1、员工职业发展体系建设r哥理念实践案例塑造组织核心优势拓展员工发展通道支持组织战略落地职业发展体系建设的目的职业发展体系建设的步骤基础岗位岗位族群岗位序列通道设计职级 职 等比例控制路径设计任职资格标准开发任职资格认证任职资格结果应用招聘选拔晋升任用培训学习绩效改进薪酬调整梳理岗位体系 设计职业发展通道 搭建任职资格管理体系 结果应用华为腾讯万科华为管理任职资格技术任职资格营销任职资格专业任职资格任职 资格 共分为 六级 ，每 级又分为 四等 ，1. 职业等2. 普通等3. 基础等4. 预备等并 形成了详细的任职资格标准体系 。划分任职资格等级体系构建职业发展通道管理人员 专业 /技术人员高层管
2、理者中层管理者基层管理者资深专家专家核心骨干骨干管理任职资格五级管理任职资格四级专业 技术资格三级以上管理任职 资格三级专业技术 资格三级 以上基层业务人员专业技术资格六级专业技术资格五级专业技术资格四级专业技术资格三级专业技术资格二级专业技术 资格一级任职资格要求 任职资格要求基于任职资格的职业发展通道建立任职资格标准9任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力要素进行归纳而形成的评价指南。9标准开发源于业务发展和职位责任，不同级别的标准应有明显的区分度，并能够牵引员工持续改进任职能力。任职资格标准基本条件 核心标准 参考项现从事职位专业经
3、验绩效贡献必备知识行为技能素质品德个性特征知识考试 +技能测试审核申请个人申请 /主管推荐行为认证评议评审结果反馈 +颁 证任职资格认证应用方向招聘选拔任职要求与考察标准培训学习培训需求与课程设计绩效管理绩效辅导与绩效改进任职资格结果应用职业生涯 管理晋升调配薪 酬调整腾讯腾讯为员工成长规划了管理与专业两条发展通道在纵向上，腾讯为员工搭建职业发展阶梯，清晰指引员工发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求级别 名称 定义6级 权威 （ Fellow）作为公司内外公认的权威 ， 推动公司决策5级 资深专家 （ Master）作为公司内外公认的某方面专家 ， 参与战略制定并对大型项目 /领域成功负
4、责4级 专家 （ Expert）作为公司某一领域专家 ， 能够解决较复杂的问题或领导中型项目 /领域 ， 能推动和实施本专业领域内重大变革3级 骨干 （ Specialist）能够独立承担部门内某一方面工作 /项目的策划和推动执行 ， 能够发现本专业业务流程中存在的重大问题 ， 并提出合理有效的解决方案2级 有经验者 （ Intermediate）作为一个有经验的专业成员能够应用专业知识独立解决常见问题1级 初做者 （ Entry）能做好被安排的一般性工作为什么每一级还要设置子等？个人能力的发展是一个逐步积累和提升的过程，并需要有持续的绩效表现。每个 级别由低到高可分为 基础等、普通等和职业等
5、 三个子等。1. 基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固 ；2. 普通 等是指完全达到本级别各项能力要求 ；3. 职业 等是指本级别 各能力 表现成为公司或部门内标杆 。在横向上，按能力与职责相近的原则，腾讯为不同能力的员工设计了不同的职业发展通道技术族T（ T16）产品 /项目族P（ P16）市场族M（ M16）专业族S（ S16）软件开发类技术研究类游戏美术类质量管理类设计类技术运营类安全技术类游戏策划类产品类项目类战略类销售类营销类客服类内容类企管类财务类人力资源类法律类公关关系类行政类采购类建筑工程类秘书6级5级4级3级2级1级专业经验 绩效表现 通用能力 专业能力 组织影响力专业知
6、识专业技能方法论建设知识 传播人才培养腾讯按照通道/职位建立员工专业技术能力标准申报类型 资历条件绩效条件上次 本次1级内晋等 0.5年 - 符合预期及以上1级晋 2级2级内晋等2级晋 3级3级基础等晋 3级普通等0.5年最近两次绩效同时满足以下两个条件：1、至少有一次“超出预期”及以上；2、本次绩效不是“低于预期”。3级普通等晋 3级职业等3级晋 4级1年4级内晋等 2年1. 员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件，但部门可以对符合相关条件的员工给予快速发展通道或特殊申报机会；2. 特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员工。申报基本 资格自愿申报基本资格审
7、核（绩效 +资历）能力评审知识考试和行为认证（各 通道 /各职级能力 标准）结果输出及应用在职级评定中，腾讯鼓励员工充分参与，结合业绩与能力评估，并确保评定过程的客观与公正，提高评估的规范专业性腾讯将员工能力评估结果输出及应用到其他人力资源体系绩效考核 /能力评估结果 输出培训 体系规划职业发展规划绩效 发展 面谈绩效计划职业发展方向绩效差距分析能力评估选择最重要/急需发展的3-5项能力制定发展规划目标（GOAL）现状（REALITY）规划（WILL）选择（OPTIONS）绩效发展面谈（ PDI）的GROW模型ROWG万科专业序列代码设计专业序列称谓工程专业序列称谓其他专业序列称谓管理序列称谓
8、占公司总人数比例上限G-1总设计师 总工程师 集团首席 助理总经理 /总监 /副总 1%G-2副总设计师 副总工程师 XX公司首席 部门经理 2%G-3主任设计师 主任工程师 部门首席 副经理 5%G-4资深设计师 资深工程师 资深 XX专业经理 助理经理 10%G-5主管设计师 主管工程师 高级 XX专业经理 主管 不限定G-6XX专业经理 不限定岗位序列与职级任职资格标准学历 /经历业绩成果绩效专业技能专业技术任职资格标准专业序列标准职务称谓职责描述 学历 /经历要求 绩效要求 专业技能要求 业绩成果要求资深专业经理1. 有效 解决本专业领域遇到的技术性、事务性难题；2. 就 本专业为部门
9、决策提供关键依据；3.开展本专业专题分析和评估完善工作。1. 在 本公司专业经验五年以上，或有同行（公司）相应专业经验六年以上；对不达本科学历者，相应专业经验需超过十年以上或具有相关专业中级（含）以上技术职称；2. 集团 二星级讲师以上。1. 上年度 的绩效成绩为良好（含）以上；2. 负责 工作领域未出现重大失误。1. 精通 本专业两个以上细分专业领域的知识和主要实践；2. 熟练 掌握本专业其他领域的运作程序与方法。1. 至少 总结本专业领域的 3个最佳实践案例，并在 KM平台共享（以通过部门负责人、知识管理专员发布审核为准）；2. 担任 新人入职引导人或教练；3. 开发 一门专业课程，并在本
10、公司或区域内讲授 3次（如系本次新开发课程，以通过课程备课会认证为准，并应在获得相应专业资格认定后一年内完成授课任务）。高级专业 经理1. 有效 解决本专业领域遇到的常见技术性、事务性难题；2. 独立 开展本专业项目性专题工作；3. 完善 本专业相关业务流程或规范、制度、指引。1. 在 本公司专业经验三年以上，或有同行（公司）相应专业经验四年以上；对不达本科学历者，相应专业经验需超过八年以上或具有相关专业中级（含）以上技术职称；2. 集团 一星级以上讲师。1. 上年度各季度 的绩效成绩均为合格（含）以上且至少有 2次为良好（含）以上；2. 项目 性工作未出现重大失误。1. 精通 本专业某一专业
11、领域的知识和主要实践；2. 基本 掌握本专业其他领域的运作程序与方法；3. 熟练 掌握公司在本专业的方法论和制度流程。1. 至少 总结本专业领域的 2个最佳实践案例，并在 KM平台共享（以通过部门负责人、知识管理专员发布审核为准）；2. 在 本公司或区域内讲授课程 2次（如需首次申请讲师资格，以通过课程备课会为准，并应在获得相应专业资格认定后一年内完成授课任务）。专业经理1. 有效 解决本专业领域内遇到的日常操作性问题；2. 根据 实际情况优化本专业的运作程序和方法。3. 对 本专业相关流程和制度提出修改或完善建议。1. 在 本公司专业经验二年以上，或有同行（公司）相应专业经验三年以上；2.
12、对 不达本科学历者，相应专业经验需超过三年以上或具有相关专业初级（含）以上技术职称。1. 上年 季度、年度考核成绩为合格（含）以上；2. 日常工作 未出现明显失误。1. 熟练 掌握本专业某一领域的知识和方法；2. 熟练 掌握公司在本专业领域的方法论和制度流程。至少总结本专业领域的 1个最佳实践案例，并在 KM平台共享（以通过部门负责人、知识管理专员发布审核为准）。专业技术任职资格标准（示例）序号 流程步骤 具体内容1自荐或部门推荐申请自荐人或推荐人填写专业序列资格人员申报表，提交至相应部门负责人、分管领导审批，报送人力资源部2基本任职资格审核 人力资源部基于任职资格要求等对申报名单进行初审，公
13、布初审合格人员名单3命题案例分析专业系统出具命题案例，参评人员提交案例分析报告，发送至人力资源部4案例分析评审 人力资源部组织各专业系统进行案例分析评审，出具相对排名分5认定结果初审 人力资源部依据专业系统相对排名分和人员通过比例，划定初审合格分数线6业绩成果提交、师资认证 初审通过人员提交相应业绩成果，完成师资认证7业绩成果审核及聘任审批、发文人力资源部审核业绩成果完备情况，汇总提交评审结果，依据集团相关审批流程报批后发布聘任决定职级认定评审及应用思考与启发1、基础 体系搭建 （岗位管理体系 &任职资格管理体系） ；2、基于 岗位胜任力开发的能力标准；3、知识 能力素质及行为的分级标准；4、知识 能力素质考察及行为认证的科学评估；5、 评价认证 结果的综合应用。
