1、2018/3/29,,1,大客户销售技巧（教师版）,邦智咨询 谈判专题培训,,2,2018/3/29,培训目标,了解大客户销售的要素，不再试错掌握系统的销售及客户谈判工具SNR通过情景案例训练体会所学知识学会分销售经验管理和自我总结,,3,2018/3/29,培训要求,纸笔放下、脑子放开不怕犯错、积极发言举一反三、现学现用,,4,2018/3/29,1 常见大客户销售问题分析,,5,2018/3/29,1.1 常见的销售内外部压力,不熟悉对方的心理诉求点，沟而不通；销售过程无法控制，结果与预期差异很大；对方提出苛刻条件，接受不了、割舍不下；不知道如何才能有效影响对方的决策；大客户决策层级复杂，
2、很难搞定；客户用了系统但是流量一直提升不上去；销售谈判中自己的选择余地很小，很被动；,,6,2018/3/29,现场模拟：如何赢更多的钱？ 在座的听众中选出6位，每位手中握有随机抽出的一张黑牌，我的手中握有随机抽出的6张红牌。规则是，你可以拿手中的黑牌，从我这里随机抽一张红牌，如果刚好对上了，比如红桃3对黑桃3，那么我们就可以共同到领奖处领取200元钱。如果没有对上，那么两张牌同时作废。现在请你们想一想，用什么方法让你方收益最大？,,7,2018/3/29,模拟启示1,红黑双方在模拟中扮演了优秀的谈判者吗？谈判实力取决于什么？是什么因素在真正影响和控制谈判？怎样获得谈判过程中的优势？,,8,2
3、018/3/29,模拟启示2,谈判者常常无法准确认清自己的利益，更无法认清对方的利益，常有不理性行为，但双方都觉得自己很清醒。谈判过程是有阶段的，在不同阶段就不同问题达成共识；而达成共识的难异程度也不同。兼顾双方利益的方案往往不止一种，而且存在一个最优方案，但最优的方案不一定能够达成。优秀谈判者总是在不断寻求最佳的解决方案，失败的谈判者只会争取利益而造成冲突。只要存在共同利益，必然存在一个可能达成协议的空间，关键看你是否能够找到。难以预测谈判的具体结果时，需要预测谈判的可能结果。,,9,2018/3/29,2 大客户销售的关键要素,CI（Common Interest，共同利益）CO（Comm
4、on Opinion，共识）BATNA（Best Alternative to Negotiated Agreement，最佳替代方案)ZOPA (Zone of Possible Agreement，可能达成协议的空间）,,10,2018/3/29,2.1 CI双方利益的交叉点,引导案例： 国际谈判：两个三分钟抓住AFBE主席 一般大客户销售过程中都要约哪些人？,,11,2018/3/29,2.1 CI 双方利益的交叉点,为什么我们无法抓住大客户的关键诉求点？,我们没有换位思考我们被立场所迷惑,,12,2018/3/29,更多时候，我们面对的只是立场而不是利益利益对方的真实需要立场对方根据自
5、己利益所持的观点、态度立场往往会扭曲的反映利益,2.1 CI 双方利益的交叉点,我东西好！,没钱赚了！,你自己去比比看！,你想多少钱买？,没法降价！,价格太高！,晚上吃饭！,预算不够,价值不高,还有更低价,试探一下,我不需要,价格太高！,,13,2018/3/29,对方KP及其排序实1、使用方便性2、成本降低性3、服务稳定性虚1、关系和判断2、配合速度3、服务风险,我方KP及其排序实1、投入产出比2、流量3、价格虚1、长期合作收益2、双方支持程度3、示范效应,真实利益和关键诉求点分析,,14,2018/3/29,策略建议,销售中必须自始至终抓住双方所有可能的利益交叉点；只有首先想到对方的期望而
6、不是自己目标的人才是真正的营销高手；客户需求太泛化、建立“关键诉求点”概念！始终抓住关键决策人的关键诉求点。,,15,2018/3/29,情景训练：大客户的关键诉求点,快钱公司销售经理发展了一个业内大客户，这个客户如果做下来对于这个行业有着非常重要的意义。与这个公司接触时对方都非常客气，但就是迟迟不签单，你从该公司不同层级的接触者那里了解到的信息是：该公司目前正在与不同的第三方支付公司接触，所以正在选择比较当中。 从交易费率、服务质量、系统方便性等方面看，快钱具有一定优势，但其他公司也不弱。所以摆在销售队伍面前的问题就是：如何寻找并抓住一个独特的关键诉求点KP，既能符合这个大客户一般的关键诉求
7、点，又能突出快钱公司的特色，以便明显区别于其他竞争对手。从而打动对方，让对方迅速做决策选择快钱。,,16,2018/3/29,2.2 CO逐步达成共识,引导案例： 汽车销售代表的共识性营销方式； 专业房产中介的利益点引导；,,17,2018/3/29,2.2 CO逐步达成共识,CO控制较好,CO控制不好,,18,2018/3/29,为什么大客户谈判过程无法控制,不会根据产品特性和对方需求设计共识点，不懂引导匹配，单纯推销或被动满足没有提前设计销售决策阶段和各阶段议题没有进行议题评估，不清楚先后顺序不懂得把握大客户内部突破的时机和节奏没有深入分析不同的人在大客户销售时的不同作用例：只要对方看到方
8、案就可以！,,19,2018/3/29,谈判流程及关键议题设定,流程 关键人 议题CO1 张专员 快钱不错CO2 李部长 需求匹配最好CO3 王、李、张 最佳方案 CO4 刘总 共同推荐,,20,2018/3/29,2.2 CO逐步达成共识,策略建议提前准备议题并拟定销售推进的阶段性目标；根据产品和客户特点设计共识议题；先易后难的展开各个议题和阶段；逐步锁定共识，不要反复，封闭式谈判。谈判后传递备忘录或谈话纪要，逐步推进。,,21,2018/3/29,2.2 CO逐步达成共识,您是否为谈判划分过阶段并形成阶段性目标？ 初期接触第一印象独特良好 探询需求利益诉求重点、顾虑 逐步深入从易到难达成共
9、识，锁定条款 最终促成急迫感、让步吸引、鼓励签约,,22,2018/3/29,情景训练：步步为营突破大客户,突破大客户的过程中，你认为要经过哪几个必须的步骤，需要在每个步骤中就哪些问题达成共识再进入下一个议题，这样才能步步为营的锁定大客户。,,23,2018/3/29,2.3 BATNA最佳替代方案,引导案例： 矿主心目中的卖价究竟取决于什么？大客户可能的选择都有哪些？,,24,2018/3/29,2.3 BATNA最佳替代方案,客户思维和步步推进的BATNA 客户与您通电话或邮件沟通时面对的BATNA？客户在与您初期接触时面对的BATNA？客户在开始对产品感兴趣时面对的BATNA？客户在产生
10、购买意愿时面对的BATNA？客户在成功签单之后面对的BATNA？,,25,2018/3/29,接触,感兴趣,不行,认同,不认同,想,不想,你,竞争者,最优方案,次优方案,买,不买,初期,中期,后期,,26,2018/3/29,2.3 BATNA最佳替代方案,策略建议随时想到：双方此刻还有什么选择主动帮对方做比较，主动为对方提供选择优秀的谈判者善于设计不同方案备选，更 善于提供创造性解决方案不要带一条底线而要带着不同方案去谈判,案例：WalMart在中国的商业地产谈判,,27,2018/3/29,2.4 ZOPA可能达成协议的空间,引导案例：大型投资谈判的失败,,28,2018/3/29,ZOP
11、A双方保留价格之间的距离保留价格（底线）是不能再让步的交易条件,2.4 ZOPA可能达成协议的空间,真实支付能力,心理价格,共同利益大小,选择余地多少,相互需求强度,ZOPA取决于,,29,2018/3/29,相互需求强度和谈判筹码,对方谈判筹码实1、使用量和流量2、不同家竞争者3、预算比例4、BATNA虚1、信息数量及准确2、长期合作3、服务风险,我方谈判筹码实1、系统的优势2、在线用户数量3、价格折扣4、BATNA虚1、信息数量及准确度2、积极配合3、付款风险,,30,2018/3/29,Q,Q,T,T,S,S,C,C,PC,Q,Q,T,T,S,S,C,C,PC,谈判动势线,利益分配线,,
12、31,2018/3/29,2.4 ZOPA可能达成协议的空间,策略建议扩大ZOPA的步骤： 探询并挤压对方底线不同的交易条件组合（帐期、价格、数量挂钩）技术支持，尽量为对方量身定做发现对方的个人需求和特殊需求从点到面扩大可达成协议的空间,,32,2018/3/29,情景训练： 寻找销售谈判筹码,在很多大客户营销过程中，我方的费率和价格没有优势，系统和网络等方面的优势又得不到有些客户的认可，所以如何寻找费率、方便性（如25家银行）、支付方式（按实际用量收费）等传统优势以外的其他销售谈判筹码就成为打动大客户的必经过程； 利用头脑风暴方法，找到最多最绝筹码的组获胜。,,33,2018/3/29,大客
13、户销售的管理利器大客户突破路线图SNR,,34,2018/3/29,3.1 SNR的关键要素,情景设定 Conditional Situation可能立场 Possible Standpoints概率路线 Probability Route应对策略 Responding Strategies转化路线 Changing Route预期结果 Desired Results,CS,PS,PR,GDR,RS,BDR,CR,,35,2018/3/29,典型谈判情景下的SNR,前期：准备、破冰、探询、价值传递中期：讨价还价、达成共识后期：促成签约、应对抱怨（已讲）,,36,2018/3/29,4 大客户销
14、售前期的典型情景和价值传递路线,,37,2018/3/29,前期破冰,价值传递,探询需求,,38,2018/3/29,4.1 前期破冰,引导案例：3分钟介绍谈判系统软件,,39,2018/3/29,打破大客户的心理坚冰！,Interest一开始打中大客户的关键诉求点！Concerts一开始就要打消对方各种顾虑Emotion一开始就营造合适的氛围破冰不等于拉关系，而是获取信任的同时获得需要的氛围讨论：怎么样做才能让传统行业的大客户（很多都不习惯网络支付）真正接受快钱的支付工具。,,40,2018/3/29,“冰封”的原因和对方的借口,情景练习： 客户拒绝的常见借口有哪些？ 这些借口背后有哪些真实
15、原因？,,41,2018/3/29,破冰时应对的“No”,No Money没预算,No Time没时间,No Interesting没兴趣,No Authority没权限,No Trust不信任,No Opportunity没机会（有竞争者）,No Need不需要,客户说“NO”,,42,2018/3/29,冰封和抗拒的真实原因,不熟悉缺乏信任没有需求已经有固定购买渠道认识不足支付能力不足想货比三家无法更改交易条件本能拒绝,,43,2018/3/29,破冰和消除客户抗拒的SNR,,44,2018/3/29,4.3 探询大客户需求的销售模式,引导案例：为什么Intel选择投资成都？我们真正懂得大
16、客户需求吗？,,45,2018/3/29,提问循环探询技巧,开放式,选择式,封闭式,锁定,信息量大，压力小 拓展,规范选择 过滤,判断 锁定,问题结构,问题范围,排除,,46,2018/3/29,探询需求的双循环探询技巧,,47,2018/3/29,诉求点2,探询需求,开放问题：你们国内都需要哪些规格的产品？,选择问题：是需要挖掘机械更多还是混凝土机械更多？,提问循环,诉求点N,诉求点1,选择问题：是租赁居多还是要转自用或者转卖？,自用居多？,中型挖掘机最受欢迎？,问题是否搞清,问题是否搞清,Y,N,转向下一个问题,确认需求,类比判断,引导式描述,类比判断,引导式描述,暂时转入介绍,探寻需求的
17、 SNR,,48,2018/3/29,情景训练：设计客户透视程序,第一步：今后我们见大客户时，要探询哪些方面？列举越多越好！第二步：选取一些比较重要的方面，设计开放式、选择式、封闭式问题,,49,2018/3/29,4.4 价值传递,例：航空公司的“冲突解决”项目？ 万宝龙钢笔如何传递价值？正负向的夹击式价值传递策略,,50,2018/3/29,4.4 价值传递,对方在没有认识到价值之前不会做任何决策价值传递是达成共识的前提如何进行价值传递？,,51,2018/3/29,价值传递的FABE模式,Feature（情景描述）：描述一个情景，让对方形成印象，吸引注意力；Advantage（优势强调）
18、：强调我方服务或方案的优势或特色；Benefit（利益诱导）：这些优势或特色能满足对方的哪些利益？Evidence（成功例证）：和客户相近的例证。FABE是广泛有效的展示说服和价值传递模式。,,52,2018/3/29,情景训练： 价值传递,某个大客户的竞争性谈判招标步入关键时期，我们与各个竞争对手纷纷使出各种计策。这个大客户也觉得难以分辨，很显然，大客户要解决的核心问题是，为什么要选择与快钱合作而不是其他公司的服务。 请选择一个你最熟悉的行业，利用三分钟时间对小组成员进行FABE模式演示。一人演示的时候其他组员就是现场评委和听众，可以对他提出两个置疑问题。 每组组员轮流演示，不得重复前一个演
19、示者强调的优势。请严格按照FABE模式进行演示。 注意要进行正负向的价值传递，真正打动大客户,,53,2018/3/29,4.5 大客户突破前期的模式,有效破冰一开始创造需要的氛围探询需求抓住关键决策人的关键决策点价值传递吸引对方预防性报价留出余地为什么前期很重要？鞭长效应,,54,2018/3/29,5 大客户突破中期的路线图,,55,2018/3/29,找到决策人,,56,2018/3/29,5.1 找对决策人,案例：中间人推荐成为政府顾问课程设计经理成为主要影响者,,57,2018/3/29,问题：在大客户突破中我们一般应该找谁？,决策者,需求部门经理,能找到的人,有关系的人,最容易同意
20、的人,找谁？,,58,2018/3/29,5.1.1 大客户决策模型,传递者,决策者,实施者,影响者,各类人起到哪些正负面作用？,哪些人是实施者，哪些人是影响者？,做大客户营销时首先应该找到哪些人？,评价线,评价线,,59,2018/3/29,大客户的内部突破策略,高层,A部门经理,B部门经理,C部门经理,D部门经理,专员,专员,专员,专员,,60,2018/3/29,5.1.2 大客户的纵向突破,高层,中层,低层,下沉式决策实施导向,承接式决策分权导向,上传式决策避责导向,,61,2018/3/29,5.1.2 大客户的纵向突破,找出最重要的实际决策层级是关键？重点时间应该花在哪一个层级上？
21、如何界定各个层级的决策作用？,,62,2018/3/29,5.1.3 大客户的横向突破,A部门,B部门,C部门,需求部门导向,集体决策导向,财权部门导向,,63,2018/3/29,横向突破秘笈,第一步：先找哪个部门？切入点最容易找或最容易同意的部门第二步：再找哪个部门？切入方向看决策模式第三步：都要找哪些部门？切入广度决不遗漏、重点突出,,64,2018/3/29,横向突破策略,聚焦突破策略围歼策略单线策略逼宫策略,,65,2018/3/29,典型问题思考,当不同部门或层级出现意见分歧时怎么办？是首先找反对者还是首先找支持者？判断标准：看反对者与决策重心的距离距离决策重心远：先找支持者再压制
22、围歼距离决策重心近：先找反对者再集中突破,,66,2018/3/29,大客户内部决策突破路线图,大客户突破的SNR,,67,2018/3/29,情景训练：找对人做对事,分组讨论，每组选择一个代表性行业，分析这个行业中的代表性大客户的关键决策层级和关键决策部门，然后制订一般意义上的大客户突破策略，回答下列问题： 首先找谁 如何最快接近并突破关键决策层级？,,68,2018/3/29,找对决策点,,69,2018/3/29,引例,大客户的关键决策点：买贵的不一定买对的,,70,2018/3/29,5.2.1 找对决策点,便利性,经济性,费率,行业经验,客户群体,点哪？,,71,2018/3/29,
23、找对决策点,决策参照系与决策天平对比式突破一般比单点突破更加有效决策参照系是什么？人（内部）、钱、物、竞争者（我方、对方）、时间线（未来趋势、过去经验）、需求线,,72,2018/3/29,参照重点,竞争诉求模式预算诉求模式模仿诉求模式未来诉求模式决策诉求模式避责诉求模式（不要承担决策风险或使用风险）需求诉求模式,,73,2018/3/29,情景训练：头脑风暴,第一步：利用头脑风暴方法，列举出一般意义上的大客户关键决策人做决策时会从哪些方面对比考虑？ 以多为胜。第二步：分组讨论，每组选择刚才选的代表性行业，分析这个行业中的代表性大客户的关键决策人的关键决策参照系，以准为胜。,,74,2018/
24、3/29,讨价还价,,75,2018/3/29,5.3 大客户谈判核心：讨价还价,自检：您是否曾经遇到下列问题报价或还价之后感到后悔拿不准对方的承受能力，很难报价或做价让价后依然无法吸引对方在报价之前很犹豫，总觉得底气不足,,76,2018/3/29,讨价还价心理,价格调查： 模仿客户给销售人员打电话询价，事先准备好的答案都是“太贵了”。看销售人员的反应，统计如右图：,,77,2018/3/29,讨价还价心理,案例： 更加“可爱”的回答 “这种摄像机的价格是多少？” “8950” “这么贵！” “不会吧，没有贵多少，您可以去看看，我们比公司的同类型号并没有贵很多！功能好啊！”3个明显的错误：承
25、认价格很高主动暴露竞争者糟糕的回答方式，信心不足,,78,2018/3/29,5.3.1 如何设计报价和还价,报价技巧报价要高开决不在客户没有认识到价值之前报价报价可以不合理，但一定要到位报价应果断、明确、信心十足不要急于解释报价理由案例：有谁愿意用一流价格买二流产品？,,79,2018/3/29,条件性报价方式,报价设计方式固定式选择式条件范围式折扣式拆分式附加式,适合对象标价、封口价推出多种突出单品促进销量或守住价格吸引注意或价格较高价格复杂且业内惯例排挤竞争或修正报价,,80,2018/3/29,还价设计,千万不要接受第一次出价（一定有问题、后悔没更狠）停顿或者故作惊诧不要急于还价还价的
26、同时要准备好交换条件1/2还价和1/2报价案例： 预期成交价是100，卖方报价120，还价应该是多少？ 卖方报价120，买方还价80，你如何利用1/2报价和还价 原理把最后成交价格提高到100元以上？,,81,2018/3/29,5.3.2 条件性让步技巧,有限让步：让步到对方决定成交的最小限度。异议让步：先异议再让步。交换让步，不对等的让步交换是谈判中的常态。递减式让步，逐步缩小让价幅度。锁定式让步，先锁定让步条件再让步，先表明这是最后一次让步。暗示性让步：“让我考虑”、“我要商量”就等于可以让步，逼供应商多说，自己少说。坚持不让步：毫不犹豫的使用各种论据支持自己，而且要不断重复。,,82,
27、2018/3/29,压价技巧,给对方造成的感觉：放不下、跟不上。敢于提出“无理”要求并还出低价。随时告诉他：其实你能做的更好。整体压价：首次还盘就要定位准确。分拆压价：让对方分拆报价就能挤掉很多水份。始终保持选择余地（即便已经选了对方：我们还有一定的淘汰和流转率要求）。一开始就声明：不和没有让步权限的人谈。永远站在对方角度，让对方有苦有甜。不走回头路，否则定吃亏。,,83,2018/3/29,5.3.3 如何应对价格置疑和拒绝？,当对方对价格置疑时怎么办？暂时冷却，利用价格内化期反问对方理由要求对方还盘强调产品优点提出降价条件假设性推进表示层级限制表示可以让步，转入其他议题,,84,2018/
28、3/29,5.3.4 大客户费率谈判路线图,讨价还价时的SNR,,85,2018/3/29,买方价格内化期,卖方价格内化期,PS,PP,,86,2018/3/29,思考,失败谈判的最大特征就是很快陷入讨价还价当讨价还价无法奏效的时候怎么办?,,87,2018/3/29,情景案例训练,价格谈判,,88,2018/3/29,6 与大客户达成共识的路线,,89,2018/3/29,6.1 引导案例：大客户的决策天平,阿尔卡特投标四川电信,,90,2018/3/29,6.2 如何影响大客户的决策天平,例： “2500不还价” 与 “买3000送500” 2200与1800的房租策略一：组合交易条件,,
29、91,2018/3/29,策略二：改变大客户的对比值,决策点,选择A的利益,1,2,3,BATNA利益,1,2,3,说服对方的唯一途径就是让对方的天平倾斜！例：20美元与17美元工资的斗争,,92,2018/3/29,策略三：先难后易的挡箭牌策略关键：有理由坚持，让客户产生“价格内化期”策略四：不降反升策略，完全改变客户对比值关键：有理由坚持，让客户产生“价格内化期”策略五：聚焦攻击四换策略关键：抓住关键决策人的关键决策点,,93,2018/3/29,7 大客户销售后期的典型情景及其交易条件促成路线,,94,2018/3/29,促成签约,,95,2018/3/29,引例：中美入世谈判中“4月提
30、案”变更,7.1 情景引导案例,,96,2018/3/29,7.2 如何打破谈判僵局和拖延状态,分析产生拖延状态的原因主观意愿客观条件,,97,2018/3/29,客户签约的条件,利弊对比T型表,,98,2018/3/29,7.3 达成交易的时机选择,分析客户心理想要得到 害怕失去尝试心理,,99,2018/3/29,7.4 利益与关系的平衡原理,利益平衡风险平衡心理平衡地位平衡,,100,2018/3/29,7.5 排除后期障碍的系统性策略,促成签约的SNR,,101,2018/3/29,7.6 情景训练： 临门一脚,假设你和大客户已经就大部分谈判内容达成共识，但是对方就是迟迟不肯签约，请你
31、们谈判小组估计对方不肯签约的各种原因并且画出应对的SNR。,,102,2018/3/29,8 如何提升SOW和二次销售,,103,2018/3/29,8.1 二次销售的阻力,主观阻力不用没什么不好，用了效益看不到已经用了但是效益不明显不知道该如何用内部存在反对意见或关系竞争客观阻力实施条件不成熟我方跟追不够提问：还有哪些阻力？,,104,2018/3/29,8.2 二次销售和提升SOW的动力,攀比动力别人做我也做预见动力反正都需要，不如早点买稀缺动力机会难得利润动力能开源节流政绩动力做出点事情看看,,105,2018/3/29,8.3 二次销售及提高SOW的策略,RS1 聚焦突破抓住关键决策人
32、的关键决策点RS2 外拉内推外部找榜样、内部找伙伴RS3 创造对比前后对比、优劣对比、RS4 创造稀缺资源有限、迅速抢占RS5 利益引诱特别优惠、利益分析等方法RS6 盯防竞争防止竞争者进入RS7 把握时机机会难得、时不我待RS8 持续跟追长期跟追坚持（多年跟追大保单）RS9 四换策略换人换时间换地点换议题,,106,2018/3/29,8.4 持续维护与跟追,跟追频率跟追强度跟追议题跟追对象,,107,2018/3/29,情景训练：头脑风暴,每组利用头脑风暴方法，除了已经讲过的促成客户二次购买的方法以外，你们还有哪些具体策略或方法，请利用头脑风暴方法列举出来，列举最多最绝的一组获胜。,,10
33、8,2018/3/29,9 如何插入竞争对手占领的客户,,109,2018/3/29,9.1 谈判人员和客户反应对比,,110,2018/3/29,9.2 ALAB谈判技巧,抓住机会，将计就计，询问客户竞争对手的情况。适当夸赞或认同，鼓励客户多说，了解关键信息（Ask& Agree ）（包括：客户需求、竞争者状况、双方关系）寻找弱点和突破口（Location）对症下药的突出优势（Advantage）报送不同方案供客户思考选择（BATNA）,,111,2018/3/29,9.3 跟追比较,客户不会永远只买一家公司的产品为客户提供比较机会（BATNA）通过了解竞争对手的服务情况发掘客户的各方面需求
34、,,112,2018/3/29,9.4 利用尝试心理,客户尝试心理的表现 愿意倾听更多的介绍 明确表示可以考虑 深入关注细节问题（重要机会！） 讨价还价 答应进一步联系或接受私下宴请,,113,2018/3/29,10 大客户销售中的其它问题应对,,114,2018/3/29,10.1 如何对付“野路子”的对手？,常用策略：逼迫、装聋、狠杀、坚持、迷惑应对策略：不为所动 针锋相对 釜底抽薪 利字当头 冷静客观例：网络域名争夺战,,115,2018/3/29,10.2 如何应对大客户的“货比三家”,对方策略：真比、假比我方应对：主动帮助比较 促成价格内化 主动寻找台阶 找准时机降价,,116,2
35、018/3/29,10.3 应付影子谈判和客户挡箭牌,为什么客户要创造一个挡箭牌或“影子”？策略：留有余地、逼迫让步真实：实际情况的确如此我方策略：盯紧决策人 一开始就声明只和决策者谈话,,117,2018/3/29,11 模拟案例训练,,118,2018/3/29,案例规则和训练步骤：,全班人分两半，各拿A方、B方材料，拿到材料后切不可把自己的材料给对方看。通读全文并掌握关键信息后，拿A方材料的人找B方进行一对一谈判，B方反之。除非最后无法找到对手，否则不允许多人组合谈判。在教室内或周围寻找一个地方谈判，各组之间不能互相影响。在规定时间内谈判，在规定时间结束时无论是否谈成都要回到坐位上，回来后两个谈判者坐在一齐。要留下一点总结时间。结束谈判时双方先交换材料，然后再交流双方的策略。最后为对方打分，回来听案例总结，全班抽查比较。,
