才是绩效 3、绩效管理特别强调持续不断的沟通 4、绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程,绩效管理应该达到的十大目的,1、定义和沟通对员工的期望 2、提供给员工有关他们绩效的反馈 3、改进员工的绩效 4、将组织的目标与个人的目标有机地联系起来 5、提供对好的绩效表现的认可准则 6、指导解决绩效问题 7、使员工现有的工作能力得到提高 8、提供与薪酬决策有关的信息 9、识别培训的需求 10、将员工个人职业生涯发展规划与组织发展联系起来,企业的使命与远景,企业文化与价值观,绩效管理,经营目标,人员配置,组织结构,企业发展战略,薪酬分配,人力资源平台,绩
3、效管理的战略地位,企业使命 远景,发展战略 价值观,公司的目标,业务单元的目标,岗位任职者的目标,资金 人才 技术 时间 信息,个人的绩效,团队的绩效,企业的绩效,公司目标与绩效管理,决定个人绩效高低的因素,由此可见，绩效是努力与能力的函数 努力与能力的综合，构成了一个人的自我管理能力。,清晰职责三要素,员工清楚知道要做什么,员工拥有完成工作所需 的技能和资源,员工深知完成工作的后果,清晰的职责意味着理想的绩效,四种不同绩效的员工,努力,能力,A,B,C,D,人财,人材,人才,人裁,绩效管理必须把握的两大原理,第一原理,任何一个人都是具有自我意识，其行为都只是寻求自我肯定的一种主体人。,人在可
4、以懒的时候，不会不懒 ； 人在勤劳无益时，不会不懒； 人的行为选择准则是趋利避害,三个推论,第一推论，没有明确的标准，他人就不知怎样才算是做好工作； 第二推论，没有恰当的方法和程序，他人就不能做好工作； 第三推论，没有让人有做好工作的强烈动机，他人就不会做好工作 。,管理学第二原理：任何一个他人都不会轻松地为你做好工作，除非做好工作本身也是他自己的意志目标。,第二原理,三个推论,引力,压力,渴望得到,害怕失去,人的行为动力结构,绩效目标,绩效管理有效性的测评： LYCH-3P模型,M=P1（努力-目标）P2（目标-结果） P3（结果-需要）P表示可能性大小，其取值范围为大于等于零、小于等于1
5、当Pn为零时，表示条件不成立，当Pn为1时，表示条件成立。3P模型意味着，当被评估者普遍认为： 1、只要我付出努力，就能达到绩效目标； 2、只要达到绩效目标，我就能有所得； 3、只要有所得，就能满足我的需要。这时，绩效管理就是有效的。,绩效管理有效性的诊断： 当P1（努力-目标）很小时,1、是不是因为员工素质太低？ 2、是不是因为目标定得太高？ 3、是不是因为职责不明确？ 4、是不是因为沟通不当？ 5、是不是因为协作不当？ 6、是不是因为缺乏必要的资源？ 7、是不是因为绩效评估标准有问题？,绩效管理有效性的诊断： 当P2（目标-结果）很小时,1、薪酬制度是否存在问题？ 2、是不是员工对管理者缺
6、乏信心？ 3、是不是因为组织薪酬资源不足？ 4、是不是因为环境方面存在问题？,绩效管理有效性诊断： 当P3（结果-需要）很小时,1、是不是因为不了解员工需要？ 2、是不是员工需要有问题？ 3、是不是组织文化有问题？,二、不同人对绩效管理应该反思的几个问题,高层管理者应该反思的十五个问题,、我们的组织应该采用什么样的绩效政策？ 、我们应该鼓励什么样的绩效：是鼓励结果还是鼓励过程中的努力？是鼓励个人绩效还是鼓励团队绩效？ 、组织如何才能知道每个业务单元工作做得怎样，它们为组织做出了怎样的贡献？ 、在不同管理层次上应该做出哪些与绩效有关的决策？ 、在不同管理层次上应提供哪些信息以及多少信息以支持有效
7、的问题解决和决策？ 、如何发现业务单元的小团体主义行为？应采取什么行动制止小团体主义行为？ 、组织应该如何支持和强化业务单元之间的合作行为？ 、绩效管理如何与组织的战略规划过程联系起来？如何与短期运营过程联系起来？ 、组织应如何就长期目标、短期目标和基本的组织价值观念与组织成员进行沟通？ 、员工的价值观念与组织的价值观念之间的差异能够在绩效管理的过程中被发现和测量出来吗？ 、组织在提高员工的工作满意度和工作兴趣方面应该做哪些工作？ 、组织应该如何使用绩效评估的数据和信息？ 、组织应该如何通过薪酬或其它方式对员工的高绩效行为进行奖励？ 、组织应该为不同员工分别提供什么样的发展机会？ 、如何对高层
8、管理者自身进行绩效评估？,部门主管应该反思的十个问题,、组织的绩效管理策略如何贯彻到你所管理的部门？ 、你是如何向下属传达和强调本部门的工作目标的？ 、如何才能知道员工对部门目标的理解和接受程度？ 、对于不同层次和不同岗位的员工应该提供哪些和多少关于组织和工作的信息？ 、应设立什么样的绩效标准来衡量部门和员工的工作有效性？ 、你怎样获得其它部门主管的合作，又怎样支持和促进这样的合作？ 、你采取了什么办法提高员工的工作满意度？ 、你在获取资源以完成本部门工作任务时如何争取更高领导的支持？ 、你关注团队绩效还是个人绩效？你是怎样形成和推动部门中的团队精神与合作的？ 、你让下属充分运用了他们的人力资
9、源吗？,绩效评估者应该反思的十四个问题,、被评估者的工作目标是如何设定的？ 、被评估者的工作是如何组织的？ 、被评估者的绩效标准是如何建立的？ 、你为被评估者提供了什么训练和指导？ 、被评估者的工作进度是怎样安排的，你为他们的工作进度安排施加了什么影响？ 、你怎样得到充分的与工作有关的信息并把它们传递给被评估者以保证他们以可接受的方式执行他们的任务？ 、你怎样帮助被评估者提高他们的工作绩效？ 、组织采取了什么行动提高你的评估技能？ 、你是怎样意识到影响被评估者绩效的问题的？ 、你给了被评估者什么样的机会来讨论他们的观点、目标和问题？ 、你怎样获得被评估者的信任与支持？ 、你怎样提高被评估者的工
10、作满意度？ 、你的评估对被评估者的报酬、成长等方面有什么影响？ 、你怎样帮助被评估者成长和发展？,被评估者应该反思的十六个问题,、你如何得到能够使你正确从事你工作的信息？ 、你怎样准确地知道自己应做什么、应做得多好、应在什么时候完成工作？ 、你怎样判定评估者知道你正在做什么并且能够帮助你提高你的工作绩效？ 、你的直接主管怎样与你沟通团队目标？ 、你怎样使主管或评估者认识到并且注意到你的观点和建议？ 、你怎样使主管或评估者相信你能够胜任分配给你的工作任务？ 、你有什么样的机会参与到影响你绩效的决定之中？ 、你的主管或评估者或组织是如何提高你的工作满意度的？ 、你的主管如何鼓励团队成员之间的合作？
11、 、你有什么样的机会设立自己的绩效标准或者影响你的绩效标准的设立？ 、你的同事怎么样帮助你完成工作任务？ 、你的主管或组织是否有效地利用了你的人力资源？ 、绩效评估在帮助你成长和发展方面起到了什么作用？ 、你的组织怎样在报酬和工作要求之间建立适宜的关系？ 、你的职业生涯发展计划或职业生涯阶梯计划是如何建立和运作的？ 、从你的工作当中，你如何得到尊重和认可？,绩效管理系统的设计和实施者应该反思的十二个问题,1、你怎样判断什么样的工具和程序对组织来说是最好的？ 2、你怎样决定由谁来进行评估、使用什么样的工具、采用什么样的程序？ 3、你提供了什么样的有关绩效管理的培训？ 4、你采用的什么方法来提高员
12、工的工作满意度？ 5、你怎样改变组织中的信息流的质量和数量？ 6、工作中的不满意是怎样被识别并且使问题得以解决的？ 7、员工的绩效信息如何处理? 8、你怎样将工作要求和报酬之间联系起来？ 9、你怎样将员工的绩效结果与经济性薪酬联系起来？ 10、工作绩效评估如何与晋升、降职、岗位轮换、裁员、解雇等人事决策联系起来？ 11、如何将工作绩效与培训的机会联系起来？ 12、组织是如何关注员工的职业生涯发展的？,第二单元 非量化部门绩效管理的 难点与误区,非量化部门的分类,程序化,重复性,A,B,C,D,非量化部门绩效管理的六大难点,1、如何确定关键绩效标准？ 2、如何控制行为过程？ 3、如何尽量避免和减
13、少人为因素？ 4、如何确定考核者？ 5、如何监督考核过程？ 6、如何运用考核结果？,非量化部门绩效管理的七大误区,1、为考核而考核 2、缺乏明确、具体、有针对性的绩效标准 3、自我考核和他人考核缺乏封闭 4、只以结果论英雄，对考核结果进行无效比较 5、管理凭感觉，忽视日常工作记录 6、过分追求考核结果的精确性 7、只注重行为结果和素质，忽视行为过程控制,第三单元 非量化部门绩效考核要素与指标设置,非量化部门绩效考核要素构成,I.关键绩效指标 即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式 II.工作目标设定 是由主管与员工在绩效计划时共同商议确定、员工在考核期内应完
14、成的主要工作及其效果,考核期结束由主管根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法 III.能力发展计划 是指主管和员工共同确定为了实现绩效指标、完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况,一、关键绩效指标,关键绩效指标的基本内涵,关键绩效指标是用来衡量某部门或岗位工作绩效表现的量化指标，是绩效考核要素的重要组成部分,关键绩效指标的特点,有力推动公司战略的执行 为绩效管理和上下级的交流沟通奠定客观基础 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理人
15、员集中精力于对绩效有最大驱动力的经营管理活动 使管理人员能及时诊断经营管理中的问题并采取行动,关键绩效指标的价值,定义,关键绩效指标 基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 是能有效反映关键绩效驱动因素的变化的衡量参数 是对绩效结果中可影响部分的衡量 是对关键重点工作行为的反映，而不是对所有操作过程的反映 是由高层领导决定并被评估者认同的，在组织横向和纵向保持一致性,关键绩效指标的设计来源,关键绩效指标的 收集与创新,公司战略及 业务单元 业务计划,监管标准及行 业经济技术指标,国际同行业公司 国内主要竞争对 手评估标准,现有工作绩效 汇报系统,组织机构与 岗位分工,发现关键价值
16、 驱动因素,明确各岗位 平衡量领域,借鉴先进经验,筛选与公司战略 及计划密切相关 的指标,配合政策与 竞争力分析 的需要,设立关键绩效指标的基本原则,1、增值原则 2、客户导向原则 3、结果优先原则 4、高压线原则 5、过程为辅原则,设立关键绩效指标的基本方法,可采用平衡计分卡设立关键绩效指标.,平衡考虑四个方面,F,C,I,L,企业整体的 平衡计分表,F - 财务 C - 市场/客户 I - 内部营运 L - 学习与发展,内部营运方面- 产品（服务）质量 - 产品开发 / 创新 - 事故回应速度- 安全与环境影响 - 劳动生产率- 产品开发周期 - 生产周期- 生产计划 / 销售额- 预测准
17、确率,财务方面- 利润率- 收入增长/组成- 资产回报率- 毛利率- 股票市值,学习与发展方面- 员工满意度 - 重要员工的保有率- 关键技能的发展 - 继任计划 - 领导能力的发展,客户方面- 市场份额- 新客户的增加- 现有客户的保有率- 客户的利润率- 客户满意程度- 品牌形象 / 识别- 新产品的市场表现,相互联系的指标,千万不要随意挑选,举例,在设计和选择确定关键绩效指标的时候，应注意以下原则： 可以在四七个的范围内 指标过多，部门与个人的工作重点将很难突出 关注于有能力做到又必须做到的 指标是相互联系的，而不是关注于数量,运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的基本方法和步骤,如何形成
18、关键绩效指标体系,第一步 明确公司战略和发展目标,平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战略和发展目标. 一般来说，公司战略和发展目标通常要回答以下几个问题： 1、公司愿景 2、总体战略目标 3、公司战略 4、业务发展目标 5、业务战略 6、职能战略 7、管理实施,第二步 找出实现目标的关键成功因素,在确定公司的战略和发展目标之后，应该针对不同的“关键利益相关方”找出实现目标的关键成功因素，以下以上海移动公司为例。 对于客户而言：,关键利益相关方,关键成功因素,主要需求,客户,网络质量保证 接通率高 话音质量好 覆盖率高 网络稳定 产品多样 个性化产品 高科技含量 使用方便
19、 价格优惠 灵活的资费安排 合理的收费 服务到位 售前（态度/专业知识） 售后（反应速度/解决效果） 卓越品牌 知晓度 社会形象,保障网络质量 规划 建设 维护 优化 加快新产品开发 设计 开发 定价 推广 提高服务意识和水平 销售 计费 客服 技术支持 加大企业形象宣传和品牌建设 企业形象建立 产品市场宣传,第一页,可能涉及的指标类型,客户类 内部营运类,对于上级公司和员工而言：,关键利益相关方,关键成功因素,上级公司,主要需求,员工,健康的经济效益 收入 利润 健康的组织发展 盈利能力 客户满意,精神需求： 职业发展 公平的管理体系 学习的机会 被认同和关怀 物质需求： 薪酬 福利,加大销
20、售力度 控制成本和费用 增加高价值用户 提高服务意识和服务水平,建立公司企业文化 规范管理流程和体系 建立顺畅的沟通渠道 增加有价值的培训 设计合理薪酬激励体系,第二页,可能涉及的指标类型,财务类 客户类 学习发展类,内部营运类 学习发展类,第三步 确定关键成功因素与主要流程之间的联系,对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。流程可以分成几个层次：将关键成功因素与内部流程联系起来是一个非常重要的步骤，通过这个步骤，可以清晰地看到各流程在对关键成功因素以及关键利益相关方的影响，乃至其在实现整体公司策略中所扮演
21、的角色。而且，这一步骤有效地将公司的外部目标转换至内部流程和内部管理体系。,以中国移动上海公司为例，经过了解和分析，与关键成功因素相关的主要增值活动，包括业务流程和管理支持流程如下：,进一步，我们可以推出主要流程和关键成功因素乃至平衡计分卡指标之间的联系，以下为上海移动部分主要流程的示例：,新产品设计,市场营销,采购管理,财务类,客户类,内部营运类,学习发展类,招聘管理,预算管理,行政管理,第四步 确定各主要业务流程的关键控制要点,宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其
22、过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。 因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间、成本、风险、结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。,以上海移动为例，各业务流程和管理支持流程的关键控制要点例举如下：,新产品设计,市场营销,采购管理,时间,成本,风险,结果,招聘管理,预算管理,行政管理,第五步 形成初步的绩效指标体系,根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，我们可以设定初步的绩效指标：,1.该指标是否可理解？ 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 2.该指标是否可
23、控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3.该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？ 4.该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？,第六步 对绩效指标进行测试和修正,对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标：,5.该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 6.该指标是否可低成本获取？ 有关指标的
24、数据是否可以直接从标准报表上获得？ 获取指标的成本是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 7.该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？ 8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？,新产品设计,市场营销,采购管理,时间,成本,风险,结果,招聘管理,预算管理,新业务开发按时完成率,新业务开发平均成本,年度新业务开发总数,违规采购的次数,促销活动按时完成率,营销费用预算达成率,市场营销报告的质量,采购成本预算达
25、成率,平均发票错误数,采购质量问题发生次数,年度大学生招聘按时完成率,招聘费用预算达成率,用人单位对招聘人员符合要求的满意度,预算编制按时完成率,公司整体预算达成率,行政管理,重点任务物资保证按时完成率,食堂管理费用预算达成率,员工对后勤管理的满意度,未按照预算流程进行控制的次数,无法低成本获得！,不可衡量！,例如，经过测试，以下两种指标是不合适用作关键绩效考核指标：,第七步 确定关键绩效指标体系,经过以上的测试和整理，我们得出了符合要求的关键绩效指标，依据平衡计分卡的四类指标设定的原则，将形成的关键绩效指标进行整理：,财务类,内部营运类,学习发展类,客户类,外,内,过 程,结 果,成本,风险
26、,结果,时间,结果,结果,时间,结果,最后，将这些关键绩效指标以部门为单位，形成关键绩效指标矩阵表，示例如下：,第八步 改进相关管理流程，重新审定公司战略,在进行公司战略分解和主要业务流程分析的过程中，我们会发现一些不利于设定及实施关键绩效指标的问题，例如： 战略目标不明确 各部门之间的职责分工不清 各部门的工作流程没有进行有效的规范 工作流程本身存在不合理的地方 因此，通过这个过程的分析和认识，企业可以对相关的内部流程进行规范，例如实施ISO体系；并且也可以重新认识一下自身的战略定位，以及当年的发展目标是否符合实际情况，对战略进行重新设定。,示例：某公司综合管理部门KPI,分部门建立的KPI
27、体系（例）,客户服务与信息系统部,客 户 类,内 部 营 运 类,财 务 类,学 习 发 展 类,范例：后勤服务部门KPI,1、办公用品供应：办公用品需求单位满意率98%以上 2、食堂管理：就餐人员满意率98%以上 3、水电管理：水电费用控制100% 4、自行车看管：存车人员满意率98%以上 5、福利设施：福利设施完好率100% 6、安全保卫：事故率为0,1、研发计划：研发计划完成率100% 2、研发费用：费用预算完成率100% 3、成果转让：当年成果转让率70%以上 4、人员成长：新入职员工100%达到初级技术人员水平； 5、技术培训：负责公司内部技术培训不少于100课时 6、科技创新：在国
28、家级刊物上至少发表3篇以上学术论文,范例：研发部门KPI,范例：人力资源部门KPI,1、工作分析：12月15日完成当年工作分析报告 2、人力资源规划和预算：12月15日完成次年人力资源规划报告 3、人员甄选：甄选合格率不低于90%。 4、绩效考核：绩效考核申诉率低于5% 5、薪酬和福利制度：员工满意率不低于95% 6、劳动关系：劳动合同履约率98% 7、员工培训：培训满意率不低于95%,范例：客户服务部门KPI,1、市场信息：每月2日前把上月“市场信息表”汇总交分管副总 2、客户服务：每月2日前把“客户满意度调查表”汇总交分管副总 3、费用控制：客户服务费用使用率100% 4、销售服务：销售人
29、员满意率98%以上 5、技术服务：技术支持人员满意率98%以上 6、接线服务：客户投诉率为0,范例：总经办KPI,1、考勤管理：代打卡发生率为0 2、公文管理：公文完整率100% 3、印章管理：事故率为0 4、车辆管理：车辆使用满意率98% 5、前台接待：来访人员投诉率为0 6、行政协调：各部门满意率90%以上 7、费用控制：费用预算完成率100%,范例：行政事务管理员KPI,1、采购、发放办公用品：各部门投诉次数不超过1次；出错行为不超2次； 2、保洁管理：由于环境卫生产生的投诉不超过三次；保洁员满意率95%以上 3、办公设备管理：设备故障率低于3% 4、印刷名片、制作胸卡：出错率为0；新入
30、职员工领取名片和胸卡不超过一周时间。,二、工作目标设定,工作目标设定的含义,工作目标主要是指员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果。 工作目标设定是对工作职责范围内的一些相对. 长期性、 过程性、 辅助性、 难以量化的 .关键工作任务完成情况的考核方法。,工作目标设定的意义： 弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面 更加全面反映员工的工作表现 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识 工作目标设定的原则(SMART)：具体的(Specific) : 具体的绩效或成果可衡量的(Measurable): 质量、数量、时间、费用互相认可的(Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目标实
31、际可行的(Realistic): 具有挑战性然而实际可行 与企业成功密切相关(Tie to the business)：对企业的成功紧密相关,工作目标设定的意义与原则,关键绩效指标,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同,共同点,工作目标设定,不同点,定性衡量主要工作不易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果无直接控制力的工作,KPI与GS相互结合，实现,主管对公司价值关键驱动活动的清晰了解 主管对经营中存在问题的及时发现 各
32、层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识 绩效管理的客观基础与全面衡量标准,关键绩效指标和工作目标设定的对比,定量衡量经营活动量化结果 由客观计算公式得出 侧重考察当期绩效 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成果有直接控制力的工作,如有特殊项目,对特殊项目设定衡量标准,工作目标设定的基本步骤,制定工作计划,工作目标设定可通过制定工作计划的方式来进行。 制定工作计划的主要流程： 1、明确部门目标 2、配置人力资源 3、进行目标分解 4、签订绩效合约方法：自上而下和自下而上相结合,第一步 明确部门目标,1、企业总目标 2、部门要求 3、现实资源,第二步 配置人力资源,设立目标，解决的是“做什么”的
33、问题 配置人力资源，解决的是“谁来做”的问题 在这个阶段，应重点考虑以下问题： 1、团队建设 2、岗前培训 3、职业引导 4、在职学习 5、轮岗 6、晋升 7、降级 8、离职,第三步 进行目标分解,1、把自己的方针和目标详细且具体地告知下属 2、下属分别设立工作目标。包括：工作内容；工作成果；完成期限；工作标准；完成工作所需要的资源支持；评估来源；各项工作的重要性（权重）。将这些内容写进“绩效合约”，交给主管。 3、主管对各人的“绩效合约”进行审议。审议的内容包括：是否与部门目标一致；目标是否具体化、定量化；各人的目标之间是否协调；目标的重要性是否恰当；完成目标所需要的资源条件是否考虑周全。
34、4、与各下属进行充分协商，一起把目标确定下来。 5、把各人的目标集合在一起，公示于众。,第四步 签订绩效合约,1、根据公示的结果，对最后的绩效目标进行确认 2、按照绩效期限和权属的不同，签订绩效合约。附：某公司绩效合约,工作目标设定的注意事项,1、目标是否体现工作的主要特征 2、目标是否太多？ 3、目标是否恰当？ 4、目标是否可考核？ 5、目标是否明确？（数量、质量、时间、成本） 6、目标是否具有足够的激励力？ 7、目标是否包括目标的改进与个人发展目标？ 8、部门目标是否与企业目标和其它各部门目标保持一致？ 9、是否就目标与需要了解该目标的人员进行了讨论？ 10、是否有短期目标？ 11、有关目
35、标的基本假设是否明确？ 12、目标是否清楚地予以表达并采取了书面的形式？ 13、实现目标是否具备足够的资源和权限？ 14、下级人员对分配给他们的职责是否有控制力？,讨论,以下指标是否需要修正？ 例一： 1、减少客户投诉事件的发生 2、节省管理费用 3、及时整理市场信息 例二： 1、监督产品包装工作 2、编制统计报表 3、保证发货正常 例三： 1、按各部门实际需要办理各项在职培训，以提高人员素质 2、搞好与下属人员的沟通工作 例四： 新聘人员培训计划拟定执行及实习生名额分配与工作分发 例五： 1、统计年销量于各部门交稿后2日内完成 2、年7月与次年元月于业务会议举行次日完成会议记录,三、能力发展
36、计划,能力的基本内涵,能力 是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务或职责。 个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指标与工作计划提供帮助。 能力可以分为： 专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具备财务方面的知识与技能等； 管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力，时间管理能力，行业知识等,能力发展计划的作用,在制定了关键绩效指标，设定了相
37、关的工作目标之后，管理者和员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案 尤其是对于以下情况下的岗位及员工，需要重点设定能力发展计划 尚未完全具备目前工作职位所需的能力，为有效完成日常工作或已计划的绩效指标或工作目标，须提高某个或某几个方面的能力 目前已具备完成目前工作或工作目标的能力，如若在某个或某几个方面的能力有进一步发展就能担任更高的职位或承担更多的责任 已被设定为某职位的继任者，对目标继任职位所要求的能力及行为方式须制定能力计划,能力发展计划实施流程,确定所需发展的能力,制定行动计划，列明： 如何发展（
38、如：培训/轮岗/参与相关项目） 何时发展 如何评估 （如：合格证书/专业资格证书/轮岗工作表现评估结果/项目表现评估结果）,跟踪并指导能力发展计划的实施,通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施状况的了解，领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈和指导,通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标与工作目标的设置，确定所需发展的个人能力,通过个人与其直接领导的讨论，根据个人目前水平及企业具体情况，制定出行动计划，发展个人能力，完成关键绩效指标与工作目的,以下是某公司计划发展部经理为例的能力发展计划：,工作目标设定 制定公司长期发展规划和投资方案 修改相关计划管理体系 按时完成相关专题调查报告
39、,能力发展计划市场分析能力 规划预测专业知识 采购管理知识 投资方案设计能力 项目成本管理知识,关键绩效指标 部门费用预算达成率 大宗主体设备采购成本节约率 固定资产投资计划成本控制差异率 经济合同违纪事件,设定能力发展计划示例,公关宣传部经理绩效要素示例,公关宣传部经理绩效计划示例,第四单元 非量化部门绩效管理过程控制,过程控制的基本内涵,过程控制，也可以称之为质询，就是通过制度化、法制化的平台，随时了解员工行为过程，以发现绩效目标实施中存在的问题。,过程控制的特点,1、周期性 2、合作性 3、民主性 4、公正性 5、实效性,过程控制的目的,1、有效解决问题 2、建立管理文化 3、树立团队意
40、识 4、发现培养人才 5、实现有效沟通 6、提供考核依据,过程控制的原则,1、以绩效为导向 2、以数据为基础 3、以解决问题为宗旨 4、对事不对人,过程控制的基本步骤,第一步，收集整理有关业绩信息 第二步，分析所收集到的信息 第三步，发现问题并界定责任 第四步，提出改进方案 第五步，检查评估绩效改进效果,过程控制的主要方法,1、管理看板 2、反馈表 3、质询会 4、走动管理 5、绩效谈判,如何开好质询会,1、牢记过程控制的“四项基本原则” 2、保持与会成员之间的充分沟通 3、明确自己的职责 4、树立团队意识，互相协作 5、适当地运用电脑、投影仪等演示工具，便于互相交流,员工绩效滑坡的十个信号,
41、1、变得经常发牢骚，企业的每一件事似乎都错了 2、总是理由充分，不论发生什么问题他总不会有错 3、工作无精打采，既没有工作热情，也没有成就的喜悦 4、与其他人的关系开始变化，为一点小事就与人争吵，嫉妒心强 5、总是躲避领导 6、不能按时完成工作 7、即使对最不敏感问题也会大发脾气。除了愤怒和否定外，他们没有任何回答 8、总是心神不定，经常做错事 9、对领导说的一切都随声附和 10、经常谈论别的部门或单位对他来说怎么怎么好,第五单元 非量化部门绩效结果评估,一、确定评估者,确定评估者的基本原则,确定评估者的基本原则:谁知情谁评估 大多数情况下，主管或下属是最合适的评估者。 其它可能的评估者：被评
42、估者；服务对象；协作部门或岗位。 被评估者个人也可以对自己的绩效结果进行评估，但必须对其评估结果进行封闭处理。 确定评估者的基本思路：客户关系图,秘书,经理,起草日常信件、通知等； 录入、打印文件； 收发传真、信件； 接待来客,财务部,财务所需数据相应票据,差旅安排 会议后勤 其他日常服务,业务人员,评估之前应做的几件事情,1、进行持续的绩效沟通 2、收集绩效信息 3、复习绩效合约,二、选择评估方法,非量化部门绩效评估可采用的主要方法,1、评级量表法 2、强迫选择法 3、排序法 4、强迫分配法 5、成队比较法 6、关键事件法 7、短文法,评级量表法,这是在对非量化部门进行绩效评估时，最常用的评
43、估方法。 这种方法的操作形式是，给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评估要素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后给出总的评估。 使用评级量表法进行评估，最大的问题是容易使评估者产生晕轮误差、趋中误差和过宽误差。,强迫选择法,运用这种方法，评估者必须从三个或四个描述员工在某一方面的工作表现的选项中选一项（有时选二项）。 采取这种评估方法，可以避免评估者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他的通常的评估误差。 这种方法的最大问题是很难用于开发目的。,排序法,把员工从最有效率到最无效率进行排序。这种方法是强使评估者在预定的范围内评估员工，减少了过宽和趋中误差。排序法是比较性的：评估者评估员工是按
44、每个评估要素把员工互相比较，而不是把员工和某个标准进行比较。排序法只适用于部门内部。不能把部门内的排序合成为全企业的排序。如果要在全企业进行比较，可按单项进行排序，然后规定每一项排第几就得几分，最后进行加总，按总分高低在全企业进行排序。排序法的好处是简单易行，速度快。对员工的数量化的评估可以直接与报酬改变或人力资源管理决策挂钩。排序法的不足是不能用于人力资源开发。另外，排序法很难用于比较不同部门的员工从而决定不同部门员工之间的提升或人力资源变动。,强迫分配法,和排序法相似，强迫分配法要求评估者按事先的分配比例分配对他们的员工的评价。如下表所示部门： 评估者：日期： 评估期：说明：请把所属员工分
45、为最差、较差、一般、较好、好五类，把部门中的员工分到各类中去，不要超过规定比例。 最差 10% 较差 20% 一般 40%较好 20% 好 10%,在这种方法中，评估者把员工两两进行比较，然后选出一个总体上成绩较好的员工。成队比较法只适用于被评估者很少的情况。如果人数太多，则太费时间。,成队比较法,关键事件法,关键事件法是利用一些收集到的工作表现的特别事例进行评估，而平常的或一般的工作表现均不予以考虑。这种方法强调的是代表最好或最差表现的关键事例所代表的行为。 关键事件法具体又可分为年度报告法、关键事件清单法、行为定位评级法、混合标准评级表等。,短文法,评估者书写一篇短文以描述员工绩效，并特别
46、举出长处与缺点的例子。由于这种方法迫使评估者讨论绩效的特别事例，它也能减少评估者的偏见和晕轮效应。由于评估者得列举员工表现的特别事例，而且不使用评级量表，因此也能减少趋中和过宽误差。这种方法最适用于小企业或小的部门，而且主要目的是开发员工的技能，激发其表现。,三、确定评估期限,确定评估期限应该考虑的几个问题,1、不同评估标准（指标）应有不同的评估期限。 一些需要全年才能看出结果的评估标准或指标最好是全年评估一次； 日常工作标准则必须至少每个月评估一次。 2、不同岗位应有不同的评估期限 高层管理人员最好是一年评估一次 其他人员则至少应每个月评估一次。 3、部门评估期限一般以一个月为一个评估期。,
47、第六单元 非量化部门绩效反馈,一、进行绩效反馈面谈,绩效反馈面谈程序,进行绩效反馈面谈，主要应按以下程序进行： 第一步：与员工沟通本次绩效评估的目的和评估标准 第二步：让员工叙述自己的工作表现，并对自己做出评估 第三步：直接就评估表中的内容逐项进行沟通 第四步：告之对方本次绩效评估结果，并提出绩效改进计划与之沟通。 第五步：结束面谈。,绩效反馈面谈应遵循的十大原则,1、建立和维护彼此间的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、鼓励下属说话 4、认真倾听 5、避免对立和冲突 6、集中在绩效而不是性格特征 7、集中于未来而非过去 8、优点和缺点并重 9、该结束时立即结束 10、以积极的方式结束面谈,衡
48、量面谈效果,1、此次面谈是否达到了预期目的 2、下次再次进行面谈时，应该如何改进谈话的方式 3、有哪些遗漏须加以补充？又有哪些无用的讨论须加以删除？ 4、此次面谈对被考核者改进工作是否有所帮助？ 5、自己学到了哪些辅导技巧？ 6、面谈中谁说的话最多？自己是否真正注意到对方所说的话？ 7、对于此次面谈的结果，自己是否满意？面谈结果是否增进了双方的理解？ 8、自己觉得下次面谈是否会更加有效？,二、提出绩效改进计划,个人绩效改进计划内容,个人绩效改进计划通常应包括以下几项内容： （1）有待提高或发展的方面； （2）提高或发展这些方面的原因； （3）目前的水平和期望达到的水平； （4）提高或发展的方式； （5）设定达到目标的期限范例：个人绩效改进计划,主管在个人绩效改进过程中的主要工作,主管应该与下属就以上问题进行全面沟通，协助其制定个人绩效改进计划。然后，在整个绩效期间，做好以下二项工作： 1、提供必要的资源支持 2、进行持续的强化,三、运用绩效评估结果,绩效评估结果的运用,1、绩效评估结果不要轻易与选拔、任用挂钩 2、绩效评估主要应该与下列因素挂钩 （1）工资、奖金 （2）认可 （3）带薪休假 （4）股份奖励 （5）享有自由 （6）个人发展机会 （7）团队进步 当然，最有影响力的挂钩方法应该是与工资、奖金挂钩。在这方面，对于非量化部门员工有一种很好的工资制度“岗效薪点工资制”。,
