1、1 / 10 大型企业集团优势资源业务协同模式创新研究 近几年，以网络经济、知识经济和电子商务革命为特征的新经济迅猛发展，促使全球市场竞争、企业管理思想和方法发生巨大变化。为适应新的竞争环境，选择和运用新的管理理念和方法，提升企业的竞争力，成为企业生存和发展的必然选择。 一 、 大型企业集团优势资源及其 协同效应 （一） 大型 企业集团优势资源 大型企业集团在发展过程中，形成和积累了大量 企业资源 ，其中 具有共享或输出等特性 ， 能够 促成企业通过协同 手段 获得整体效益最大化的 资源 称为企业的“优势资源”。 集团企业的优势资源来源大致有四个方面。一是 集团各成员企业 由小到大，自我发展过
2、程中形成的资源累积。二是企业兼并，形成的产能、产业资源。三是股权结构的重构，形成的人力、研发等资源。四是企业间战略 合作，形成的企业间 协同资源。 企业集团优势资源可以 分为有形资源、无形资源、人力资源三大类（见表 1.1）。从资源层次的视角，可将企业优势资源 细分为物化型资源、知识型资源、基本能力资源、核心能力资源等细分层次，以便于按照其不同特征研究其针对性协同策略和方法。 表 1：企业集 团优势资源及其类别 序号 资源类型 资源 主要特征 1 有形资源 物化型资源 土地、厂房、设备、资金、 证券、存货、固定资产等 共享度较低、可交易性高、较强的独立展 现价值能力，边际收益递减，受动型 2
3、无形资源 知识型资源 专利品牌、信誉、客户关系、市场资源、战略合作企业等等 较强的共享性、不可编译程度高、对人依赖度高、边际收益递增、可被不同主体重复利用但不消耗，依附于人，使动性 3 基本 能力资源 管理能力、技术（保障及 研发）能力、组织能力 在企业经营中逐步积累和形成，不可编译程度高，边际收益递增、 共享性，依附于人，使动性 4 核心 能力资源 资源整合能力、业务协同 能力等 具有杠杆效应，全局性特征，作用的发挥与组织结构密切相关，依附于人，使动性 5 人力资源 特殊资源 技能、各类关键及高端人 才等等 具有资源“载体性”、智力性、能动性、增值性等特征，作用于其他有形及无形资源，是集团价
4、值增值的根本和关键 （二） 大型 企业集团的 优势 资源 协同效应 大型企业集团具有特殊的价值创造机理， 既不同于一般大型单体企业， 也不同于由众多同质企业构成的企业集群，其特殊之处就在于它能够通过对成员企业资源的重新配置 实现价值创造，即 产生协同效应。具体来说，企业集团内部各成员共同参与和密切配合，通过高效有序的运行机制，各种要素相互契合，内部2 / 10 资源得到有效配置， 形成与竞争对手不同的竞争地位，进而获得高于行业平均水平的绩效， 最终 实现“ 1+1 2”的内部资源 协同效应。 二 、 大型企业集团优势资源 业务协同 模式探讨 模式 是解决某一类问题的方法论。把解决某类问题的方法
5、总结归纳到理论高度，就是模式。 美国 建筑 理论专家 Alexander给出的经典定义是：“每个模式都描述了一个在我们的环境中不断出现的问题，然后描述了该问题的解决方案的核心。通 过这种方式， 可以无数次地使用那些已有的解决方案 ” 。 从不同的角度认识和定义企业集团资源协同的模式，有利于发挥对企业资源协同的指导作用。 （一）优势 资源业务协同行为模式 1、 资源 互补 模式。 当集团内某一公司的某一资源优势 (或劣势 )正好是另公司的劣势 (或优势 )时，双方通过协同可实现 资源 互补，建立互补型资源协同关系。物化型资源因其交易性强的特点，容易通过资源互补实现其协同效用。 2、 资源共享模式
6、。 通俗的说，就是资源的“搭便车”。其特点是 资源 被重复应用而不会因为 应用而得到消减。企业无形资源因其较强的共享性特征，更多的被 作为资源共享模式的研究和实施对象。 3、 资源整合模式。集团资源为了增加各自的价值，经过聚合重组，形成相互交流、浑然一体，协同一致的整体性资源，以实现资源协同功能倍 增和突变。在这种模式中，各集团资源所表现的特征和协同整体特征相一 致。如集团门户、企业集团流程重构、市场营销资源整合等形式。 资源整合的对象不拘泥于资源的存在形式和特征，整合的出发点着眼于企业整体绩效的增值和最大化。 （二）优势 资源业务协同组织模式 从资源协同的组织 层次和具体 形式看，存在 集团
7、公司与成员企业间协同模式 、集团公司内部协同模式 、 集团成员企业间 协同 模式 以及 集团成员企业内 部 协同模式 四种基本形式 。 三 、 大型 企业集团优势资源业务协同途径 研究 企业的各类资源存在于企业各个层次中，并通过设计、 采购、生产、 营销、服务等业务经营活动实现其价值增值。 协同 活动 可以 直接作用于资源本身（如设备 产能 及 各类 资产 在不同成员企业间的 转移、转让等）， 但协同效应更多是通过 业务协同 得以 实现。 因此，从企业资源观出发， 企业优势资源的 协同 途径可以 主要分为 资源协同、业务协同 两大类 。 （一） 资源 协同 资源协同特点是直接以企业优势资源为
8、作用对象。 主要 途径 为 厂房、 设备、土地 等 生产 要素 有形资源的 整合 、渠道 资源共享、智力资源集成应用等。 1.有形资源 整合 有形资源具有“共享度较低、可交易性高”的特征，故有形资源的协同一般通过交易性行为实现。其发生情形可类比为“你缺着，我多着”， 比如当 集团内 某3 / 10 企业 因市场、业务调整等原因产生闲置厂房、土地、设备等资源，而另一成员企业存在此类需求时， 在市场化原则下， 可通过一定的转移（让）方式实现资源的整合。 2.渠道 资源 共享 以 供应商 、 市场客户、上级部门及社会 等 渠道资源为直接协同对象， 共享优势供应商、大客户 、 战略合作伙伴 及上级部门
9、和社会关系资源 ， 通过集中采购 、综合销售 、协同 运营 等方式 实现 渠道资源的价值倍增。 其发生情形类似于“你有我也有， 联合起来 可更优”。 3.智力 资源 集成 在成员企业间 ,跨不同的领域和部门，集中优势人才 、研究研发机构等 资源，通过建立项目组等形式 ,分享信息、 知识 技能 和机构平台 , 实现单个企业无法实现的智力集成，使集团企业拥有单个企业无法拥有的智力优势，解决技术 和管理难题、推动 产品研发和 技术创新 。 （二） 业务 协同 以业务为协同行为的作用对象，包括业 务的合并、整合、剥离以及横向多元化、纵向价值链一体化等协同行为， 以业务手段实现资源的协同效应 。 1.业
10、务相关多元化 从 业务 横向考虑 ， 利用资源与其他产品或业务活动中的某种关联，扩展应用到相关产品、产业或业务中，从而实现资源价值的倍增 。 此途径的核心在于发现和发掘各类产品、业务活动的“关联性”、甚至“通用性”。 例如： 企业以某种技术 优势为核心 ,利用相关技术的通用性 ,将 核心技术同时被 其他成员企业 共享 ,技术优势在企业内部得到了最大限度地扩散和利用 ,降低其他成员企业 研发成本。 2.打造核心价值产业链 从 业务的 纵向考虑 ，依靠企业核心产品和 企业拥有或可控制的 上下游产业资源 , 进行价值链 合 ，不再仅仅依靠单一产 品进行市场竞争，而是从整个产业链角度进行价值分析和价值
11、再造， “串点成线，以线带面”，以产品价值链为核心，带动研发、生产、采购、销售和服务等企业运行活动的价值增值， 提升企业的整体市场竞争优势 。 四 、 企业集团 业务协同 的原则 实践 集团企业 开展 协同目的是追求“ 1+12”的 整体 协同效应， 追求整体效益的最大化。但同时， 集团的各个成员企业是具有 独立的 经济 利益主体，在协同的过程中，必须 坚持适度原则、利益共享等原则 ， 以充分提高 成员企业的参与积极性。 （一） 整体收益原则 “ 1+12”的整体协同效应是目的，也是 协同的最基本原 则。 协同可以给企业创造价值，但同时也会产生成本 ， 同时协同的过程中也会涉及资源及利益的再分
12、配问题，处理的原则就是坚持整体收益最大化。 4 / 10 （二） 利益共享原则 协同行为对所有参与者都有利，才能真正调动起参与成员的积极性和创 造性。具体实践中，协同取得 效益不一定是成员企业个体的最优利益， 但必须能给参与各方都带来价值， 这样才有利于企业集团成员之间建立长期协同合作关系 。 （三） 适度协同原则 作为企业集团的“协同”活动，不是“行政命令”， 更 不是所有的协同都需要集团去推动。 “协同”的使动主体和受动主体要有“适应性” ，适应自身 企业实际、适应“ QCDS”的市场化运作原则 。 特别是针对 适合自主推进的活动，集团应鼓励和推动成员企业自主积极开展 ，做到“有收有放 ”
13、。 （四） 动态调整原则 协同机会 不是 静态的 ， 会 随着 企业内外部环境条件的变化而动态变化。对协同机会的把握和具体实施方式，要做出动态调整， 使整个企业集团获得持续性竞争优势。 （ 五 ） 适度激励 原则 协同活动的推进，同各成员企业的日常经营活动相比有其特殊性，其综合性、跨领域、跨组织等特性，决定了 在 实践中 不但要强调协同效益在成员企业间的利益共享，同时也要考虑参与协同项目人员的绩效激励问题，通过 适度激励手段刺激和提高参与人员的积极性和 创造性 。坚持对个体成员的适度激励原则， 一定程度上也是体现了“责权利”的统一。 五 、 优势资源业务协同体系建设 （一） 协同 体系构成 业
14、务协同体系 应该具备基本的“支持、运行和管理”三大功能，才能实现业务协同的协调运行。 根据业务协同体系的层次结构关系，初步建立了协同体系的环形结构 模型（图 5.1）。 图 5.1 协同体系结构模型 在体系每一个层次内，三大系统的各功能单元相互联系和作用，形成彼此依存共同作用的各种机制。在 支持 系统内，有信息传递和处理机制、人员和组织保 障机制以及制度保障机制 等，在运行系统 里有价值选择机制、利益分配机制及激励机制等，在管理系统内有制度建设和完善机制、文化理念建设和推进机制等。环形结构模型为协同体系的搭建和完善提供了结构型参考。 5 / 10 （二） 业务协同 体系 的顶层 设计 为追求企
15、业集团协同效应的发挥，在集团层面必须对业务协同的支持、运行和管理系统进行顶层设计，为协同活动提供资源和平台支持、提供规范化的流程和制度依据，在此基础上实现规范和高效推进。 1.业务协同体系的 顶层设计 指导原则 （ 1） 结构性设计原则 业务协同体系可以围绕其三大系统 及其结构模 型 、结合企业采取的实际协同策略进行顶层设计。 集团进行业务协同的出发点和根本目的是追求“ 1+12”的整体协同效应 ，但无论是协同成本的投入、还是协同绩效的分享，因为涉及各参与企业的利益，使得各成员企业的参与意愿和积极性 存在差别，一定情形下 会影响到整体协同效应。所以 顶层设计首先要解决的是各成员企业参与集团整体
16、协同的积极性问题，解决这一问题的关键是利益分配和激励机制 ，利益分配和激励机制是顶层设计的难点、重点和核心。在此基础上，对协同体系的支持、运行和管理系统进行统筹考虑和设计 ， 以确保协同体系的有效运行 。 （ 2） 适应性 原则 适应性原则指协同体系的顶层设计要适应企业内外部客观条件，特别是要同企业的协同业务发展阶段相适应。 企业的协同实践可以分为三个阶段，业务协同体系的设计应 在全面考虑 的基础上应有所侧重。 第一阶段，探索学习阶段。在业务协同推进之初，有必要通过集团的强势主动推进 。推和拉双手并重，注重协同理念的宣贯和基本方法推进。 第二阶段，实践和发展阶段。当有了一定的协同理念的人员，协
17、同项目开展到一定成效时，这个时候主要促进各权属公司发挥积极主动性。 第三个阶段，成熟和提升阶段。 集团有了比较好的协同文化，要形成自 主运行的协同机制， 协同逐渐上升为企业全体成员的文化认同 。 2.业务协同体系的顶层设计 （ 1） 支持 系统设计 组织 保障机制 、信息 沟通和处理机制、 业务 机制及其 平台、资金支持 机制及平台等构成了协同体系 支持系统， 支持系统设计即是围绕此类机制和平台进行。 1） 组 织 保障机制 设计 业务协同是跨各企业层级、同时在各层级内跨部门的一项活动，有必要成立专门的业务协同部门以便于专门推进。适宜的做法是采取项目管理的方法建立 三层次组织机构。第一层次 在
18、集团层面 成立指导委员会， 全面负责合作活动 、 监督和指导项目实施并设定目标 、对重大问题进行 决策 、 确定 业务协同 领域 和项目等。第二层次是集团层面的 项目管理办公室， 负责 项目 监督和 协调 、 资源 调配、数据分析和处理等。第三层次是各参与成员企业的 关键业务人员 组成项目小组，负责6 / 10 具体活动的推进和实施 。 2） 资金支持平台的建设 在产业协同项目中，新品研发、样品制造、新品验证及优化、市场宣传推 广等过程中需要较多资金投入。特别是产业链下游的整机（车）环节，因配件采 购、回报周期更长等原因，资金投入压力更大。由单个企业承担产业协同项目的初期资金投入，不利于充分发
19、挥各权属企业产业协同的积极性。 为此，有必要在集团层面成立协同资金支持平台，引导和促进各成员企业参与集团战略类协同项目的推进。 图 5.2 *集团产业协同基金管理流程 在资金支持平台的建立和运行中，要坚持“按照比例，分批投入、规范流程、专款专用”的原则，通常情况下，集团在项目实施周期内，根据项目资金投入预算计划，按比例分批投入。 3） 信息 沟通和处理 平台设计 对大型企业集团而言，信息一旦被局限或者封闭在集团某一个企业或者少数企业时，协同机 会将难以获得。信息技术的发展为信息的沟通和处理提供了条件。借助信息化手段，建立企业集团协同信息库，实现信息的高效沟通和处理，是企业集团进行高效协同的必由
20、途径。 （ 2） 运行 系统 设计 支持系统是协同基础，为协同提供资源和平台支持。 运行系统 的顶层设计主要针对价值选择、 协同业务 整体运作 等 进行 ，着重解决协同机会发现和付诸实施的 流程 问题 ，通常情况下，在集团层面可以采用项目管理的方式建立业务协同运行的基本机制。 1、项目立项 。 各权属公司可向集团提交集团产业协同项目立项申请书，对项目投入、项目收益、项目人员及资源保障、 项目推进计划等内容进行说明，按程序获得批准。 2、项目评审 。 集团成立协同项目评审委员会，并建立评审专家库，组织对协同项目的定期评审，原则上每年组织一次，特殊项目根据需要经评审委员会批准7 / 10 后临时组
21、织。 3、项目实施 。 集团级产业协同项目获批后，各参与单位按照项目计划落实和组织推进，集团对项目进行协同推进和督促检查，提供相关资源的协同支持。 4、项目验收 。 集团级协同项目在实施完成后，实施单位提出申请或集团根据项目实施进度提出（阶段性）验收要求，组织相关专家进行评审验收。 5、项目收益管理 。 集团对集团级产业协同 项目收益情况进行监控和管理， 并从收益中获得收益提成。 协同项目收益水平 同时 作为集团协同政策制定、项目立项评审等相关工作的依据进行应用。 （ 3） 管理 系统 设计 在集团层面， 需 建立系列化的规范和 制度 ，对协同体系的支持系统、运行系统进行规范管理， 对协同业务
22、的范围、原则和流程进行整体性的设计。 理念文化的作用 使 协同成为成员企业所有员工的 “天然意识”和 自觉 行为， 制度是工具，是文化理念的显性表现，管理系统的设计 的 根本是要做好集团层面的协同文化理念建设。 将“协同”作为集团新核心价值观在实践中加强建设， 培育和发展协同文化，提升“ 协同创造价值”的协同意识。 具体可以通过 业务人员轮换 、 综合性论坛和协同培训等途径进行实施 。 六 、 ZG集团 业务 协同 SWOT分析 以及业务协同探索与实践 通过对企业内外部环境和 影响业务协同的相关 因素的科学分析，采取适合企业实际的针对性策略，是确保企业获取协同效应的有效方法。 ZG针对业务协同
23、工作，在进行 SWOT分析基础上，确定了业务协同的实施策略，为确定协同业务的策略和实施重点提供了依据。 （一） 山东 集团业务协同 SWOT分析 （ 1） S-O分析 ： 近年来， 企业发展规模化、 国际 化以及信息化程度日益提 高，ZG集团在发展壮大过程中形成了丰富的企业运营资源， 成员企业间业务关联性使业务协同成为企业发展 内在要求 ， 企业 应 充分认识协同对于集团整体发展的巨大作用 。 （ 2） W-O分析 ： ZG集团成立时间短、各权属公司之间的管理和文化存在一定差异、 集团总部对于各权属子公司的具体业务管控 较弱 ， 应进一步加强集团总部Strength 1.集团高层领导对协同的高
24、度重视 2.大型企业集团的优势资源 3.集团内部构建形成的黄金产业链 4.企业在战略层面的管控能力 Weakness 1.集团总部的非业务管控型特点 2.总部可支配资源有限 3.集团业务协同机构和人才 4.各权属公司文化及管理差异较大 Opportunities 1.信息化技术发展提供了有利条件 2.国际化、多元化和集团化的大趋势下，市场需求为协同发展提供机会和条件 3.各企业之间业务关联存在对协同发展的诉求 Threats 1.目前严峻的经济形势构成阻碍 2.协同工作的成本对亏损企业造成额外负担 3.各企业在协同过程中的利益和风险考虑不同导致分歧 8 / 10 及各级权属公司业务协同机构和职
25、能的创新和建设，引导和促进各级成员企业间的文化和管理融合， 同时要 借助信息化等手段加强 业务协同机制 和平台建设 。 （ 3） S-T分析 ： 目前外部经济大环境和装备制造行业 表现 低迷， 集团各个企业 应从 战略高度统一认识， 通过有效协同来提高资源利用效率 ，以内部黄金产业链的打造应对当前及未来市场 。 （ 4） W-T分析 ： 企业间协同工 作中存在的意见分歧或者矛盾，以及协同工作所带来的额外成本负担， 需要通过集团协调调度，在业务协同方面必须对集团顶层设计进行有效创新，以加强相应的资源配置 能力。 具体实施过程中， ZG集团确定了 “ 推进产业协同，打造集团完全竞争力产品价值链；进
26、行产品协同， 促进 集团内产品零部件协作配套； 开展 外部协同， 加快与外部企业集团 协同合作； 实施 产业政策协同，发挥集团协同效应 ”的协同策略 。 （二） ZG集团 业务协同探索与实践 ZG集团 在产品协同、产业协同、采购协同 等 方面 进行了 重点 探索和 实践 。 1.集团内 产品协同 ZG针对叉车产品 内部 配套， 在 调研分析基础上梳理 15个零部件产品信息， 发掘潜在合作机会 ， 协调相关成员企业推进。目前 YC4900发动机已在 集团内相关 叉车产品上 试装配套，具备市场推广条件。 集团内 T公司 货叉 等产品 已经开始在 B公司 叉车上进行试装验证。 针对混凝土机械的技术及
27、市场现状， 通过现场调研，明确 了需解决的 混凝土产品问题现状，确定并实施“ TC公司 、 SQ公司 联合开发无副车架底盘及上装的专用搅拌车， FT公司 研制 专用系列减速机，提高整体性能和技术含量”的协同措施。 2.集团内 产业协同 ZG集团围绕推进打造产品差异化优势，以“液压动力总成” 的研发和产业化为技术平台，着力打造“ 发动机 +液压 技术 +智能化控制集成”的挖掘机、全液压推土机、道路机械等工程机械完全竞争力产业链。 ZG集团组织产业链上各相关成员企业通过对接，协调分析确定产品的协同推进目标和分解计划 ， 组织成立项目指导委员会和工作小组、确立项目推进程序和项目协同机制。在项目推进过
28、程中，坚持“适时跟进、月度现场调度、季度整体协同”，推进各项工作措施的高效实施 ， DH*全液压推土机、 SR*压路机等产品 目完成性能测试，各项技术性能指标达到项目设计要求。 3.外部联合 采购 ZG集团 为充分发挥国内外采购渠道 优势 资源，协同国内外各级 相关 成员企业，建立规范的联合采购推进流程， 遵循 “三度原则”（区域重合度、供应商重 合度、技术重合度）综合分析确定联合采购物料对象， 按照“项目价值及可行性分析、项目组织建立、方案及流程设计、项目实施以及项目总结改进”循环推进的方法协同推进联合采购 。 9 / 10 6.2.1联合 采购业务推进流程图 6.2.2三度分析 模型 20
29、14年第一轮四类物料 50个零部件的联合采购已经进入实施阶段，第二轮 铸铁、钢材、座椅和油缸四大类物料 600多个零部件进入供应商报价和可信性审查阶段，可 为成员企业 实现年度采购 质量的大幅提高和成本的显著降低。 4.对外 销售协同。 ZG集团探索 建立销售渠道和客户信息共享机制 ，对战略性合作客户资源，通过集团平台进行产品和服务的协同整合，立足为客户提供系统化项目解决方案，延伸同其他成员企业的战略和业务合作关系。 同外部 企业集团的 管理、技术和产品等信息交流和 合作 逐步深入。 七 、 协同创新带来 的 新业态革命 展望 企业集团“协同效应”的巨大价值使 相关 研究不断深入和丰富，在互联
30、网背景下、在国家进一步倡导科学发展、深化产业升级和结构调整的要求下，“协同创新”必 将带来一系列的业态变革，形成新的业界形态。 （ 一 ）协同 将 作为一种 企业 生存基本准则而存在 在互联网背景下、在信息技术的快速发展中，不具备共享和合作精神的个人和企业将逐步因效率低下、市场反应迟钝而逐步淘汰。当前市场不景气，许多企业面临困境，表面上是产品或者是市场的问题，就其实质是在企业发展过程中没有很好的处理同客户，特别是最终市场客户之间的价值“让利”问题，首先要考虑最 终客户的体验和价值需求，否则市场一旦出现波动，首先受伤的就是此类企业。企业的发展随着信息化时代的到来而逐步回归到企业产生的本源“降低交
31、易成本，为客户省去不必要的多余资源附加”，而不单纯是 “盈利”。 “协同” 将 作为企业的生存哲学，指导企业的长期发展。 （ 二 ） 协同思维 使产品价值的传递方式发生 根本性改变 在协同思想指引下， 纵向产品链上的每一环 将按照整体（最终）价值增值最大化进行产品价值分析和技术设计，直接面向产品最终用户的价值被前所未有的高效、真实的向产业链上方传递，“客户满意”和“客户价值实现”成为每一个产业 环节要考虑的首要问题。各环节之间将会以前所未有的一致性来认识最终端客户对他们的共同作用，各环节将更容易做出让步和合作，从而为产业链的每一环提供更大的利益空间。 最先认识并达到这种业务协同一致性的行业产业
32、链条， 各环节 会以前所未有的热情和重视程度来 重新审视 “最终客户”，并以 其 价值体验 指导自身改革和创新 ，10 / 10 从而 获得独特的市场竞争优势 。 （三 ）协同研发和制造 将促生新型产业集团形式 在社会 协同运行机制背景下，没有任何一个企业可以脱离协同而进行单打独斗，简单的进行规模扩展以规模实现成本竞争差异化也难以继续获得并巩固市场，协同研发将以互联网、信息化、大数据为重要载体， 进行协同合作，具备 开放的企业“协同精神”， 以开放的心态， 企业才可能获得立足和发展。 同时，企业的协同研发和协同制造将进一步降低对“形式化集团”的依赖性，将会出现敏捷制造下的“维 基型企业集团”，它有时并不以股权、战略合作等固化形式来确定，而是 一种“基于高效信息共享的产业和技术默契”来自动建立和自发形成的“产业集团关系”，组合和分离的速度会因为信息的高效共享变得更快、更频繁。
