1、现场管理,5S,目录 Contents,5S概述,活动与效用,推进步骤,常见问题,1,2,3,4,方法与工具,5,5S概述,1,1955年 起源于日本 安全始于整理 终于整理整顿,50年代,60年代,70年代,80年代,90年代,21世纪,准时生产方式 丰田公司,丰田精益生产方式成熟 5S体系逐渐完善,5S体系书籍问世 中国引进5S 精益生产方式书籍问世,5S开始普及中国 5S、7S等 5S提升至新的高度,5S概述,整理、整顿、清扫、清洁、素养的日语外来词汇的罗马文拼写时，它们的第一个字母都为S，所以日本人又称之为5S。 5S是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这
2、是日本企业独特的一种管理办法。,What is 5S,区分要用的和不要用的，不要用的要清除掉。,定义,目的,推行要领,节约空间,全面检查作业场，包括看得到的和看不到的 制定需要和不需要的判别基准 清除不需要物品 制定废弃物处理方法 每日自我检查,要与不要一留一弃,原辅材料 在制品 成品 半成品 边料脚 零头 余料 废品等,设备设施 工装夹具 零配件 机修工具 模具 工控器材 IT硬件等,墙壁 地面 通道 门窗 顶棚 工作台 线路 悬挂物 看板等,生活用品 卫生洁具 办公用品 消防器材 标识等,物料,设备,空间,其他,对象,现场检查,要与不要,清理不要,整理必要,日清日高,对象,区分要与不要,需
3、要,不需要,急需,应用 方法,需要 程度,弃用,偶尔使用,部分弃用,另作他用,整顿,非急需,基准表,基准表,要用的东西依规定定位、定量地摆放整齐，明确的标示。,节约时间,要落实前一步骤的整理工作布置流程，确定放置场所规定放置方法划线定位标识场所物品,科学布局 取用快捷,三定原则：定点 定量 定容,定义,目的,推行要领,整顿效果明显,寻找物品示意图,分析现状,物品分类,定置规则,实施,名称、类别、放置等情况进行规范化的调查分析，找出问题的所在，对症下药,把具有相同特点或具有相同性质的物品划分到同一个类别，并制订标准和规范,按照决定的储放方法，把物品放在该放的地方，不要造成有些物品没有家,根据物流
4、运动的规律性，按照人的生理、心理、效率及安全的需求来科学地确定物品的场所和位置,实施检定表,清除工作现场的垃圾，并防止污染的发生,保持工作现场内干净明亮,建立清扫责任区 人人参与，责任到人 与点检、保养工作充分结合 执行例行扫除，清理垃圾 调查污染源，予以杜绝 建立清扫基准，作为规范,清除垃圾 美化环境,核心内容：设备点检,定义,目的,推行要领,规范的设备点检：,路线图,点检部位照片图,点检部位指示,点检示范图,点检表,整改前,整改后,设备底下油污满地，难以清洁，影响形象，并容易对产品造成污染,增加接油槽，消除污染源，美化现场环境，不污染产品,将前面的3S实施的做法制度化，规范化，贯穿日常行为
5、，持续实施,通过制度化来维持成果，并显现”异常”的所在,落实前3S工作 制定考核方法 制订公司有关规则、规定 推动各种精神提升活动 教育训练,洁净环境 贯彻到底,核心内容：标准化、系统化,定义,目的,推行要领,清洁的作用,维持作用,改善作用,清洁起维持的作用，将整理、整顿、清扫后取得的良好成绩维持下去，成为公司内必须人人严格遵守的固定的制度。,对已取得的良好成绩，不断地进行持续改善，使之达到更高更好的境界。,通过前阶段4S的活动，让员工自觉遵守规章制度，养成良好的工作习惯,提升员工个人素质，养成工作认真规范的习惯,持续推动前4S至习惯化 制定共同遵守的有关规则、规定 教育训练 推动各种精神提升
6、活动,形成制度 养成习惯,核心内容：习惯改变命运,定义,目的,推行要领,活动与效用,2,5S,S,Q,C,D,E,M,零亏损 零缺陷 零浪费 零故障 零等待 零事故 零投诉 零缺勤,创造8“零”企业,积极严格地推行5S 能为企业带来8“零”效应 消极懈怠地推行5S 8零变不灵,最佳推销员,节约能手,安全专家,标准化的推进者,创造愉快的工作场所,消除安全隐患 减少工伤事故,整洁环境 身心愉悦,规范作业 品质保障,空间 时间 效率,整改生产现场，导入全新物流渠道,5S管理,如果企业是一棵大树，那么5S是埋在地下的根 根越大，树木也就越大；根越小，树木的生存越受到影响,5S推进步骤,3,不同时代的5
7、S推进步骤,成立组织,5S活动是集体战役，需要企业全员参与、协同作战、积极配合，需求企业领导者组织、协调，才能很好地完成任务。成立临时性的领导小组。企业最高领导人担任组长，根据企业组织结构成立不同的工作小组，组长由部门责任人兼任。,图上作业,厂区平面图 车间平面图 通道规划图 设备定置图 物料定置图,宣传培训,拟定计划,根据项目前期的调研、诊断与策划方案，以及车间（厂区）平面布局推演，拟定企业的整体推行计划； 明确计划责任人、执行人等，并进行风险评估； 根据推行计划的预算并准备企业人力、物力与财力。,计划,实施,检查,纠正,成本 时间,成本 时间,增加 成本 时间,计划周全 目标明确,计划欠周
8、全 目标不明确,无计划或计划不周全，容易导致成本大幅增加,P,D,C,A,P,D,C,A,样板工程,以样板工程为标杆，确立项目实现目标； 按项目计划与目标，分期分阶段分部门开展工作； 每个阶段设计并确认项目方案； 组织相关员工实施阶段工作要领培训； 按项目计划准备实施。,分段作业,根据检查标准组织人员进行自检和巡检； 责任部门及时进行纠正、整改； 5S小组建立预防机制，举一反三，消除隐患和潜在问题； 根据检查结果进行现场针对性辅导。,5S小组组织人员按考评标准进行检查打分； 奖励优秀部门，扶助落后部门； 总结优秀经验和落后教训，做为教材引导员工积极进取。,巡查考评,巡查,考评,活动进行一段落后
9、，将大家召集起来，由每一组针对自己开展活动的情况进行总结，展现改善成果及心得体会。旨在交流，共同提高。,综合分析,通过PDCA循环，不断确立新的目标，不断提高现场综合管理水平，让企业成长为参天大树。,常见问题,4,0,是什么原因造成效果反弹,60,75,90,原因,原因/解决,领导意识,员工意识,活太忙，加班都赶不及 推进5S没有意义 公司好坏跟我没关系,我们公司比较特殊 员工太难管，根本不听话 咨询公司帮忙做就可以,有问题的企业,优秀的企业,现场表现,管理问题,意识问题,重生产，轻现场,重现场，轻生产,原因/解决,现场是搞不好的,方法总比问题多,原因/解决,现场根本搞不好的 现在已经很好了
10、做5S又不能赚钱，还影响赚钱 5S就是大扫除 做5S不就是应付检查吗 活太忙，加班都赶不及,原因/解决,改变一个习惯需要21天,条件变了 原来的良好习惯并不一定值得 坚持,原因/解决,5S只是生产现场员工的事情 开展5S活动主要靠员工自发行为 什么事都要我来做，却一点权力都不给 这液压车不归我管 责任区域不明确，不清晰,原因/解决,培训不到位 条件不成熟 缺乏硬件支持 急于求成,原因/解决,出个规定就是用来处罚大家 奖励目标定得太高 他做的不如我，居然也能有奖励 老早就改正了，现在才来处罚我,方法与工具,5,5S推进常用工具与方法,红牌做战法,定点拍摄法,沙盘法,标杆法,看板管理法,红牌作战即
11、使用红色标签对工厂各角落的“问题点”。找到问题点，针对问题点悬挂红牌，让大家都明白问题所在，并积极地去改善，从而达到整理、整顿、清扫的目的。,红牌做战法,及时发现 快速整改 强化员工意识 提高习惯养成速度,一般可以马上改进或修改的，就没有必要去挂红牌,定点拍摄法,直观效果明显 保存资料，便于宣传； 让员工看见改善前后的效果对比； 鼓励员工积极改善。,站在同一地点，朝同一方向，同一高度，用相机（或摄像机）将现场改善前、后情况拍摄下来，再将改善前、后对比照片在目视看板上展示出来。,作用,看板管理法,是将期望管理的项目（信息）通过各种管理板揭示出来，使管理状况众人皆知。,沙盘法,将企业厂区、生产现场
12、模拟沙盘（平面布局图），通过图上作业获得现场布局优化方案，推行过程借助硬件固化布局与管理、作业行为。目标：运筹帷幄，决胜千里 重点：图上作业，硬件先行,优先选择企业内能够短期取得巨大改善并易于固化改善效果的区域，作为5S推进突击区，完成后该区域为标杆，在企业各区域逐步推进5S 重点：集中优势，突击重点,标杆法,5S是一项5心工程,不到长城非好汉 不见黄河心不死,自信人生二百年 会当击水三千里,锲而舍之 朽木不折 锲而不舍 金石可镂,车到山前必有路 船到桥头自然直,只要功夫深 铁杵磨成针,5S,5S管理精髓,全员参与,全过程,全效率,董事长到一线员工 包括所有相关部门,产品生命周期 从研发至废止,只有起点没有终点 综合效率挑战极限,5S是一服西方的“中药”，只要认真地“煎”，慢慢地“喝”，长期坚持下去，您的公司就会体现出一种超凡的活力和希望。,体制化是这样一种东西，一开始你排斥它，接下来你习惯它，直到最后你离不开它。,THANK YOU!,
